工程项目管理复习.docx
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工程项目管理复习
1.简述工程项目前期策划工作的重要性。
（1）项目前期策划是为了确立项目方向。
方向错误必然会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。
（2）影响全局。
工程项目必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。
2.简述工程项目控制期的设定要求。
通常按项目的生命期划分成几个大的阶段是项目自然的控制期。
由于项目的实施阶段时间很长，还必须进一步细分为许多控制期。
人们通常按年、季、月、周划分控制期。
按照控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议。
最小控制期的设定与总工程有关，通常一年以上的项目，控制期以月计。
对工期较短的项目控制期可以为周或双周。
控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。
但计划和控制的费用会大幅度增加。
在特殊情况下，如项目出现失控现象，或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项目单元，可以缩短控制期，做更精细的计划和更严密的控制。
3.简述工程项目成本控制的特点。
（1）项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
（2）成本控制的综合性。
（3）成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中控制以近期成本为主。
（4）成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。
4.简述工程项目结构分解的作用。
（1）是项目范围定义文件。
如果项目任务是完成一份合同，则它就是合同工作范围文件。
（2）对项目的每一项任务分配责任人和落实责任。
它与项目组织结构图相联系。
（3）是目标管理的工具。
明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的检查、监督、核算和考核。
5.简述工程项目组织的特殊性。
（1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。
项目管理是目标管理。
（2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。
（3）每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。
（4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。
（5）工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。
（6）项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性。
（7）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化，即项目参加者很难构成自己较为统一的、共有的行为方式、信仰和价值观。
6.简述工程项目实施控制的对象和控制点设置。
控制对象：
l）通过结构分解得到的所有项目单元。
2）项目单元的各个方面，如质量、数量、实施方案、工序的安排、成本计划、工期的安排。
3）包括项目的全过程，即从项目开始直到项目结束的各个阶段。
4）所有的项目任务承担者。
5）项目所需资源或条件的各个方面，如资金、人力、材料、设备、仓储、运输、临时设施和工作面等的安排。
控制点的设置：
为了便于有效地控制和检查，对各种控制对象要设置一些控制点。
控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。
控制点一般设置在：
1）重要的里程碑事件。
2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施。
3）对成本有重大影响的措施。
4）合同额和工程范围大，持续时间长的主要合同。
5）主要的工程设备和主体工程。
7.简述工程项目管理的管理模式。
（1）业主全权管理。
（2）当工程采用“设计—施工—供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作。
（3）委托项目管理公司（咨询公司）。
（4）混合式的管理模式。
（5）代理型CM（CM/Agency）承包模式。
（6）其他形式。
8.简述矩阵式项目组织的优点。
（1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中企业全部的资源（特别是技术力量）于各项目上，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。
（2）由于各种资源由企业统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用企业资源，特别是能最有效地利用企业的职能人员和专门人才。
（3）在矩阵式组织中，项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅能保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，积累丰富的经验和阅历。
（4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
（5）矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证协调、信息和指令的途径较短，组织层次少，企业组织扁平化。
“决策层—－职能部门—－实施层”之间的距离最小，沟通速度快。
（6）组织上打破了传统的以权力为中心的模式，树立了以任务为中心的思想。
9.简述工程项目结构分解过程。
（1）分析工程的主要组成部分，将项目分解成单个定义且任务范围明确的子部分。
（2）研究并确定每个子部分的特点和结构规则。
（3）确定该级别每一单元是否分解得足够详细，可以方便地估算费用和工期。
（4）将各层次项目单元收集于检查表上，用系统规则将项目单元分组，构成项目的工作分解结构图。
（5）分析评价各层次的分解结果的正确性、完整性，是否符合项目结构分解得原则。
（6）由决策者决定结构图，并作相应的说明文件。
（7）建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。
10.简述挣值法原理。
挣值法可以用一幅由三条曲线组成的图形来说明（见下图）。
图中的横坐标是项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。
其计量单位，在WBS底层统计时，可以是人工、工程量或金额，但在集合到整个项目时，为使得单位一致，必须转化为费用（金额）。
纵坐标也可以是百分数。
挣值法引入拟完成的工作量的预算值（计划值、BCWS）对项目费用和进度通过S型曲线进行动态、定量综合评估，即在项目实施过程中任一时刻已完工作（程）量的预算值（挣得值、BCWP）与该时刻的此项任务的计划值（BCWS）进行对比，以评估和测算其进度的执行效果；将BCWP与资源实耗值（实际值、ACWP）作对比，以评估和测算其资源的执行效果。
图中ACV为竣工差异、BAC为竣工预算费用、EAC为竣工预测费用。
通过对三条曲线的分析对比，可以很直观地发现施工项目实施过程中成本与进度的差异，而且可以综合运用WBS方法、挣值法和成本分析法，能很快地发现项目在哪些具体部分出了问题。
11.简述范围管理的概念、范围管理及其目的。
（1）项目范围的概念。
在项目管理中，范围的概念主要针对如下两方面：
1）产品范围。
指在项目的可交付成果（即产品或服务）中将要包括的性质和功能，是指项目的对象系统（工程系统）的范围。
2）项目范围。
指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。
确定项目的范围就是确定项目的系统界限，明确项目管理的对象。
（2）范围管理及其目的。
项目范围管理是项目管理的一部分，包括项目范围的确定、范围管理的组织责任、范围控制、范围变更管理、竣工阶段的范围核查等工作。
范围管理的目的是：
1）按照项目目标、用户及其他相关者的要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。
2）在项目过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏。
3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。
12.简述工程项目组织策划的过程。
工程项目组织策划是项目管理的一项重要工作。
通常工程项目组织策划过程属于项目计划的一部分，它包括从制定项目的组织实施策略到完成合同和项目手册的过程。
它主要包括如下四个方面的工作：
（1）在项目组织策划前应进行项目的总目标分析，完成相应阶段项目的工程技术系统设计和结构分解工作，进行环境调查和项目制约条件的分析。
（2）确定项目的实施组织策略。
（3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作。
（4）涉及项目管理任务的组织工作。
13.简述矩阵式组织的适用条件。
应用于企业同时承担许多项目的情况下，各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也有所不同。
14.简述成本控制的主要工作。
（1）成本计划工作，主要是成本预算工作，按设计和计划方案预算成本，提出报告。
（2）成本监督。
（3）成本跟踪，作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告。
（4）成本诊断工作。
（5）参与对成本超支问题解决方案的决策，提出采取措施的建议。
（6）其他工作。
15.述工程项目成本计划的内容和表达方式。
（1）通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面的内容：
1）各个成本对象的计划成本值。
2）“成本-时间”表和曲线，即成本的强度计划曲线。
3）“累计成本-时间”表和曲线。
4）相关的其他计划。
（2）成本计划应根据项目管理的需要采用简单易懂，便于成本控制的表达方式。
常用的成本计划的表达方式有如下几种：
1）表格形式。
2）曲线形式。
3）其他形式。
二、问答题
1.工程项目实施中导致进度拖延的原因可能有哪些？
（1）工期及相关计划的失误。
（2）环境条件的变化。
（3）实施过程中管理失误。
（4）其他原因。
2.在现代工程项目中，业主不再承担具体的项目管理任务，那么他应该承担项目管理的那些工作？
具体的项目管理任务一般由谁来承担？
（1）项目管理模式、工程承发包方式的选择；选择工程项目的实施者，委托项目任务，并以项目所有者的身份与他们签订合同；工程项目重大技术和实施方案的选择和批准；工程项目设计和计划的批准，以及对设计和计划重大修改的批准；在项目实施过程中重大问题的决策；按照合同规定对项目实施者支付工程款和接受已完工程等。
（2）项目管理公司受业主委托，提供项目管理服务，包括合同管理、投资管理、质量管理、进度控制、信息管理，协调与业主签订合同的各个设计单位、承包商、供应商的关系，并为业主承担项目中的事务性管理工作和决策咨询工作等。
3.如何进行变更管理？
（1）变更的处理要求。
1）在变更之前应分析变更的意图、变更程序及变更的影响。
2）变更尽可能快地作出。
3）变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。
（2）变更程序。
变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准、通知（指令）等手续。
1）变更申请。
2）提出变更要求。
3）变更审查与批准。
4）发布变更令。
4.什么是工程项目组织？
什么是工程项目管理组织？
（1）工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门。
（2）项目管理组织。
项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。
广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。
由于项目管理单位、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，但他们都有自己的项目经理部和人员。
所以，项目管理组织是分具体对象的，如业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织。
这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。
5.说明作为进度控制的进度指标的选择要求，经常被采用作为进度指标有哪些？
举例说明。
由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们的工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。
（1）持续时间。
（2）按工程活动完成的可交付成果数量描述。
（3）已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
（4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。
6.常见的项目对象可以分为那几个方面？
分别举例说明。
常见的项目对象，即可交付的成果可以分为如下几个方面。
1）工程技术系统。
工程项目的对象就是一个明确范围和功能的工程技术系统，例如，一定生产能力（产量）的流水线、一定生产能力的车间或工厂、一定长度和等级的公路等。
2）新产品。
对新产品开发或研制项目，成果是一个新的产品。
3）有些项目的对象是软件、运行程序、操作规程等，如IT项目、企业的管理系统开发项目等。
4）活动。
如举办一个运动会和举行一个舞会等，这类项目的成果就是这些活动。
5）状态的改进，如企业革新项目、企业的业务流程再造项目等，它们的结果是企业经营或管理状态的改进。
6）文字型成果、图纸、研究报告或状态报告等，如社会调查、市场调查、各种类型的科学研究项目、工程设计、咨询项目等。
7）其他，如资本运作项目的成果是资本的增值量等。
7.什么是项目管理的三大目标？
这三者在项目实施过程中有什么特征？
项目管理的目标有三个最主要的方面：
质量目标，工期目标和费用目标，它们共同构成项目管理的目标体系（如图所示）。
这三者在项目生命期中有如下特征：
1）项目管理作为工程项目工作的一部分，它的目标应作为工程项目全生命期总目标的组成部分。
2）三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。
某一方面的变化必然引起另两个方面的变化，例如过于追求缩短工期，必然会损害项目的功能（质量），引起成本增加。
3）这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。
8.工程项目的目标因素的来源于哪些方面？
常见的目标因素有哪些？
举例说明。
一个工程项目的目标因素可能有如下三类。
（1）问题解决的程度。
这是项目建成后所实现的功能，所达到的运行状态。
例如：
项目产品的市场占有份额；
项目产品的年产量或年增加量；
新产品开发达到的销售量、生产量、市场占有份额、产品竞争力；
拟解决多少人口的居住问题，或提高当地人均居住面积等；
增加道路的交通流量，或所达到的行车速度；
拟达到的服务标准或质量标准。
（2）项目自身的（与建设相关）目标。
包括：
l）工程规模，项目所能达到的生产能力规模。
2）经济性目标。
3）项目时间目标。
（3）其他目标因素。
包括：
工程的技术标准、技术水平；
提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平；
人均产值利润额；
吸引外资数额；
降低生产成本，或达到新的成本水平；
提高自动化、机械化水平；
增加就业人数；
对自然和生态环境的影响，环境保护，对烟尘、废气、热量、噪声、污水排放的要求；
对企业或当地其他产业部门的连带影响，对全企业或对国民经济，对地方发展的贡献；
节约能源程度；
对企业形象的影响；
事故的防止和工程安全性要求；
其他间接目标，如对企业发展能力的影响、用户满意程度等。
9.工程项目的定义包括哪些内容。
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。
它是将原直觉的项目构思和期望引导到经过分析、选择的，有根据的项目建议中，是项目目标设计的里程碑。
它包括：
（l）提出问题，说明问题的范围和问题的定义。
（2）说明解决这些问题对上层系统的影响和意义。
（3）项目构成和定界，说明项目与上层系统其他方面的界面，确定对项目有重大影响的环境因素。
（4）系统目标和最重要的子目标及近期、中期、远期目标，对近期目标应定量说明。
（5）边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险因素。
（6）提出项目可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总体策略、原则、组织安排和实施时间总安排、项目融资的设想等。
（7）经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、运营费用等。
10.工程项目实施过程可能会出现那些变更？
变更的主要起因是什么？
项目的变更主要有如下几种：
1）目标变更。
2）工程技术系统的变更，如功能的修改、质量标准的提高、工程范围的增加
3）实施计划或实施方案的变更。
4）项目范围的变更。
5）其他，如投资者的退出，管理模式的变更。
（2）工程项目变更的起因。
工程项目变更的起因除了前面2.3.4中所描述的计划干扰因素外，还可能是项目实施没有达到计划的要求，造成计划与实施之间的差异。
11.什么是项目的相关者？
工程项目相关者一般有哪几个方面？
在工程项目管理中，他们分别扮演什么角色？
项目相关者又叫项目的干系人，或项目的利益相关者，或项目的受益者。
（1）项目相关者：
1）项目投资者。
角色：
项目的直接投资者等。
2）业主。
角色：
建筑单位、基建部门等。
3）项目任务的承担者。
扮演的角色：
①项目管理公司②承包商、供应商、勘察和设计单位、技术服务单位。
4）工程项目运营单位。
角色：
运营公司、相关生产者。
5）工程所在地的政府。
6）项目所在地的周边组织。
角色：
项目所需场地上的原居民、社会组织、居民等。
12.什么是项目对象系统、项目目标系统、项目行为系统、项目组织系统？
举例说明。
工程项目的目标最终是通过一个已建成的工程的运行实现的。
这个工程是项目的可交付成果，是项目的对象。
工程项目是要完成一定功能、规模和质量要求的工程，它是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式。
例如一个工厂由各个车间、办公楼、仓库、生活区等构成；每个车间在总系统中提供一定的使用（生产）功能；每一个车间或功能区又可分解为建筑、结构、水电、机械、技术、通信等专业要素。
它们之间互相联系、互相影响、互相依赖，共同构成项目的工程系统。
工程项目的目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。
由于项目管理采用目标管理方法，所以工程项目具有明确的目标系统，它是项目过程中的一条主线。
项目的目标系统是在项目的前期策划过程中建立的。
工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，例如各种设计、施工、供应、管理等工作。
这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。
人们通常说的项目就是指项目的行为系统。
项目组织是由项目的行为主体构成的系统。
由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位（或部门）可能有几个，几十个，甚至成百上千个，常见的有业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等。
它们之间通过行政的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。
项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。
13.在工程项目实施控制中，管理和监督项目实施有何意义？
包括哪些内容？
（1）管理和监督项目实施。
实施控制的首要任务是监督，通过经常性的监督以保证整个项目和各个工程活动按照计划和合同（预定的质量要求、预计的花费、预定的工期）有效地和经济地实施，达到预定的项目目标。
工程监督包括许多工作内容，例如：
1）领导整个项目工作，做工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训项目管理人员；
2）按计划实施项目，保证每个工程活动按时开始；协调工程实施过程中的各项工作、各个参加者之间的关系，处理矛盾，发布工作指令，划分各方面责任界面，解释合同。
3）各种工作的检查，例如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。
4）工程过程中对各种干扰和潜在危险的预测，并及时采取预防性措施。
5）记录各种实际工程实施情况及环境状况，并收集各种原始资料。
6）各种工作和文件的审查、批准。
（2）跟踪项目实施过程。
1）及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样才能保证有效地实时控制，使花费或损失尽可能地小。
2）对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，由定性到定量，包括每个控制的对象。
（3）实施过程诊断。
为了对项目的实施过程进行持续改进，必须不断地进行实施诊断。
实施诊断包括极其复杂的内容。
1）对工程实施状况的分析评价。
2）对产生问题和偏差原因的分析。
3）原因责任的分析。
4）实施过程趋向的预测
（4）采取调控措施。
l）对项目目标的修改。
2）按目前新发生的情况（新环境、新要求、工程的实际实施状态）作出新的计划，或对计划作出调整。
14.按工程项目的实施过程进行工程项目结构分解的思路是什么？
常见的工程项目的结构分解包括如下两大类。
（1）对技术系统的结构分解，即对项目最终可交付成果——工程系统——的分解。
对项目工程系统的分解，是假设工程已经建成，对已建成的工程系统进行分解。
1）按功能区间分解。
通常在项目技术设计前将项目的总功能目标逐步分解成各个部分的局部功能目标，再作功能面目录，详细地说明该功能的特征，如面积，技术的（如建筑、结构、装备），物理的（如采光、通风）要求等。
对一个复杂的工程，功能还可能分为子功能。
常见的工程项目功能的分解可以分为如下几个层次：
①以产品结构进行分解。
②按平面或空间位置进行分解，即一个分厂可以按几何形体分解。
③每一个车间，一座建筑物还可以分解为多个功能面（或子功能面），但这里的功能是在局部被定义的。
④对在整个工程中起作用的，或属于多功能面上的要素常常可以作为独立的功能对待。
2）按要素进行分解。
（2）按项目的实施过程分解。
1）按照项目的主要阶段流程分解。
2）按照专业工作的内容分解。
3）由于项目管理也是项目中不可缺少的工作，所以项目过程必然包括项目管理过程。
四、辨析题
1.虽然不同的项目管理模式、承发包模式所形成的项目组织结构形式有所差别，但其基本结构都是由战略管理层、项目管理层、实施层组成。
正确。
不管项目参加者如何，总是以战略管理者、项目管理者、实施者三种情况出现的，而战略管理层、项目管理层、实施层组成的基本结构是确定的。
项目管理模式、承发包模式的变化只是项目管理层、实施层或他们同时出现变化，但这种变化不可能从根本上改变战略管理层、项目管理层、实施层组成的基本结构。
2.假设项目各方面的计划是正确的，所以只要按计划实施，就能保证工程的进度，所以这种情况下就不需进行进度控制。
错误。
严格按计划实施，只能说明项目参加者的主观努力，而工程项目实施过程中可能会出现许多干扰因素，特别是环境的变化，各种变更，这些都会导致项目实际情况与计划的偏离，因而需要对计划进行对比、分析、调整等各项控制措施。
3.对业主来说，工程项目成本是最重要的，所以怎么强调成本控制都不过分。
错误。
不管哪一方项目参加者，成本都是其重要的目标之一，但项目目标是由许多方面组成的，如社会、时间、质量、成本、健康安全环境等。
特别是时间、质量、成本三大基本目标关系呈三角形，形成对立的关系，某一目标的变化都会影响其他目标的变化。
因此在项目管理如果过分强调成本目标，就可能导致其他目标的牺牲或改变，从而造成项目不能成功。
4.工程项目的成本应考虑到运营成本的影响。
正确。
按照工程项目生命期管理原理，在设计工程项目目标时，应考虑项目运营要求，而且反映全生命期的成本才是最优化的成本。
5.赶工措施是压缩工期计划的必然要采取的措施。
错误。
在项目计划和实施过程中经常出现需要对工期进行压缩的情况，但压缩工期有许多手段，如调整实施方案、赶工、合理压缩活动的工期，调整工作逻辑关系等。
所以赶工措施只是压缩工期计划的可采取的措施之一。
6.一个工程中如果环境没有出现特殊情况，技术方案没有重大修改，工程范围没有重大变化，而实际出现大量成本节约或大幅成本超支，则成本计划与控制不正常。
正确。
工程项目的成本目标及成本计划受项目范围、项目规模及标准、实施方案影响很大，一旦这些内容比较确定，则实际成本不会产生很大变化。
如果实际项目管理中出现大量
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