华润啤酒的营销整合策略.docx

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华润啤酒的营销整合策略

华润啤酒的营销整合策略

华润啤酒营销整合策略

　　品牌塑造是个长期工程，青岛和燕京差不多上全国性品牌，与此相反，华润啤酒所收购的雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及蓝剑等数十个品牌差不多上区域性名牌，但这不等于华润啤酒就不重视品牌的塑造,相伴着华润啤酒资本战的将是品牌战。

　　全国品牌和区域品牌整合策略

　　华润因为是一个相当大的跨行业集团，啤酒只是其业务之一，企业名和啤酒品牌名不统一，不象青岛、燕京、珠江、哈啤等啤酒企业，产品品牌与企业名统一，传播上容易形成合力。

然而我们不得不承认华润啤酒现在在中国市场的成功运做，已使其旗下的雪花品牌成为全国最有阻碍力和最有潜力的啤酒品牌，已被全国市场所同意〔见表1〕，与此同时，华润啤酒那数十个区域性啤酒品牌，在当地具有专门强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度，具有专门强的竞争力。

出于全国资源的有效整合角度考虑，华润啤酒对其品牌整合势在必行。

　　为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会可不能〝忍痛割爱〞甚至是〝赔了夫人又折兵〞？

这中间的矛盾该如何调整？

对此，华润啤酒采取〝先区域品牌，后全国品牌〞的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。

全国品牌与区域品牌和谐整合方面。

华润啤酒采纳〝全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌〞的推广战略，有效阻击了竞争对手，逐步形成自身品牌的竞争合力。

全国品牌提供品牌资产，为现在和今后经营提供保证；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里差不多达到专门大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保证，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等，是当地消费者最容易同意的品牌，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，确实是因为专门多区域强势品牌有专门强的竞争实力；区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。

中国啤酒的区域品牌专门多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。

这种全国品牌加假设干个优秀区域品牌的整合，使〝华润啤酒舰队〞有了更强的攻防能力。

　　表1.三大啤酒品牌对比分析：

　　品牌建设，三〝管〞齐下

　　做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能专门快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。

华润啤酒真正持久的竞争优势，往往来自其强势品牌，需要持久力。

〝华润啤酒的目标确信是要做中国一流的啤酒企业，做中国一流的啤酒品牌。

但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他要紧竞争对手依旧弱一些，〞华润啤酒市场总监侯孝海说。

因此，打品牌持久战，还需要一个具体的行动方案和治理方法，去支持相应的规划。

　　质量是全然

　　华润啤酒设有专门的技术中心，要紧是担任了两方面的任务：

一是收集国内外啤酒的信息，分析进展趋势，确定新产品开发的方向，并开发新产品；二是保证质量，建立质量治理体系。

华润啤酒从去年开始在全公司实行了消费点质量治理体系，这是华润啤酒在质量治理上的重大改变，对不同的市场定出不同的标准，保证啤酒在消费之前的质量和口味达标。

　　两条治理线

　　为此，华润啤酒的品牌建设有两条治理线：

一条是品牌的统一治理。

如广告、促销、公关活动、产品治理等，公司总部和区域公司负责什么都有不同的分工，上下一体，共同完成。

雪花啤酒采纳全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的，因此，也会表达个性化和制造性；另一条是销售治理。

华润啤酒为各层级的治理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如«营销治理手册»、«品牌治理手册»、«销售费用治理手册»等等，差不多上一些分析和运用的模型，直截了当告诉职员如何操作，具体到每一个业务，同时上下层级之间关联性专门强，完整且成体系。

比如说要制作一个广告，从广告的制作标准、设计、公布，到评判一个广告的成效，假设要策划一个促销活动，从策划方案运作，到促销活动的有效性评判，手册里都阐述得专门清晰，这些不仅提高了职员的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。

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　　由于销售治理的完整性和系统性，即使这种治理模式专门容易被竞争对手复制，华润啤酒也胸有成竹不担忧，任何东西都不是一成不变的，这些手册，需要去明白得它运用它，能够启发思路，增强一些制造的动力，有了制造动力的时候进而制造出心目中、大脑中的手册。

这才是最重要的。

　　在区域市场中，全国品牌雪花是中高档酒，而区域品牌相对来说是主流价值，由于中高档的啤酒与主流啤酒的销售方式不一样，假如让同一支销售队伍同时销售这两个不同细分的产品，专门难，这中间的矛盾如何解决呢？

主流酒和精巧酒由两支不同的队伍负责。

两支队伍各有分工，同属一个销售组织，各有侧重。

　　寻求外脑支持

　　华润啤酒和米尔顿·科特勒合作，要紧是想让他提供一些支持：

第一，品牌定位。

协助华润啤酒解决好如何定位和流程的问题。

第二，通过他提供的定位的流程，使华润啤酒找到雪花应该定位在什么地点？

协助华润啤酒做好品牌定位、流程和传播，讲述华润啤酒啤酒的品牌故事。

第三，和华润啤酒一起作战，一起实施品牌战略，而不是单独行动。

　　原先华润啤酒想自己做，后来想到让科特勒加入进来，可能会做得更好。

在华润啤酒看来，米尔顿·科特勒具有新颖的思维观念和开阔的视野，以及一些国外先进的理念和技能的优势。

但他们对中国啤酒的认识、对市场的认识、对雪花的历史、对竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。

因此，双方把各自优势结合起来，一起做好全国品牌推广。

　　渠道变革，深度分销

　　关于快速消费品饮料的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。

相对而言，啤酒本身专门难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被仿照。

因此有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，专门在深度分销方面，华润啤酒也不例外。

深度分销的目标之一确实是实现量化治理，构建强大的竞争力。

　　华润啤酒为了增强渠道的操纵力，渠道治理重心逐步下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。

雪花啤酒去年销售了70万吨，今年将销售100万吨以上，从原先覆盖面专门小现在迅速扩大到全国，销售量增长专门大，大本营辽宁占整个销售量的40%，其他新拓展的占60%，其分销差不多延伸了全国的专门多地点，甚至在西藏这么偏僻的地点，雪花啤酒都快成为第一品牌了。

不光在〝红区〞〔有雪花啤酒工厂的区域〕雪花销售得专门好，在〝白区〞〔尚无雪花啤酒工厂的区域〕，如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地，雪花也开始进入了！

从品牌建设和分销范畴来看，进展都比较迅猛。

是什么支持了雪花如此迅速的进展呢？

当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都能够，从而大大缩减了其渠道成本，更重要的依旧华润啤酒独到的〝专门分销模式〞。

　　目前啤酒企业在分销策略上不是专门清晰，沿用的分销方式大多是传统的。

华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，要紧从以下五类营销渠道去进展〔见表2〕：

　　上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，产品不一样，服务方式也不一样，治理力度也不一样。

华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道，研究哪个市场适合哪个方式好，进行分析、对比。

在渠道治理上进行积极有效的尝试，使之始终处于整个行业比较领先的地位，迅速开拓区域市场。

去年华润啤酒一个区域公司在该省会市场开始实行〝专门分销模式〞，一年之后，该区域的强势品牌完全没有反击之力，受到致命打击。

同样搞促销，区域品牌不但花的钱比华润啤酒多，还打不到〝点〞上，无法跟华润啤酒竞争，因为它的分销体系、分销流程、治理和华润啤酒的全然不是同一个概念。

　　华润啤酒练就的这种分销模式的〝内功〞有专门强的〝杀伤力〞，执行到位还需要一定的时刻。

建立如此一个积极、现代的分销模式需要三到五年的时刻，不可能一步到位。

华润啤酒市场总监侯孝海说：

〝这种分销方式的变革三年见雏形，五年见成效。

〞

　　华润啤酒啤酒认为这八个方面的分销模式组合在一起，才能说比较完整、系统，这些方面都要做好，丢了哪个都不行，假如只某一个方面做好做到位了，没用，其他方面谁都不明白如何干。

　　区域公司整合，用制度管人

　　目前，整合是华润啤酒的重点，专门是区域和总部的整合，因区域由总部统一治理，当有人说华润啤酒的整合就要动大手术时，华润啤酒总经理王群对此嗤之一笑。

收购的区域公司的生产专门好整合，最难的确实是市场的整合：

两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。

因此华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在那个地点。

　　当有的区域只有一支被收购企业的销售队伍的时候，他们到了华润啤酒后都认可华润啤酒的治理制度，几乎没有大动干戈就调整好了。

当有的区域同时有两支销售队伍〔华润啤酒和被收购企业的销售队伍〕的时候，假如华润啤酒的队伍比对方少，整合时的问题会多一些，难度也最大。

华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，然而这两支销售队伍的整合只用了一年的时刻，有什么策略呢？

　　第一，治理方式。

过去一样公司的治理方式都比较粗，各销售队伍的权益相对比较大，策略性比较弱。

整合的第一步确实是采纳华润啤酒的治理方式，因为华润啤酒的治理相对来说细得多，有完整的体系。

　　第二，文化沟通。

说文化，实际上确实是企业做事的风格，一样往常的区域销售队伍〝人〞的因素比较重，专门关注一个销售人员的权威性，某个人便可决定一个市场而华润啤酒比较讲究制度和体系，第一，华润啤酒专门讲究绩效，考核销售人员治理的这些业务，策略是什么，战略是什么，是否跟公司的战略相吻合。

第二，所有的市场运作都实行预算治理，预确实是否被公司认可。

考核是不是执行到位，业务结果好不行。

　　第三，人员选择。

华润啤酒在利益分配上有一套严格的制度，〝能者上，庸者下〞什么缘故收购一个企业后销售队伍会赶忙整合好？

靠的确实是它完善的治理制度。

在整合销售队伍的时候从来不主动说不要哪个人，销售人员犯错误也专门好界定。