格兰仕文稿.docx
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格兰仕文稿
格兰仕文稿
背景分析
格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市.公司总面积约60万平方米,有员工13000多人,其前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”,于1992年6月更名为格兰仕,开始进入微波炉行业,在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
目前,微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
分析层面
一、企业价值链角度
１.价值链概念
企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。
2.价值链的结构
主体活动：
指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流的输入、生产加工、物流的输出、市场营销、服务五个方面。
辅助活动：
对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
格兰仕的经营运作主要得益其成本领先的战略姿态，以低成本带来低价格，低价格带来高销量，高销量带来高利润。
企业成本领先战略在价值链中的价值增值活动的体现是：
主要活动分析
在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。
此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
微波炉市场需求快速增长后，格兰仕微波炉通过其在成本方面的优势，连续多次大幅度降价，将微波炉这种高档消费品变为了消费者家居生活的日常必需品，通过猛烈的价格战，将国内外大批竞争对手成片杀死或挤出微波炉市场。
规模经济效应和格兰仕微波炉的市场份额第一的地位，给微波炉市场创造了极高的进入壁垒，使得潜在进入者不敢轻易进入微波炉市场。
五、服务分析：
首先通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
辅助活动分析
一、采购分析：
格兰仕积极推进了从上游原材料供应商至终端产品经销商的整个产业链一体化发展。
开放的全球采购，是格兰仕实现低成本扩张的又一把利剑。
格兰仕规模化生产及其品牌的良好口碑，吸引了众多一流的上游供应商与之结成战略同盟，整合资源，共担成本风险。
格兰仕大规模化的生产，采购空间极大，成为许多原材料供应商争相合作的热点企业。
二、技术开发分析：
在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点。
1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。
并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。
三、人力资源管理分析：
引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。
其人才战略的主要特点是：
引进全球视野范围内的优秀人才。
二、企业战略管理角度
战略分析
格兰仕应该如何进行战略选择？
在进行战略选择之前，必须充分分析格兰仕自身的优劣势以及面临的行业机会和威胁，在此基础上进行战略抉择。
下面是格兰仕公司的SWOT分析。
格兰仕的优势（Strength）分析
1.规模优势：
生产制造能力大。
2.低成本优势：
劳动力工资水平低，劳动生产率高。
3.先发优势：
微波炉市场处于行业领导者地位。
4.国际市场优势：
国际市场份额大，价格低，自有品牌和OEM并存。
5.国内市场优势：
国内市场份额大，价格具有竞争力。
6.价值链管理优势：
战略性外购，协作化程度高。
二、格兰仕的劣势（Weekness）分析
1.营销网络劣势：
分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。
2.产品组合劣势：
产品线窄，没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。
3.品牌劣势：
频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。
4.研发劣势：
关键技术仍掌握在他人手中，产品和功能创新能力不足。
5.资源劣势：
相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。
格兰仕面临的机会（Opportunity）分析
1.国民经济持续增长，宏观经济环境良好，国内市场的上升空间仍然很大。
2.在部分国际市场仍有一定成长空间。
3.可以利用现有的资源和制造优势，进入相关性较高的其他家电行业。
4.制造能力的加大，可以有机会和实力整合全球范围内的资源，从而继续降低成本。
格兰仕面临的威胁（Threat）分析
1.更多的跨国公司将生产基地转移到国内以及国内大型家电企业大举进入微波炉市场，微波炉行业的竞争程度正在加剧。
2.在国际市场，由于格兰仕市场份额过大，可能引至垄断和倾销的法律诉讼，因此，自有品牌的发展空间有限。
3.由于多家竞争者的加入，使得掌握核心技术和关键部件的供应商讨价还价能力加大，格兰仕的谈判筹码将减少。
4.在空调等家电行业，由于已经存在众多知名品牌，而且产能相对过剩，格兰仕作为后进入者缺乏先动优势，而且对市场的把握能力相对较弱。
5.由于空调等家电体积大，运输成本高，因此产能的继续扩大以及销售地的分散将不可避免地需要在异地设厂或兼并收购，而这加大了企业运营风险。
企业总体战略分析
A专业化战略
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，将资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：
第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
B国际化战略。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：
第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。
C规模化战略。
1、格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。
2、成本领先与规模经济策略 格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：
规模制造。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。
3、对自身核心制造能力的专注。
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。
对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：
“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。
因为专著，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年来格兰仕的核心竞争力在于价格。
其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。
格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。
总结格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势——降低成本——降低价格——销量优势——再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。
但是格兰仕如果一味的实施这种战略是不会有更长远的发展的，格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。
——这是格兰仕的企业战略目标。
要达到这个目标，格兰仕还有很长的路要走，“全球最大的家电制造商”这一战略目标要求企业具备的核心竞争力是：
最低的生产制造成本；最先进的产品生产线；最敏捷的生产制造能力；对订单最快速的反应；与各地营销网络最无缝的衔接。
因此，以下几方面将是格兰仕今后需要致力提高之处，是格兰仕未来努力的方向。
1.选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。
如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。
2.实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益。
如达到零库存、按定单生产等。
3.建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
这方面可以学习戴尔（DELL）公司的模式，有效整合供应链的各个环节，如零部件供应商、物流商、分销商等，建立分布合理的区域配送中心。
4.在全球范围寻找最有效的资源配置。
利用兼并收购等手段，在全球范围合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。
做到投资收益的最大化。
5.在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。
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