经典沟通案例分析3篇.docx
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经典沟通案例分析3篇
经典沟通案例解析3篇
经典沟通案例解析篇1小刘刚办完一个业务回到企业，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗”
“特别顺利，马主管，”小刘愉悦的说，“我花了很多时间向客户讲解我们企业产品的性能，让他们认识到我们的产品是最合
适他们使用的，而且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把企业的机器，销售出去一百台。
”
“不错，”马林同意的说，“但是，你完好认识了客户的情况了吗，会不会出现屡次的情况呢你知道我们部的业绩是和销售出的产品数量亲近相关，若是他们再把货退回来，关于我们的士气打击会很大，你关于那家企业的情况真的完好检查清楚了吗”
“检查清楚了呀，”小刘愉悦的表情消失了，取而代之的是无望的表情，“我是先在网上认识到他们需要供货的信息，又向朋友认识了他们企业的情况，尔后才打电话到他们企业去联系的，而且我是经过你赞成才出去的呀!
”
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我可是出于对你的关心才多问几句的。
”
“关心”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!
”
案例解析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心手下的业务，被手下以为思疑自己的业务能力，而业务能力是手下吃饭的根本，不容任何人思疑的，因此产生了矛盾，影响了双方的心情，不利于工作的睁开。
若是把手下进行分类，依照能力和意素来分，手下有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四各种类。
关于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完好能够自己
搞定，只要授权给他便能够了，看结果不要不要给机遇，“该出手时就出手”。
关于低能力而高意愿的手下，要关注对方工作的过程，早先指导，事中咨询，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管以为小刘的意愿很好，但是能力可能不能够达到他的要求，因此过多的咨询了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权益，咨询手下关于工作方面的所有事情的，可是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
关于小刘也有很严重的错误，上司咨询你的工作情况，是上司的工作职责，若是上司连这点权益都没有，做上司还有什么意思因此要平和地对待这个问题，不要把上司咨询工作情况作为对
你工作的思疑，也许上司可是好意地提示，也许上司对这个客户
更认识，也许上司以前犯过近似的错误，想给你提一些建议，还
也许上司对自己信心不足。
连上司咨询工作情况，都要产生逆反，
怎么和上司相处，怎么和其余同事相处必然在这家企业得不到重
用。
别的有些话也不要说破：
“你是对我不放心才对吧!
”这样的
话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答若是他赞成你的观
点，就证明他不相信你的能力，今后的工作没有方法睁开。
若是
他说相信你的能力，可你又不这么以为，他也咨询了工作的情况，
短时间改变你的看法很困难。
因此小刘最后一句话是带着很强烈
的情绪，上司将很犯难。
2、上司的做法：
从上面的对话能够看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪
带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是企业的事情，两者不
要搞凌乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取
别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效
果。
若是马林直接和小刘谈相信的问题，很多话会不好讲，建议
马主管找一位自己相信，同时小刘相信的老员工来带一下小刘，
让他认识到上司咨询工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪
化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他讲话，平常
也不要和他打招呼，他若是有工作报告，简单地应付一下，让小
刘感觉上司对他是冷漠的。
尔后找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感觉很烦忧，找到了老王，想沟通一下。
在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“近来我感觉很烦闷，我知道我冲犯马林了。
”小刘说。
“哦，怎么会呢你们相处没有多长时间。
”老王笑眯眯地看着
小刘。
小刘挠挠头说：
“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。
”
“前一次的事，我也听闻了，你们当时好象搞得很僵。
我感觉
没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能够有情绪呀。
”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：
“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单据屡次，会影响士气，当时我就生气了。
”
“那么你说若是这个单据屡次了，会不会影响士气马林说的有没有错呢”老王说。
“若是屡次了就必然会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。
”小刘说：
老王笑着抬初步说：
“他为什么要相信你你凭什么被别人相信他相信你，谁相信他等你坐到了那个地址就知道了，我们部门出了问题就是他出了问
题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。
你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，薪水比
我们高不了多少，也不简单，你有没有站在他的角度想想”小刘在低着头沈思，
老王接着说：
“人都是第一相信自己，其次才能相信别人，你也相同第一相信你自己，相信凭你的能力，那个客户必然没问题。
但你的上司相信自己也没有错，因此他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。
他信自己没有问题，你作为手下，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为企业负责呀，出了
问题你的责任大，还是他的责任大这个问题你想过没有”
小刘点点头：
“你说的有道理，他是主管，为部门负责。
”“因此对我们员工来说，要点是要争取到他的相信，怎么争
取是个问题。
你看我现在要到客户那处，打个招呼便能够了，签回来单只要说一下也能够了，他都无论我，为什么呢我刚来和你也相同，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，今后他就不问了，只看结果。
因此我以为要争取到相信，还是要从自己做起。
”、
小刘豁然开朗似得说：
“那我应该怎么做我现在一点眉目都没有，头发蒙。
”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：
“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家企业，才发现“天下乌鸦一
般黑”，上司都是这样的，也有一些领悟。
今后你要请我吃大餐，不是今天的快餐便能够打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，
哈哈。
”
小刘不好意思地说：
“今天是简单了点，下个月发薪水，我请个大的。
”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。
你要让你的上司满意，你给他的要高出他的希望，刚开始他必然是不相信的，但你的成就每次都高出他的希望，他怎么还会不相信呢吗其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。
若是还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。
”
经典沟通案例解析篇220xx年12月，作为分管企业生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目马长进行招标，由于采
取向总经理电话形式简单报告未能获得明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费追踪该项目，最后因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述相关情况时，总经理以为我“报告不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面恩赐我严格责怪，我反驳以为是“已经
报告、领导重视不够、故意刁难，是由于责任闪避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在
建议分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，企业业务难以牢固发展。
从该案例解析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型
案例。
个性上来说我是一个精力充分，敢作敢为的人，且拥有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自以为具备了必然的创新能力和影响力。
但是由于角色变换，新任分管领导，缺少必然管理经验和沟通技巧，最后致使了总经理对我的偏见认识，解析原因有三：
第一：
我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机遇的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反响信息不足的情况下盲目
决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理解析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：
我忽略了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上司总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采用合理有效的解析，拿出详尽的推行方案获得沟通赞成，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：
我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行当面及时有效沟通和总结，而是直接在总经搭理议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下语言误解，慢慢的经过领导者的影响力致使了企业内部的关系紧张。
第四：
我缺少组织团队意识。
企业是一个团队，而我的小部
门成员可是一个工作组，当我获得了一个给企业创立利润的机遇时，我没有发挥团队协作精神，利用企业最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
这样一来，不仅没给企业带来好的绩效，而且伤害了手下的工作积极性。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通阻挡。
致使了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不好。
主要表现有：
第一：
总经理缺少同理心倾听。
沟通是双方面的，当我给总经理电话报告工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。
事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有仔细从我的角度去倾听我的工作思路，可是主观的以为我的过失。
致使今后把这种负面情绪带到整个组织中。
第二：
总经理缺少对手下员工理解和相信。
沟通的有效性又一次遇到破坏。
若是我们双方都处在一个公正的地址进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严格批语，伤害自尊和积极性。
这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思虑的方式把自己放在对方的地址上，而采用宽容包含对方的此次过失，以激励我在今后的工作中汲取教训，更努力的工作。
第三：
总经理缺少成立有效团队技巧。
经过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有
及时的采用合适方法去成立友善团队，对整个事情引以为鉴，做
出更好的企业在传达信息方面的有效体系，而是放任自流，不和
手下员工沟通，使形势尽一步扩大。
经典沟通案例解析篇3当你与人建议相左时，应以你的表
情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格
拉斯
沟通的方向和角度沟通分为三个方向：
往上沟通、往下沟通
和水平沟通。
我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不相同的
方向：
往上沟通没有胆。
遇到领导没有那个胆子，这个胆就是胆
识;往下沟通没存心。
这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。
这个肺叫做肺腑。
gm代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理
sm，生产部经理pm，财务部经理fm;销售部经理手下下有甲乙两
个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。
那么，所谓往上沟通，
某甲对他的经理没有胆。
往下沟通呢总经理对生产部经理没有那
个心。
什么叫做水平沟通呢生产部经理对财务部经理没有那个肺。
可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。
往上沟通。
我们先来看一个发生在美国的故事：
一个替人割
草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。
电
话拔通后，男孩的朋友问道：
“您需不需要割草”
老太太回答说：
“不需要了，我已经有了割草工。
”
男孩的朋友又说：
“我会帮您拔掉花丛中的杂草。
”老太太回答：
“我的割草工已经做了。
”
男孩的朋友再说：
“我会帮您把草与走道的四周割齐。
”老太太回答：
“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。
感谢你，我不需要新的割草工。
”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：
“你不是就在老太太那处割草吗为什么还要打这个电话”
割草男孩说：
“我可是想知道老太太对我工作的谈论。
”这个故事的寓意是：
只有勤与老板或上司领导沟通，你才有
可能知道自己的长处与弊端，才能够认识自己的处境。
每一个人都有上司，如何往上沟通呢有以下三个建议：
一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。
遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，由于领导会撂下一句：
“再说好了。
”这样就永远没有结果了。
因此对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
——领导你看明天下午开个会怎么样？
——明天下午我没空，我有客户。
——那么后天上午呢？
——后天上午我要打个电话。
——那么后天上午十点半今后呢？
——好吧。
十点半今后。
——感谢，我明天下班前会再提示你一下，后天上午十点半我们开个会。
二、任何地址。
这里有一个经验值得借鉴：
领导很忙，但再
忙总得下班回家吧。
有些只要要简单回答“yes”或“no”的，便能够采用这种方法，到企业停车场等候领导。
这时他必然会看到你的，他就说：
“好吧，就这么办。
”
三、必然要准备答案。
没有准备好答案，只有两个结果：
第一个结果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗什么答案都是
我来想;第二个结果是领导没有什么不得了的答案，由于他的智商跟我们也差不多。
因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
往下沟通。
松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问手下：
“说说看，你对这件事是怎么考虑的”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的建讲和建议。
韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了
充分认识下情，他喜欢进行“深潜”。
可见，掌握与手下员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。
那么，怎么做才能使往下沟通有成就呢有三个建议供大家参照。
一、多认识情况。
跟手下沟通时，若是你是“空降队伍”，建议多学习，多认识，多咨询，多做功课。
多认识情况是一件特别
重要的事情。
真的不认识就回去做功课，把功课做好了，再把你
的手下叫过来当面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是由于你说不出什么。
二、不要只会责怪。
花点学费，让手下去领悟是值得的。
很多领导不愿意犯任何错，也不愿让手下做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。
三、供应方法，紧盯过程。
与手下沟通，重要的是供应方法和紧盯过程，若是你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，若是你管过库房，就告诉他存货是怎么浪费的，若是你当过财务，就告诉他回款为什么经常有问题。
水平沟通。
指没有上下级关系的部门之间的沟通。
部门的平级沟通经常缺少诚意，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。
除掉水平沟通的阻挡，要做到以下几点：
一、主动。
只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。
在单位，王经理与同级领导的关系特别紧张，他为此感觉特别烦忧，这日，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：
古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。
管家马上修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感不测，执意要看丞相的回信。
原来丞相写的是一首诗：
千里家书只为墙，让他三尺又何妨。
万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
员外深受动人，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之
巷。
王经理听了很受启示，现在，他和同级领导相处得特别友善，且配合默契，工作效率也大大提升了。
二、礼让。
在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的尊长，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会简单获得别人的支持。
三、体谅。
一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找估量，这才叫做真切解决问题。
四、协作。
人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先供应协作，尔后再要求人家配合。
五、双赢。
跟平行部门沟通的时候必然要双赢。
沟通的角度为什么有的企业破产，有的企业成功这其实就是一个沟通的问题。
角度一：
总经理。
每个企业都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人其实不知道他说了些什么，这就是失败和破产的企业。
有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的企业。
张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。
其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主若是财务操作。
张海也许以为，财务操作和财富操作，能够把企业膨胀起来，
他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然在健力宝里面，一
定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二
十几岁便能够当总裁，而且刚开始时做得很好。
于是张海在跟底
下的人沟通时就出现了一种阻挡。
张海以为，做企业就是把它做
大。
但底下的人总是以为要扎稳;张海以为，重要的是收入。
底下
的人只有在想从哪里收入;张海以为只要能够把其余企业吞并就
吞并。
底下的人就以为，吞并下来今后养不养得活。
由此类推，可发现总经理和手下沟通时，有以下两点不良表
现：
一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。
角度二：
电脑。
很多人都以为，电脑能够帮助我们提升工作效率。
其实否则，电脑会加减、统计、解析、绘图，但是电脑不会做决策，因此作为总经理不要经常坐在自己的办公室，坐在电脑前。
角度三：
开会。
我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。
为什么大家都这么喜欢开会研究的结果是，开会是一种瘾，不开伤心。
这就说明，开会是一种声威和满足感的表现。
会议有很多能够改进的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参照：
建议一：
谁参加。
建议将企业的会议桌设计成以以下图所示的
样子：
形状其实不重要，重要的是在开会时要区分两种人：
一种人
是必定参加的，坐在里面那一圈，要讲话;另一种人随意参加，坐
后边座位上，能够听也能够讲话。
要先把会议的各个议程表发下
去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：
“嗯，这种议题
我有兴趣。
”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去
了。
建议二：
谁主持。
很多企业的会议都是总经理主持，作为企业的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。
一个企业开会的时候，坐在上面的有三种人：
第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。
这个会是指大会，若是是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。
若是是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。
在这一系统里，真切最重要的人，应该是导言人。
建议三：
谁控制。
三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制序次的，导言人是控制时间的，比方说今天下午企业开会，
从两点半开到四点，也就是90分钟。
那么便能够给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，别的10分钟给主席，也许给观察员做结论。
建议四：
谁先讲话。
“由下而上”和“由外而内”能够激励意
见的表达。
建议五：
谁负责和谁追踪。
我们企业规定，谁招会合议谁负
责。
建议六：
谁在浪费时间。
开会为什么一开就是两三个钟头仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接谈论和表决。
建议七：
谁结论。
开会开了半天没有答案那开这个会有什么用这叫做无能。
没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。
以上这七点，都跟总经理相关，总经理若是有信心要改进这个会议，是不能能得不到改进的。
角度四：
广告。
行销学上有一句世界名言：
“全世界的广告最少有一半是无效的。
”广告其实不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，花销者能否感感觉到，这中间是一个沟通问题。
小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不相同的方
向。
失败和破产的企业，都相同有总经理，都相同在用电脑，都相同在开会，都相同打广告，那么为什么有的企业破产，有的企业成功这其实就是一个沟通的问题。
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