人力资源开发与管理自考教材精华提炼.docx
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人力资源开发与管理自考教材精华提炼
人力资源开发与管理自考教材精华提炼
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源管理有关概念
一、人力资源
人力资源，是指一定期期内组织中人所拥有可以被公司所用且对价值创造起贡献作用知识、能力、技能、经验、体力等总称，涉及数量和质量两个纬度。
数量是组织中所拥有人数量；质量是指组织中人所拥有知识、能力、技能、经验、体力等总和。
人力资源特性可以归纳为如下四点：
（1）效用性。
（2）能力性。
（3）消耗性。
（4）不均衡性。
二、人力资本
人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内具备经济价值所有知识、技能、体力和健康等总和，其可以在当前和将来为投资者带来一定钞票流。
它反映了人力资源质量差别。
人力资本特性可以描述为如下五个方面：
（5）不可分性。
与财务资本不同，财务资本与所有者可以互相分离，如土地、货币和厂房，而人力资本与其所有者密不可分。
（6）价值难以评估。
（7）收益不拟定性。
（8）流动性。
（9）溢出性。
人力资本投资重要途径有四种：
（10）教诲投资。
它是整个人力资本投资中最重要投资渠道。
（11）职业培训。
（12）医疗保健投资。
（13）人力迁移投资。
三、人力资源管理
（一）人力资源管理概念
人力资源管理最早是由美国学者在20世纪80年代初提出。
人力资源管理是指组织为了实现既定目的，运用当代管理办法和手段，对人力资源获得、开发、保持和运用等方面进行管理一系列活动总和。
人力资源管理基本任务是吸引、保存、勉励与开发组织所需人力资源，促成组织目的实现。
其职能普通涉及人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等内容。
（二）人力资源管理发展阶段
公司对人管理大体经历了三个发展阶段：
人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。
各阶段在转变过程中具备如下四个重要特点。
（14）组织性质转变。
初期人力资源管理人事部门具备半独立性地位，既具一定参谋性又具一定决策性。
（15）管理角色转变。
近几年，国外某些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度，剖析了战略性人力资源管理在公司经营管理中角色转变和新定位。
一方面，从作业程序与短期战术性操作维度上看，人力资源经理是构建人力资源各项管理基本工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实行员工管理行政管理专家；另一方面，从短期战术性操作与管理对象——员工维度上看，人力资源是理解并尽量满足员工需求，使员工为公司作出贡献领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与公司长期发展战略维度上看，人力资源经理是公司员工培训与技能开发推动者，组织发展和组织变革设计师，公司改革代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作维度上看，人力资源经理是公司经营战略合伙伙伴，她不但要把人力资源管理与公司发展战略有机地结合起来，制定出适应公司内外环境和条件战略规划，并且可以运用各种工具和手段，对规划进行有效实行、监督、控制和反馈，最后保障战略规划目的实现。
（16）管理职能转变。
人力资源管理具备经营性和战略性双重职能。
经营性职能是基本和起点，人力资源管理要支撑公司寻常生产经营活动正常运营，实行公司短期年度筹划，保障基本经营目的实现；战略性职能是从公司总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和办法创新，不断提高人力资源竞争优势。
（17）管理模式转变。
战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理转变，交易性实务管理只强调“用对的方式、办法好做事情”，而方向性战略管理强调“运用对的方式、办法，做对的事情”。
第二节人力资源管理职能
四、人力资源管理角色
（三）人力资源管理部门角色
（18）发展战略策划者。
（19）业务部门战略伙伴。
人力资源管理人员直接理解业务部门详细业务、发展方向，为业务部门提供管理征询和人事技术支持，为业务部门提供积极式服务。
（20）组织管理技术幕僚。
（21）员工代言人。
（22）变革推动者。
（23）行政事务专家。
（24）内部公关高手。
（四）人力资源管理者角色
当代公司人力资源从业人员应具备四方面才干。
第一，功能性才干。
第二，公司管理才干。
第三，组织才干。
第四，个人才干。
人力资源管理部门核心人员——人力资源经理胜任特性有六个方面。
第一，要有战略思维。
一种合格人力资源经理要理解公司各部门技术特性，能把各部门职能有机地组合起来，从而形成公司文化。
第二，人力资源经理要在管理方面为公司战略提供管理办法，薪酬设计、组织建设、绩效考核，以及核心人员管理和流程都要环绕公司战略发展需要进行，与公司战略紧密地统一在一起。
第三，要达到上述规定，人力资源经理必要懂管理，熟悉人力资源管理工作有关技术和经验。
第四，人力资源经理要有很强沟通能力，要善于同公司领导、职业经理和员工沟通，要有相应技巧和办法，以及较强积极性。
第五，人力资源经理要有较强信息把握和解决能力，要有较强敏感性。
第六，和其她经理人同样，人力资源经理要有很强责任心，要对公司忠诚，应当自觉地使自己目的和公司目的保持一致。
五、人力资源管理职能模式与组织构造
（五）产品导向职能模式
重要职能有如下三个方面：
1.组织、筹划与获取职能
组织职能。
人力资源规划。
人员招募与选聘。
2.勉励与开发职能
人力资源勉励职能重要体当前绩效考核、薪资管理等环节上；人力资源开发职能重要体当前员工引导、员工培训、员工开发、职工职业生涯设计与管理等环节上。
（25）绩效管理。
（26）薪资管理。
（27）员工引导、培训与开发。
（28）员工职业生涯设计与管理。
3.维持与维护职能
（29）福利管理。
（30）职业安全与卫生。
（31）辞退与辞职管理。
（32）人事纪律。
（六）客户导向职能模式
客户是价值链起点和最后环节，是人力资源业务流程核心。
人力资源职能客户可以分为内部客户和外部客户。
（七）公司不同发展阶段人力资源部组织设计
4.低档阶段。
公司人员普通在几十人左右，人事行政部设立1-2个专人，重要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
5.初级阶段
各个业务模块组织构造已逐渐建立起来，公司人员普通有100-200人，人力资源部寻常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
6.中级阶段
公司发展到一定规模，在市场竞争中有一定地位，人员规模在500人左右。
中级阶段人力资源部典型组织构造：
（1）考核。
（2）薪酬管理。
（3）对员工能力管理。
人力资源管理已开始制度化建设。
盼望通过有效人力资源管理制度设计来达到留住人才、勉励人才、哺育人才目的。
7.高档阶段
高档阶段人力资源总部管理作用重要体当前把握人力资源总体政策，完善人力资源管理组织体系，系统性策划、组织与推动人力资源管理体系建设，在集团范畴内失去公司文化建设，进行人力资源管理工作整体协调与监督。
在国际上，大中型先进公司配备人力资源部专职人员占公司总人数1%。
8.最高阶段
人力资源管理政策和方略由外聘人力资源专家团来制定，人力资源部已不存在，但人力资源管理在公司内部却无处不在。
第三节人力资源管理人性假设
六、X、Y、Z理论内容
9.X理论与经济人假设
真正把人性假设作为人力资源管理学中一种重要问题加以探讨当推美国学者麦格雷戈。
X理论以为：
（1）普通人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有也许，她们总是设法逃避工作；
（2）要想使绝大多数人努力工作，实现组织目的，必要通过逼迫、惩罚、威胁等手段；（3）普通人大多得过且过、逃避责任，把个人安全看作是最重要。
另一位美国学者沙因提出经济人假设与X理论异曲同工。
这两种假设本质都以人性恶为出发点。
10.Y理论与社会人假设
Y理论与X理论不同之处在于，它反对把人看做与动物同样趋利避害、好逸恶劳、不负责任。
Y理论看到了劳动目性是人与动物区别标志本质特点，看到了人自觉能动性和创造力，无疑是对X理论一种发展，即发展了人社会属性。
11.Z理论与“复杂人”假设
日裔美籍学者大内提出了知名Z理论，其核心是“人是整体统一”。
Z理论基本论点是：
（1）人可以互相信任；
（2）人具备微妙性；（3）人与人有亲和性。
七、X、Y、Z理论在人力资源管理中应用
12.X理论应用
管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上刺激或勉励。
13.Y理论应用
员工由经济人向社会人转变，满足人安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来勉励员工是人力资源管理重要手段。
14.Z理论应用
（33）树立核心价值观。
（34）建立公司使命。
公司使命是公司在社会生活中所担当角色和责任。
它表白了公司存在主线意义，是公司进行所有活动主线因素，也是公司文化重要维度。
（35）拥有共同愿景。
（36）依照员工差别实现多维度管理。
案例分析
制定人力资源战略三阶段规划：
第一阶段：
搭建体系性架构，夯实管理基本；第二阶段：
系统规划，综合提高；第三阶段：
完善升级，实行前瞻性管理。
第二章人力资源战略规划
第四节人力资源规划概述
八、人力资源规划基本内容
（八）人力资源规划含义
人力资源规划是指为了实现组织战略目的与任务，应用各种分析办法与手段，拟定组织将来人力资源需求，并制定相应人力资源方针政策过程。
人力资源概念涉及如下四层含义：
（37）人力资源规划制定必要根据组织发展战略、目的。
（38）人力资源规划要适应组织内外部环境变化。
（39）制定必要人力资源政策和办法是人力资源规划重要工作。
（40）人力资源规划目是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益实现。
人力资源规划具备如下四个特点：
（41）人力资源规划与公司战略任务相联系，以通过人力资源活动增长公司竞争优势，实现公司战略目的为主线目。
（42）无论是中长期规划，还是短期规划，人力资源规划都更加强调详细职能筹划方案（如招聘、薪酬、培训等）针对性、实用性和有效性。
（43）由于经营环境更加复杂多变，人力资源规划需要满足较短期人力资源战略规定，因而详细短期人力资源规划成为人力资源规划重要构成某些。
（44）人力资源规划编制，规定更加细致化、明确化，特别是对核心环节数据量化分析及其对策方案制定规定更高。
人力资源规划重要作用有五个方面：
（45）有助于组织制定战略目的和发展规划。
（46）保证组织生存发展过程中对人力资源需求。
（47）有助于人力资源管理活动有序化。
人力资源规划是公司人力资源管理基本，为管理活动提供可靠信息和根据，进而保证管理活动有序化。
（48）有助于调动员工积极性和创造性。
（49）有助于控制人力资源成本。
（九）人力资源规划发展阶段
人力资源规划大体经历了三个重要发展阶段。
15.20世纪初期至20世纪50年代：
人力资源规划产生阶段
此阶段重点是如何从劳动力市场获取公司需要技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人生产效率。
16.20世纪60-70年代：
人力资源规划发展阶段
人力资源规划基本环节：
（1）拟定公司目的和筹划；
（2）预测人力资源需求；（3）分析公司人力资源现状及供应；（4）拟定人力资源需求；（5）制定恰当人力资源政策。
17.20世纪80年代至今：
人力资源规划成熟阶段
20世纪90年代以来，世界经济和科学技术继续迅速发展世界经济一体化进程加快，市场竞争更加激烈。
核心能力、核心素质、核心人才成为公司竞争优势核心因素，人才竞争，特别稀缺人才竞争成为公司管理者面临重要难题之一。
人力资源规划职能在近百年发展中，其含义从普通性简朴人员配备过程发展到与公司战略和公司文化等广泛有关、影响公司竞争优势、以人力资源为对象重要管理过程中来。
（十）人力资源规划参加者
参加者涉及公司高层以及战略、生产、销售、财务、运营、人力资源等各重要部门负责人。
人力资源规划项目角色分工
角色
分工
公司高层
公司经营战略决策者、人力资源战略规划决策者
直线主管
人力资源政策实行者、人力资源战略规划制定者
人力资源战略规划执行者、内部环境营造者
HR部门
公司经营战略倡导者、人力资源战略规划设计者
人力资源战略规划培训者、人力资源战略规划监督者
员工
人力资源政策体验者、人力资源战略规划对象
人力资源规划基本类型
人力资源规划按其规划内容可划分为两种：
总规划和各项业务规划。
业务规划重要有晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、人力资源退休辞退规划等。
（50）人力资源晋升筹划。
通过尽量将员工放在可以使其发挥作用工作岗位上，以求调动员工劳动积极性并以最低成本使用人力资源。
（51）人力资源补充规划。
人力资源补充重要有三种形式：
内部选拔、个别补充和公开招聘。
（52）人力资源培训规划。
（53）人力资源配备规划。
（54）人力资源报酬补偿规划。
（55）员工职业生涯规划。
（56）人力资源退休辞退规划。
按人力资源规划期限可划分：
长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。
九、人力资源规划基本环节
人力资源战略规划可分为四个阶段：
第一阶段是信息收集与解决；第二阶段是总体规划与分析；第三阶段是制定并实行与业务战略直接有关详细筹划；第四阶段是对人力资源战略规划实行过程进行监控、评估及修正。
在战略性人力资源规划体系中，公司人力资源总量目的规划、人力资源构造优化目的规划和人力资源素质提高规划是核心，其她人力资源战略规划制定与执行需以此为基本进行。
人力资源战略规划涉及如下六个重要环节：
18.确认现阶段公司经营战略
外部宏观环境是指公司系统之外可以对人力资源管理活动产生影响各种因素，重要有政治法律环境、经济环境、劳动力市场环境、科学技术环境、社会文化环境等。
公司内部环境是指在公司系统之内可以对人力资源活动产生影响各种因素，重要涉及公司战略、公司文化、公司组织构造、工会等。
19.对既有人力资源进行盘点
盘点既有人力资源重要从四个方面进行：
一是要摸清人力资源家底，可通过人力资源信息管理系统收集个人自然状况、教诲资料、能力和特长、所受培训等，以评价公司既有人才状况；二是要判断公司人力资源构造与否合理；三是要运用测评技术对重点人员进行评估；四是要对公司内部人力资源状况进行总体或分类记录。
20.人力资源需求预测
人力资源需求普通依照公司战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定性等因素来进行预测。
可采用经验预测、专家预测、德尔菲法、数量回归办法等进行预测。
21.人力资源供应预测
人力资源供应预测是指为了满足公司将来对人力资源需求，依照公司内部条件和外部环境，选取恰当预测技术，对公司将来可从内部和外部获得人力资源数量和质量进行预测过程。
外部供应预测需综合考虑影响人力资源供应区域性因素和全国性因素，区域性因素重要考虑公司及所在地对人才吸引力、交通状况、教诲文化水平、就业水平、人才供求状况等；全国性因素重要考虑人口总量及构造变化、毕业生规模与构造、国家政策法规、人才供求关系等。
22.拟定人才供求预测净需求
人力资源规划成果体现为人力资源总体政策规划、人员补充筹划、退休辞退筹划、接替晋升筹划、素质提高筹划。
依照人才对战略价值，可将人才分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。
核心人才是直接与公司核心能力有关、掌握了公司特殊知识和技能人才，核心人才是市场稀缺性人才，并与公司发展息息有关，为满足公司核心人才供应，必要注重对核心人才战略性规划。
23.执行监控与评估
由于不可控因素诸多，如不进行动态监控和调节，人力资源规划项目最后就也许与实践相去甚远，失去指引意义。
因此，要一次规划、分期滚动实行，并依照实际状况进行动态评估调节。
第五节公司战略与人力资源规划
十、人力资源规划与公司战略关系
人力资源规划与公司战略之间存在三种不同关系：
随动关系、孤立关系和结合关系。
随动关系是指人力资源战略和规划相称于公司战略拟定之后一种附件。
公司战略与人力资源规划互相依赖、互相完善结合关系是当代公司人力资源规划目的。
迈尔斯和斯诺将公司战略分为防御者战略、分析者战略和摸索者战略。
十一、人力资源外包
（十一）案例导入
与波特竞争战略相协调人力资源规划方案：
成本领先战略、差别化战略、集中化战略。
与迈尔斯和斯诺战略相协调人力资源规划方案：
防御者战略、分析者战略、摸索者战略
公司决定实行人力资源外包方略应迅速采用如下三条办法：
（57）选取外包服务商。
（58）设计新绩效考核体系。
（59）实行新绩效考核体系。
（十二）案例分析
人力资源外包是公司业务外包一种形式，人力资源外包是有方略地运用外界资源，将公司内部与人力资源有关工作与管理责任某些或所有转由专业服务机构承担。
人力资源外包四点风险：
（60）来自外包服务商方面风险。
（61）来自公司经营安全面风险。
外包时，公司与外包商在合伙过程中进行关于公司知识与信息共享是必然。
由于服务商人员素质、职业道德以及管理水平等因素，也许存在各种泄密机会和途径。
（62）来自员工方面风险。
（63）文化差别风险。
公司文化形成是一种长期过程，但是一旦形成就很难变化。
如果脱离发包公司文化，再好方案也注定要失败。
第三章工作岗位分析
第六节工作分析概述
十二、工作分析定义与作用
（十三）工作分析定义
工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位工作人员资格进行分析和拟定过程，其重要成果是形成工作阐明书和工作岗位规范。
工作分析是人力资源管理基石。
工作分析主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
公司进行工作分析一方面要选取恰当时机，普通而言，重要是在如下状况下发生：
新组织建立，新工作浮现，新技术、新办法、新工艺或新系统浮现而使工作发生变化，组织处在变革或转型等。
另一方面，虽然是用专业征询公司作分析，本公司也应有专业人员作为重要人员参加到工作分析之中去，参加者重要有：
人力资源部门管理者（经理或专人）、工作承担者、工作承担者上级主管、其她有关人员（外聘征询师等）。
再次，工作分析过程中要做到循规蹈矩，按流程办事。
（十四）工作分析作用
24.工作分析是整个人力资源开发与管理科学化基本
25.工作分析是组织当代化管理客观需要
26.工作分析有助于实行量化管理
工作分析通过工作岗位客观数据和主观数据分析，充分揭示了整个劳动过程现象和本质关系，有助于整个公司管理逐渐走向原则化和科学化。
27.工作分析是管理者决策基本
28.工作分析是当前组织变革与组织创新重要手段
十三、工作分析流程
一套工作分析流程重要涉及如下六个环节：
（64）明确目的。
根据不同目的，运用尝试访谈方式、职位分析问卷法、任务分析清单法、工作量化排序等不同办法来进行工作分析。
（65）收集背景信息。
（66）选取工作样本。
（67）收集工作信息。
通过对设计岗位和与其关于所有信息收集，可为下一步更好地审查信息做好准备。
（68）审查工作信息。
（69）编写工作阐明书。
一份原则工作阐明书应涵盖如下元素：
工作标记（也称工作名称）、工作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效原则、工作条件、工作规范。
十四、工作分析办法
基本工作分析办法涉及观测分析、工作者自我记录分析法、访谈分析、问卷调查、管理职位描述问卷等。
29.观测分析法
观测法合用于常规性、重复性工作，不合用于以智力活动为主工作。
其流程涉及：
制定观测方案和设计观测登记表、选取不同工作者在不同步间内进行观测、记录所有重要工作内容与形式、对内容进行归类和分析、念头检查与修正。
30.访谈分析法
访谈分析法通过访问任职者，理解她们所做工作内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位工作资料。
31.问卷分析法
问卷分析法操作程序是：
问卷及调查办法设计、拟定调核对象、问卷发放与收集、问卷分析与成果调节。
32.核心事件法
长处：
核心事件法既能获得关于职务静态信息，也可以理解职务动态特点；针对员工工作上行为，故能进一步理解工作动态性；行为是可观测可衡量，故记录信息容易应用。
缺陷：
需要花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述寻常工作；易漏掉某些不明显工作行为，难以把握整个工作实体。
33.工作日记法
34.参加法或实验法
第七节岗位设计
十五、岗位设计概念
（十五）岗位设计定义
岗位设计又称工作设计，是指依照组织需要，并兼顾个人需要，规定每个岗位任务、责任、权力以及组织中与其她岗位关系过程。
岗位设计所要解决重要问题是组织向其员工分派工作任务和职责方式，岗位设计与否得当对于能否激发员工积极性，增强员工满意感以及提高工作绩效均有重大影响。
（十六）岗位设计原则
（70）因事设岗原则。
（71）整分合原则。
（72）至少岗位数原则。
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽量地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织战斗力和市场竞争力。
（73）规范化原则。
影响岗位设计重要驱动因素有技术因素、竞争因素、成本压力因素等。
十六、岗位设计办法
35.组织分析法
一方面从整个组织远景和使命出发，设计一种基本组织模型，然后依照详细业务流程需要，设计不同岗位。
长处：
能进一步解决许多细节问题，特别适合于一种大型老式组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛组织和岗位设计；能提交一种与公司长远战略一致解决方案。
缺陷：
往往会成为基于一种比较抱负组织模型设计。
这种办法合用于具备明确目的，并有长远战略去实现这个目的公司，而现状往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和详细；还需要客户大力支持。
36.核心使用法
37.流程优化法
宏观地说，流程由三某些构成：
投入、过程和成果，而流程自身重要应控制某些涉及过程和成果。
38.标杆对照法
十七、定编定员拟定
（十七）定编定员定义
定编定员，就是采用一定程序和科学办法，对拟定岗位进行各类人员数量及素质配备。
定编定员是一种科学用人原则。
本着精简机构、节约用人、提高工作效率原则。
按照公司员工所在岗位、工作性质和执行职能不同，普通分为五大类：
（1）工人。
（2）学徒工。
（3）工程技术人员。
（4）管理人员。
（5）服务人员。
（十八）定编定员原则
39.以公司经营目的为中心，科学、合理地进行定编
40.公司各类人员比例关系要协调
41.以专家为主、走专业化道路原则
（十九）定编定员办法
42.劳动效率法
劳动效率法是指依照生产任务和员工劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数办法。
43.业务数据分析法
业务数据涉及销售收入、利润、市场占有率、人力成本等。
业务数据分析法是依照公司历史业务数据和战略目的，拟定公司在将来一定期期内岗位人数办法。
44.本行业比例法
本行业比例法是指按照公司职工总数或某一类人员总数比例来拟定岗位人数办法。
45.按组织机构、职责范畴和业务分工定编办法
管理人员定编影响因素：
（1）个人因素。
（2）工作因素。
（3）环境因素。
46.预算控制法
第八节工作阐明书
十八、工作阐明书定义及编制
工作阐明书，也称为岗位阐明书，是工作分析成果，工作阐明书中最重要信息是工作描述和工作规范。
一份原则工作阐明书应涵盖如下元素：
工作标记（也称工作名称）、工作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效原则、工作条件、工作规范。
本着谁事谁来做原则，普通工作阐明书制定详细分为如下五步：
第一步，专家调查访谈。
第二步，员工编写草稿。
各个岗位员工依照自己工作内容粗略写出本岗位岗位职责。
第三步，主管审核签字。
第四步，专家培训。
第五步，专家审核修订。
十九、岗位评价
（二十）岗位评价概念
狭义岗位评价是指在工作分析基本上，采用科学办法，对公
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