钢材会议发言材料汇编.docx
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钢材会议发言材料汇编
2003年钢材营销交流研讨会发言材料
----某铁路物资公司
某铁路物资公司开展面向社会市场的钢材销售始于九二年以后国家对生产资料经营的放开。
但真正从社会市场做起是从九八年开始。
几年中从艰难的起步到逐步对市场有所了解，走过了十分曲折的路程。
但通过市场的磨炼，使我们长了见识，也知道我们能做什么，该做什么。
下面对我公司钢材营销情况做一简要介绍。
一．开展对外销售钢材的背景
北京公司开展对外钢材销售，有它特殊的客观原因和本身的特点。
同时自身的业务基础也起了促进作用。
大家知道北京办事处是九个办事处中较小的。
金属材料供应在计划经济时期只是一个供应办事处。
自己负责的钢厂只有首钢和包钢，供应的品种很少，供应量也很小。
自身没有优势，在铁路系统内占的比例很小。
九五年以后，铁路大建设高潮过去了，铁路造车任务也急剧减少。
而我们库内还为铁路储存着大量的钢材。
随着时间的推移，锈蚀日益严重。
大量的库存还占用了巨额的资金，要支付大量的利息。
为了解决这些问题，九七年开始，我们开始处理积压库存。
而铁路内部消化这些库存很困难，资金也不能及时回笼。
在这种情况下，我们开始向社会推销库存。
在销售过程中，和社会市场有了更多的接触，对社会也有了一定的了解。
逐渐地向社会销售积压库存钢材。
在业务往来地过程中，一些客户也开始了解我们，经常向我们找一些材料。
使我们对社会市场需求有了一些了解，发现我们在一些方面具有一些优势。
因此，在九八年库存积压钢材处理逐步完成以后，开始尝试对社会销售一些品种的钢材。
北京公司走向社会销售钢材，还由于它自身业务发展的需要。
当时随着铁路需求的减少，大量的业务萎缩，优钢、管材、建材等大路货没人要，业务人员开展业务很难，很多业务人员没事干。
这样组织出一部分人，开展钢材的推销。
进而使这批人开始对市场有了认识，搞起了钢材销售。
由于各种困难和不利因素，使我们走出了铁路的圈子。
由于社会市场的广阔和未来的前景，使我们看到新的生存机会。
进一步的尝试、探索给我们鼓起了勇气。
在这种情况下中铁物资开始了对外钢材的销售。
二．钢材销售的发展过程
北京公司对社会市场的钢材销售，是从九八年开始的。
九七年在处理库存的过程中，我们接触了许多路外钢材经营单位，并逐步建立了业务联系。
随着业务的开展，我们对市场有了进一步的认识。
在处理库存的过程中，我们和保定的一个经营单位建立了联系，在交往中，彼此加深了了解，业务也不断扩大。
经过一年的努力，积压库存处理很快，同时在当地也打开了一些市场。
双方有意继续扩大合作，开展真正意义的市场经营。
于是双方决定在保定联合经营，双方各自发挥自己优势。
当地建材有较好的市场，而北京公司又有资源渠道。
于是从九八年开始，我们在保定经营首钢建材。
由于经营品种质优、价格合理，合作伙伴又有地利优势，销售局面很快就打开了，销售量也稳步增长。
逐步在当地站住了脚，并在市场上产生了一定地影响。
我们公司大红门材料厂现有的仓储设备能力、运输能力和仓库管理水平都是开展钢材销售的有力条件和优势，同时经营办公又在一起，可以极大地方便客户。
但由于没有进入市场，没有市场意识，使这宝贵的资源浪费了。
保定市场的开发成功，极大地鼓舞了我们进一步把钢材销售的决心。
同时也发现了自己的优势。
于是我们决定搞自己的钢材销售市场。
由于自身的品牌，经营产品的品质和我们人员的素质都是一流的，很快在行业内有了一点名气。
但由于开始还不太熟悉市场的规律，初期销售规模很小。
通过和用户和同行的交流，我们开阔了视野，也认识到我们应该做大做强。
我们调整了策略，价格、品种更贴近市场。
销售量很快有了明显的提高，用户也更认可我们。
北京公司大红门材料厂迅速在北京地区具有了一定知名度，北京公司销售大型钢材在北京也小有名气。
随着北京城市建设规模的不断扩大和迅速发展，北京市的钢材销售量也不断扩大，并在其郊区形成了一定规模的钢材市场。
钢材市场的建立对我们参与竞争、拓展市场、扩大营销是一个非常有利的条件。
同时，我们自己在组织市场营销的过程中也意识到，钢材市场是有形市场，这种市场我们还不可能完全依据自己的力量造就，必须借助优势，为我所用。
于是我们积极组织人力，配备一切必须条件，在北京的清河钢材市场建立了第一个钢材经营部。
通过积极参与市场，参与竞争，很快在市场中打开了局面，并在其中赢得了一席之地。
清河经营部拓展成功以后，我们又及时地抓住时机建立了百子湾经营部，形成在北京主要钢材市场都建立了经营部，这样我们的销售覆盖在北京地区的东部、南部、北部大部分地区形成了比较合理的经营布局，形成了一定的钢材销售规模，大幅度地提高了市场占有率。
北京公司几年中在北京发展迅速，但北京的发展空间毕竟有限。
如果我们要继续扩大市场份额，就要走出北京的限制。
而国家开发大西北的战略，给我们提供了一个机会。
我们看到西北发展的潜力，看到西北发展对资源的需求。
决定在西安设立我们的外埠经营部。
在西安办事处的大力支持下，西安经营部顺利的建立，借鉴北京钢材销售的经验，西安经营部较快地适应了当地的环境，用了较短时间，使销售进入正常状态。
之后我们又建立了廊坊经营部，这两个经营部都保持这良好的销售势头。
在钢材销售的开发过程中，我们紧紧围绕利用我们的优势，发挥我们的优势这个原则。
由于大型材比较偏，需求少，一次需求量大，要求投入较大，一般经销商不愿做，也不想做。
我们和包钢有着良好的合作关系，又有一定的资金优势，因此我们从大型切入，照准了市场点，使市场开发能够较顺利进行。
包钢大型做强以后，我们又适时地和其他型材厂家合作，使我们型材形成系列，并形成竞争优势。
为了保持优势，我们积极寻找适合自己的产品。
九八年马钢H型钢刚刚投产，在国内市场的知名度很小，销量也很低，同时H型钢作为一种新兴的环保型产品在国外早已广泛应用。
我们得知这一信息后，果断下决心，与马钢磋商，通过我们的积极争取，取得了马钢H型钢在北京地区的销售代理权，取得代理权以后，我们积极努力地促销，2000年代理第一年就成为马钢H型钢的第三大代理商。
由于业绩突出，得到马钢的认可，我们又取得了H型钢在西北的销售代理权。
从而使H型钢成为北京公司的一个优势品种，也是市场销售的一大支柱。
通过不断的努力，北京公司钢材销售，由小到大，由一点到形成网络，形成了自己的销售特色，具有了一定的竞争力和影响力。
三．销售机构组织
随着北京公司钢材销售的不断发展，人员也从开始的两三人到几十人。
随着销售规模的扩大，逐步形成了分工明晰的组织结构。
根据资源、品种和钢厂的分布，组成了三个资源组，负责组织不同品种，不同钢厂的采购业务和资源的分配。
完成从订货到催发货，从入库到发票入帐的全部工作。
根据销售的需要，组成了以既有的销售网络组成的经营部为主的现货销售队伍，负责直接对外销售，资金的回笼，实物的管理，及配送供应工作。
同时，根据特殊品种的需要，组建专职推广销售队伍，负责市场的开发和用户的服务。
建有以资源采购人员组成的价格小组，负责销售价格的制定和调整。
资源组对销售经营部有业务指导的职能，并负有信息通报的任务。
市场销售人员负责市场信息的收集。
经营部和资源组由金属部统一领导指挥，安排工作。
四．经营方式
北京公司的钢材销售由于建立了自己的销售网络，销售主要通过销售网络直接销售。
各经营部主要以现货销售为主，销售方式为批发、零售。
由于各个经营部都是建立在钢材市场中，和周围的经营单位建立了良好的关系，而北京公司资源和资金的优势为中小经营单位创造了良好的物质基础，我们的库存就成为他们的库存，由于他们不组织资源，也减少了竞争的冲突，使双方共赢。
而我们销售又是现款现货，从而避免了资金的风险。
除现货销售外，我们还选择了一批信誉好，有实力的经销商，开展分销批发业务。
由于形成了长期的合作关系，形成了稳定的销售份额。
在经营过程中，我们和一批最终用户建立了业务关系。
由于我们的供应保障能力较强，一些生产企业希望形成稳定的供应关系，这也正是我们多年物资供应的优势。
因此我们和一些大型机械制造企业、大型建筑企业建立了直供、直销业务。
由于这些企业承揽的都是大型项目或重点工程，销售量大、效益好、影响面广，为我们的企业树立了良好形象。
五．市场经营的压力和挑战
钢材市场由于国家拉动内需的财政政策起了一定作用，近几年效益有所好转，吸引大批进入者，竞争越来越激烈。
因此这是一个高风险、高投入、低效益的行业。
作为一个经销商在市场和钢厂的夹缝中生存，困难就更大。
我们几年的发展过程，也是我们付出代价的过程。
我们经历了多次钢厂降价，造成库存降价赔钱。
高价钢材发给你后钢厂大幅度降价。
有时损失是相当惨重的。
同时市场的波动，经常造成经营的不确定。
使你无法把握市场的脉搏。
在市场好时，往往资源又成为经营的制约。
经常造成合同不能兑现，使你没有资源，无法维持正常的销售需要。
而市场中经销商之间的竞争就更是你死我活了，经常为争夺用户不惜动用各种手法，甚至是威胁、恐吓。
而经营中设置障碍的又来自方方面面，地方保护，执法部门的枉法，以及一些人员的刁难，使你到处遇到难题。
在经营中，我们的压力和挑战还来自内部。
管理的水平跟不上市场的发展水平，人员的知识和素质的提高适应不了变化的需要。
竞争意识，服务理念还存在很大差距。
而最关键的是我们缺乏大批的懂经营、会管理的优秀人才，这将会制约我们的发展。
同时民营企业的超速发展成长也向我们发起了挑战。
我们现在还面临很多问题。
北京公司开展钢材对外销售也只有短短几年，我们在初步的尝试和探索中感觉问题很多，通过这次交流，会对我们提供很多有价值的参考和有意的帮助。
通过交流，会促进我们钢材销售的发展。
2003钢材营销交流研讨会发言材料－武汉
----中国铁路物资武汉公司
一．武汉公司建立钢材区域网络分销体系情况介绍
2002年，在总公司党委的正确领导下，武汉公司全面贯彻落实总公司工作会议精神，密切结合企业自身实际，确立了公司改革与发展的总体思路（即“解放思想、实事求是、与时俱进、团结奋斗”的工作指导思想；实现“第二次创业”的奋斗目标；“以政绩论位子，以贡献论分配”的考核评价指导原则），充分调动全体干部职工的积极性和创造性，紧紧围绕企业效益最大化这一中心任务，具体实践“两个突破”，推进“两个创新”，积极探索和完善钢材经营区域网络分销体系，2002年公司主业与多经共完成钢材经营27万吨，同比净增13万多吨，公司跃居武钢“五星级代理商”首位。
从目前情况看，武汉公司各项工作特别是钢材销售发展势头很好，今年一季度可以达到8万吨的规模，这个规模的取得，得益于我们日趋完善的市场经营理念，得益于公司区域网络体系的构建。
3月4日，武汉公司为落实总公司“一主五支”发展战略，重点培育钢材市场营销能力，专门召开了公司分管领导、各钢材营销部门负责人及业务骨干共30多人参加的钢材营销工作会议。
会上形成一个共识：
即公司确立的“区域网络分销体系”经营方针是坚定不移的，“第二次创业”的目标对钢材营销寄予了根本性的希望。
大家要克服思想上的障碍，不要被目前的规模束缚，要有信心、有胆量，勇于实践，在企业内部形成“比、赶、超”的氛围，最终要形成5家有较大规模量的经营部门，为实现总公司“一主五支”发展战略做出贡献，尽快实现“第二次创业”第二阶段目标。
㈠ 积极探索钢材经营区域网络分销体系，不断提高企业核心竞争力
随着五大公司脱钩、多家钢厂生产专用造车材以及民营物资企业异军突起等因素，对武汉公司以造车材为主体的供应方式产生了严峻挑战，如果不及时创新营销模式，必将导致企业生存危机。
在困难面前，我们迎难而上，主动出击，勇闯市场，深入市场调研，总结一些国有物资企业失败教训，汲取民营物流企业成功经验，结合自身实际，立足钢材经营“做优、做精、做大”的总体要求狠下功夫，大胆创新了营销理念，创建了“集中订货优势、扩大经营品种、实行薄利多销策略、培育分销体系、提高核心竞争力”的钢材经营区域网络分销体系，并相继成功运作到公司661市场部，原材料市场组，广武联营公司，郑州、长沙钢材经营部，汉钢建材市场部以及南京、上海、杭州、西安、十堰经销部共11个网点的经营当中，培育和发展了一批省内外二级代理商，增加了重轨、普板、建材、桥板等新的市场经营品种，改变了单纯依赖造车材的经营劣势。
市场经营比重已达到销售总量的80%，并且未形成一分钱拖欠，也未造成库存潜亏，彻底扭转了不利的经营局面，切实提高了企业核心竞争力，走出了一条以品牌促市场，以市场促规模，以规模促效益，以效益促发展之路，为武汉公司实现“第二次创业”目标，实施总公司“一主五支”发展战略打下了良好基础。
钢材经营网络分销体系基本构建后，我们还相继采取了一系列相应的保障措施，促使体系在动态调整中不断优化和完善。
1．2002年6月份正式启动“三三一工程”，即公司通过招聘和内部培养相结合的方式，用3年的时间培养100名高素质的市场营销人员，为在经济发达地区建立钢材经营网点进行人才储备。
去年新招聘的大学生，通过半年多的强化培训，目前已基本具备独立开展经营活动的能力。
武汉公司下属中铁金属材料公司除一名经理外，其余业务人员均由这些大学生组成。
从该公司实际经营情况看，成效较为显著，今年一季度预计销售钢材1.5万吨，取得较好效益。
当前，一些干部职工和聘用制员工认真贯彻全新经营理念，经过市场锤炼已成长为钢材营销骨干，人才储备战略已逐步显现出成效。
2．成立钢材资源协调与销售定价领导小组，制定统一的钢材营销战略、规划，全面负责公司钢材营销的采购、销售、库存、资金、结算、定价、监控等工作，保证了分销体系的稳定、有序、高效运行。
领导小组每月至少一次召集公司各经营网点负责人到武汉召开钢材经营工作研讨会,总结前一时段钢材经营经验,收集各方钢材信息，分析钢材走势，制定下一步钢材经营战略。
3．着力打造网上经营和管理平台。
公司正开发和调试业务远程控制系统，做到每一网点均有系统远程终端，公司总部可随时掌握各节点的经营、资金动态；已初步建立了自己注册并维护的九州物资信息网站（WWW.JZWX.COM），着手构建以武汉公司为主体,多家有一定规模的代理商为战略伙伴,覆盖众多二、三级代理商的“宝塔型钢材分销体系”,经营多家钢厂的资源,在省内及国内重点区域打造出“中铁五星级”的品牌,逐步扩大公司钢材经营规模,为公司持续健康发展提供有力的信息保证。
经过一段时间的运行,目前网站进入推广阶段,已发展会员500多家。
4．为解决制约钢材经营进一步做大的资源瓶颈，公司在力争武钢资源的同时，克服重重困难，着力开发新的钢厂资源，已成为济源钢厂代理商，并在南钢、邯钢、鄂钢、鞍钢、新余、韶钢等钢厂开辟到新的资源。
㈡ 以钢材经营区域网络分销体系为依托，带动仓储运输业务，盘活材料厂存量资产
我们在客观分析材料厂现状后，首先下达了材料厂力争2年内扭亏为盈的工作目标，并相继采取了分管领导带队走访距武汉1000公里半径内的重要钢厂及客户；组织武钢四星级以上代理商实地考察材料厂仓储设施；在武汉最大的钢材信息刊物上每周发布专版信息；树立“中铁钢材大市场”大型广告牌；推行主辅分开，促使材料厂向专业经营实体发展；优化调整材料厂经营部门，充实经营人员等七项具体措施。
正确的决策源于理念的创新，必然带来明显的成效，2002年，材料厂仓储和经营业务正逐步打开局面，全年共实现外委收入247万元。
今年材料厂与公司签订了经营承包协议，实行工资奖金与仓储经营情况全额考核挂钩，做到收支基本平衡，多创效，多发工资奖金，少创效，少发工资奖金。
㈢ 实践总公司一体化运作战略，全面整合武广两地资源和市场
去年3月16日，总公司党委着眼工作全局，作出了武汉、广州公司一体化运作的发展战略，武汉、广州两公司党委及干部职工在深刻领会一体化运作模式后，勇于实践，开始整合武广两地资源和市场。
4月11日，武广两公司在台商投资区正式注册成立联营公司——武汉中铁广武物贸有限责任公司，并抽调两地业务人员迅速展开经营，仅1个月的时间，就取得了首批重轨、型钢打入广东市场，利润13万元的良好开局。
目前，广武公司基本确立了以在武汉期货经营为主，以终端客户为主要利润来源，以广州、柳州为业务发展平台的业务构架，初步实现了广东、广西、武汉三地市场、资源、信息的互动，着力在华南、华东地区进行二级网络建设，不断优化终端客户，始终注重品牌塑造，市场知名度不断提升，2002年销售钢材25600余吨，利润120万元，并以此业绩被武钢纳入一级代理商行列，在短短几个月的时间内打开了良好局面，以事实证明了总公司领导关于广武业务一体化运作决策的正确。
㈣ 树立“现金流量为王”理念，切实防范经营风险
1.控制采购资金风险。
公司钢材采购坚持“货到付款”的原则，对生产、供应、信誉较好的大型钢铁企业，做不到“货到付款”的，必须做好供应商的档案建立和管理工作，保证采购合同的严谨性，做好与生产厂的对账、核销工作，做好合同跟踪管理，发现问题，争取第一时间、第一速度，以最有效、最得力的补救措施，避免和减少损失。
2.控制销售资金回款风险。
公司钢材销售坚持“款到发货”的原则，坚决贯彻落实“现金为王”的理念，优化资产质量，建立了资金使用监控和预警机制，明确划定资金使用底线和最高限度，当部门资金达到底线时，计划财务部提示警惕（黄牌）,达到最高限度时提示危险（红牌），此时原则上不能再挂支付款。
为防止经营部门一味追求销售收入，不注重回款情况的发生，2003年公司对承包模式作了根本调整，严格按实际回款确定利润指标完成情况，以实际利润核算部门月度、季度、年度奖金，实行计算机实时跟踪考核，做到了考核体系科学合理化。
3.进一步规范业务结算时限和纪律，公司明确规定托收承付等传统业务的结算时限为3个月，始终坚持“谁主办、谁回款”的纪律。
各业务经办、部门主管在传统经营中必须保证3个月内全额回款，3个月不能回款的责任人必须离岗清欠；半年之内仍不能回款的下岗清欠，只发基本工资；一年之内仍不回款的每月领取380元生活费继续清欠。
公司规定市场经营中必须坚持“先款后货”的原则，任何人都不能违反这一纪律，否则给予行政处分，对期货的零星采购，必须要经部门集体讨论，在正式签订合同后才能付款。
在对外付款上，严格执行总经理“一支笔”的审批制度，违者按违纪处理。
4.建立分销商档案，优化客户群体。
我们着眼于分销体系的健康稳定发展，在培育二、三级分销商时注重资信调查，不断完善分销体系内的客户档案、业务台帐，实行跟踪管理，做到动态调整，防范了经营风险。
在市场经营形势不断发展，经营比重越来越占主导地位的情况下，为保证企业资金链的良性循环，降低专用造车材占用的资金，我们果断调整耐侯钢供应模式，决定进行市场化运作，本着“有所为、有所不为”的原则，优化了耐侯钢客户群体，现在我们仅对资信状况好，回款及时的传统用户供货，耐侯钢只占公司钢材销售量的五分之一。
一年来，公司始终贯彻落实“现金为王”的理念，通过采取一系列措施，已取得明显效果。
2002年在钢材销售较去年翻一番的情况下，应收账款由2001年底的2.4亿元，下降到2002年末的1亿元，避免了“纸上富贵”。
二．武汉公司在钢材营销方面的设想和具体目标
武汉、广州公司一体化运作后,我们立足企业持续发展需要,确立了“第二次创业”的发展目标，力争用2~3年时间实现第一阶段目标，即武汉、广州两公司年销售钢材45万吨，供应柴油80万吨。
为此，我们不断创新，创建和完善了钢材经营区域网络分销体系，建立十多个营销网点，有80多名员工直接从事钢材营销工作，并启动“三三一”工程，致力于在经济发达地区建立分销体系。
2002年，我们取得了一点点的成绩，向第一阶段目标迈出了可喜的第一步。
2003年，总公司确立了“一主五支”发展战略,着力培育钢材区域营销体系,这对武汉公司既是机遇,也是挑战,要真正落实总公司这一战略，必须尽快实现第一阶段目标，为公司实现第二阶段目标打下坚实基础，为总公司2004年市场钢材达到200万吨作出应有的贡献。
三．钢材营销方面存在的主要问题及建议
1.经营人才缺乏。
营销工作，人才是关键。
目前的钢市，变化节奏较过去明显加快。
我们的经营业务人员一方面要具有良好的思想素质，丰富的业务经验和法律知识，同时还需要有敏捷的市场反应能力，较强的市场分析和判断能力，超强的防范意识和识别能力。
因此培养经营人才是钢材营销的当务之急。
2.不断创新和完善钢材经营理念及操作模式,做到以变应变,以新应新，适应市场，超前市场，提高市场决策与反应速度。
3.推进企业体制改革，规避国有企业在市场竞争中的劣势，适应新时期钢材经营工作。
积极探索和加快物资总公司建立现代企业制度步伐。
4.当前总公司各大区的资源及互补性未得到有效利用，建议利用铁路系统优势，以及各办事处的地区优势，开发好资源厂，并对资源进行优化和幅射。
各物资公司间既要按市场法则运作，同时要建立相互间的互利合作关系，实现全国范围内资源的最优组织。
5.利用互联网，加强钢材信息资源的管理。
除对资源一体化运作外，在总公司统一协调下，对信息也要进行一体化运作，形成信息快速反应机制，对搜集的各方面市场信息进行分类、集中、筛选并及时进行交流、反馈，始终掌握市场的主动权，共同防御市场风险，总公司应成为信息调度指挥中心，面对市场的千变万化，及时调整经营战略，让我们在市场竞争中立于不败之地。
2003年钢材营销交流研讨会发言材料
----中国铁路物资广州公司
广州公司原材料经营部（原名金属一科）于2000年设立，主营业务为各类钢材营销，资源主要来自攀钢、鞍钢、武钢和凌钢。
由于受市场资源、营销渠道等因素的影响，近几年业务工作虽有一定进展，但营销规模没有取得大的突破。
2002年，在总公司广武经营一体化战略运作的英明决策下，广州公司的钢材营销取得了明显进展，钢材经营区域网络分销体系已初步形成。
一、实现广武一体化战略运作，全面整合广武两地资源和两个市场
2002年广州公司新班子根据总公司广武一体化运作的战略部署，提出了“发挥两地优势互补作用，开展业务一体化运作“的经营思路。
4月11日，广州公司和武汉公司共同出资成立了武汉中铁广武物贸有限责任公司，并先后派出6人到广武公司学习。
8月份又成立了广东乐从钢材市场部，培育广东地区的钢材市场网络分销体系。
初步实现了广东、广西、武汉三地市场、资源、信息的互动，已取得一定成效。
2002年广州公司实现钢材销售近4万吨，以事实证明了总公司领导关于广武业务一体化运作决策的正确性。
二、树立“现金为王”理念，切实防范经营风险
1.控制采购资金风险。
公司钢材采购坚持“货到付款”的原则。
对信誉较好的大型钢铁企业，做不到“货到付款”的，必须做好供应商的档案建立和管理工作，并及时做好与生产厂的对账、核销工作，做好合同跟踪管理，发现问题，争取第一时间、第一速度，以最有效、最得力的补救措施，避免和减少损失。
2.控制销售资金回款风险。
公司钢材销售坚持“款到发货”的原则，坚决贯彻落实“现金为王”的经营理念，建立了资金使用监控和预警机制，明确划定资金使用底线和最高限度，当部门资金达到底线时，计划财务科提示警惕（黄牌）,达到最高限度时提示危险（红牌），此时原则上不能再挂支付款。
为防止经营部门一味追求销售收入，不注重回款情况的发生，2003年公司对承包模式作了根本调整，利润考核严格按照收付实现制，做到了考核体系科学合理化。
3.进一步规范业务结算时限和纪律。
公司明确规定托收承付等传统业务的结算时限为3个月，始终坚持“谁主办、谁回款”的纪律。
各业务经办、部门主管在传统经营中必须保证3个月内全额回款，3个月不能回款的责任人必须离岗清欠；半年之内不回款的下岗清欠，只发基本工资；一年之内仍不回款的每月领取380元生活费继续清欠。
公司规定市场经营中必须坚持“先款后货”的原则，任何人都不能违反这一纪律，否则给予行政处分。
在对外付款上，严格执行总经理“一支笔”的审批制度，违者按违纪处理。
三、广州公司在钢材营销方面的发展设想和具体目标
广州、武汉公司一体化运作后,总经理姚地启同志提出了“用三年时间使广州公司的资产质量明显改善，使职工收入同步提高，使广州公司步入良性、持续、
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