感受博大精深的海尔文化.docx
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感受博大精深的海尔文化
感受博大精深的海尔文化
经过到海尔集团学习企业文化建设、人力资源管理、OEC管理等内容和现场参观，最直观的感收就是：
海尔是海，到海尔学习就好象到海边去，只不过高兴地拾到了几个美丽的贝壳。
一、海尔文化的几个共性特点
“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业亦如此。
海尔企业文化和很多成功企业一样，具有几个共性的特点。
1、企业领导人的高度文化素养。
所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。
一是有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。
海尔从亏损147万元起步，能够在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。
他们不断地为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的小企业逐渐发展成为一家大公司，自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。
二是自信及坚忍不拔。
自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。
比如在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%。
三是强烈的民族自尊心和责任感。
将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
四是重视学习。
企业家的领导能力和管理能力和他后天的学习、实践分不开的。
张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向。
五是以身作则。
张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。
办公室不大也都相当俭朴。
2、高度重视企业文化的建设。
对企业文化建设的深刻认识和重视。
张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。
海尔是最早设置“企业文化中心”专门机构的企业，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。
海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。
海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。
现在，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
3、在发展中形成的企业文化体系。
海尔在发展中逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。
海尔企业文化手册进行了全面详尽的描述，每一个理念配一个小案例。
比如海尔的核心价值观、海尔精神、海尔作风、海尔生存理念、海尔用人理念、海尔质量理念、海尔的营销理念、市场理念、海尔售后服务理念、海尔出口理念、海尔资本运营理念、海尔技改理念、海尔技术创新理念、海尔的资源理念等等。
手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。
4、文化与战略的配合。
企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。
企业文化随着企业的战略变化而变化，企业领导人用文化的变化来配合或推动战略的转变。
海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。
海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（1982年－1992年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。
在多元化战略阶段（1992年－1998年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。
在国际化战略阶段（1998－2006年），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。
（2006年至今）创造资源，实施全球化品牌战略。
第一个十年中，海尔精神：
无私奉献，追求卓越；海尔作风：
迅速反应，马上行动。
第二个十年中，海尔精神：
敬业报国，追求卓越；海尔作风：
迅速反应，马上行动。
2006年起，海尔精神：
创造资源，美誉全球；海尔作风：
人单合一，速决速胜。
5、建设学习型组织。
一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。
在海尔，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。
海尔“488”问题管理能力培训模式，起于2000年10月份，至今5年，每周六上午雷打不动进行4小时的互动培训，回去后每天工作的8小时实际上就是培训的8小时，不是看你学了什么而是看你做了什么。
海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。
海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。
6、追求卓越。
海尔提出要做彻底的第一主义。
海尔学习的标杆是美国的GE。
张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质。
提出东方亮了西方再亮：
先把自己熟悉的行业做好、做大、做强，比如电冰箱，然后再进入相关的领域开展多元化经营，比如白色家电、黑色家电乃至家居集成等等。
同时，每进入一个行业之后，同样要把它做大、做好、做强，为了“再亮"其它方位打基础。
比如海尔进入洗衣机领域后，就把这个产品做到了全国第一。
靠这种精神取得了许许多多的第一。
二、海尔人力资源管理
（一）海尔年轻的奥秘——用人机制
1、人员构成
（1）年龄：
全员平均年龄24岁，管理人员平均年龄27岁。
（2）学历
（3）岗位：
直销人员27000名，生产工人1万多人，其余为管理人员，技术和研发人员。
2、海尔的用人机制
（1）用人理念。
海尔的人才理念：
人人是人才，赛马不相马。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才再造名牌"，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
三种员工职业生涯设计：
管理人员、专业技术人员、工人，每一种都有一个升迁的方向。
（2）升迁机制。
升迁靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末尾要淘汰。
一是升迁靠竞争。
全员竞聘上岗机制，人才库机制，升迁竞争机制，海豚式升迁机制。
在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。
二是在位要受控。
海尔的用人制度中有这样一条原则：
在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反判。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任是依据个人感情还是依据对工作能力的考察，直接关系到企业的成败。
建立起了日清考核激励机制、业绩排序机制、表彰警示导向激励机制、动态考核计分机制。
三是届满要轮换。
轮岗要轮出业绩来，培养多技能人才。
四是末尾要淘汰。
能者上、劣者下。
2004年有14名中高级管理人员被升迁、1人被免职、1人被降职、5人被警示整改试用。
海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说。
"无功便是过"，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
3、海尔的用工特点。
企业作为一个组织，就象部队和共青团组织一样，要保持青春活力，必须有一套独特的运作机制。
海尔实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。
由此可看出海尔年轻的秘诀：
一是企业处于高速发展阶段，每年都有大量的年轻员工补充进来，成为海尔发展的新生力量。
二是动态灵活的用工制度。
海尔不搞终身雇佣制和一岗定终身，很多岗位的员工到了一定阶段自然就被淘汰了，比如直销员流动率是很高的。
很多员工在海尔是干不到退休的。
这样看似有些残酷，但又合乎企业的本质和特点，即企业对员工是有限责任而不是无限责任。
同时海尔用工又很规范，各种类型员工都签订劳动合同，按照国家规定缴纳各种保险。
（二）海尔的薪酬制度
1、海尔薪酬激励体系发展史
海尔的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同时期的发展战略，海尔集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：
（1）名牌战略阶段：
计件点数工资/岗位技能工资+质量价值券的单一工资模式。
（2）多元化战略阶段：
岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式。
（3）国际化战略阶段（流程再造阶段）：
市场链工资模式SST（索酬、索赔、跳闸）
（4）国际化战略阶段（SBU推进阶段）：
SBU薪酬模式
2、新员工的培训期待遇
待遇构成：
月工资——标准（见附表一）；月激励——根据培训效果考核（即时激励）；福利——高温费、春节年货等（消费卡）；其他福利——社会基本保险、住房公积金、半年免费公寓、班车等；月收入=月工资±激励-个人所得税-保险-公积金±其他。
附表一：
培训期月工资标准
类别
见习期
培训期
培训工资
备注
海归博士
三个月
三个月
7000
带头博士
三个月
三个月
5000
海归硕士
三个月
三个月
4000
硕士
三个月
三个月
2000
本科（含双学位）
一年
六个月
1500
专科
一年
六个月
1000
中专
一年
六个月
800
（2）培训期满的工资兑现办法：
培训期满，岗位资质认定达标，可以上岗试用，试用阶段执行岗位月基薪标准，上岗前三个月为试用阶段，分别发放相应岗位月基薪标准的80%、90%，第三个月试用合格，发放100%，不合格继续执行90%，直至合格或被淘汰。
培训期满，不符合岗位资质，继续培训实习，工资标准按培训期标准，最长时间为一年。
特殊情况，培训期满后实际执行工资标准若低于培训标准的，维持培训标准不降低。
3、海尔集团薪酬结构。
月收入、年终收入、长期激励、即时激励、竞岗激励。
（1）月收入与月度目标挂钩：
公式：
月收入=月基薪（±考核浮动）±月盈利标准考核兑现±星级考核激励。
说明：
月基薪定位制度：
每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档。
（2）年终收入与年度目标挂钩：
公式：
年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励
（3）长期激励与贡献挂钩：
期权：
根据贡献奖励，用于买房、买车等，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承；
股权：
上市公司股东权益，可流通转让；
年金：
设计中。
（4）即时激励：
包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。
（5）竞岗激励：
每年一次竞岗，每2～3年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。
4、基于成果的月薪。
岗位→人→效果。
岗位：
岗位的目标市场，明确岗位在市场流程中的定位，来决定其薪档定位。
岗位的市场目标：
明确岗位的市场目标规模，决定薪级定位。
人：
岗位因素决定起薪点，考察人的资格和资质决定SBU在岗位带宽内的最终薪档和薪级定位。
效果：
人和岗确定了月基薪。
当期市场目标的实际完成情况决定最终月收入。
效果考核主要采用温度计模型、SBU经营表、星级评价表等方式。
（1）通过考试考核合格，月基薪只能在薪档内升级，如图横着变化的尖头；
（2）通过升迁，月基薪可以升档，如图向上变化的尖头；
（3）通过竞聘，可以跳档跳级，如图绿色的箭头
（4）集团不鼓励员工横向移动，而是推动每个SBU可以升档甚至跳档
5、福利体系：
（1）住宿类：
大学生公寓（6个月全免费）
（2）住房类：
住房公积金（企业50%，个人50%）等
（3）保险类：
社会保险（养老、医疗、工伤、失业、生育五大保险）、补充保险（养老、医疗）、交通意外伤害保险等
（4）假期：
带薪工假、探亲假、婚、丧假、工伤假、产（前、后）假、病/事假等
（5）奖励激励：
企业周年纪念购物券
（6）福利卡及费用报销：
年度、季度福利卡、节日礼品、通讯费、交通费等详见福利列表。
（7）其他福利：
交通工具（高级经理人）、班车、庆贺慰问、安全劳保用品、工作餐补贴、住院慰问、教育培训、家属走访（驻外人员、困难职工等）。
三、借鉴标杆企业经验，提升一拖企业文化
吸收标杆企业的优秀成分，开阔思路，取长补短。
结合一拖自身特点，从建立理念体系、规范行为、完善制度、统一形象等层面入手，结合市场营销服务、产品开发、生产制造、采购供应等环节，建立独具特色的企业文化，促进企业健康、快速、可持续发展。
1、建立符合市场经济规律的企业文化。
海尔提出企业文化建设要去政治化，企业文化与政治不能过于紧密，最好是中性。
许多国有企业的企业文化有较强的政治色彩。
在企业价值取向上，以自我为中心，忽视用户利益和员工利益。
（比如朝柴宣称：
朝柴利益是一切利益的基础。
首钢精神：
创一流的企业，做“四有”新人。
）管理者价值取向上，将企业经营作为出政绩、谋升迁的途径，易产生短期效应。
一拖企业文化的基石之一中原文化充满政治性。
（历史上在中原建都的王朝最多，历代帝王都重视文化的作用，也决定了中原文化的发展具有较强的政治依附性。
中原长期以农业文明为主，经济基础比较薄弱，建立一个大一统的国家，只能依靠政治和思想上的大一统，从而使中原人形成了深刻的政治参与意识。
正面价值形成了国家利益至上的观念，为中原文化注入了政治热情、进取精神和社会使命感。
同时也决定了中原文化往往以政治判断作为核心价值参数，对权威和权力的迷信，文化上盲从、服从心态，不利于创新。
）企业首先是一个经济组织，要多按市场经济规律办事。
企业文化建设要从塑造核心理念开始，首先深入研究现代企业的经营管理规律，不断总结实践经验，积极学习和借鉴国际先进企业的经营理念，并结合自身的发展实际，树立市场导向、用户导向的价值理念，倡导有自身特色的市场理念、营销服务理念、产品研发理念。
同时，要大力宣扬这些理念，使之转化为企业全体员工的行为准则。
以市场为导向，进行业务流程再造，改善人事、分配、用工制度。
当前一拖要实施国际化战略，就必须主动适应国际化的经营环境，积极打破传统的企业组织制度、组织形态和组织结构，逐步构建起与国际先进企业接轨的，以客户为中心，以市场为导向，扁平化的组织架构和经营管理体制，通过组织效率的改进来提高资源配置效率、有效控制管理成本以及增强市场开拓能力。
2、营造对内平等、对外开放的企业文化环境。
海尔文化具有浓郁的地域特点和行业特征，深受齐鲁文化的影响，山东人具有开放、豪爽、耿直、热情等特点，海尔提倡公平、公正、公开，注重规则行事，创造透明的人际关系。
比如工资、考核排名公开，5S大脚印。
（再比如《海尔人》报，号称发行量6万份，海尔员工人手一份。
几乎每期《海尔人》都会刊登批评文章，有时候会对一些违反海尔文化、违背公司理念的做法、某一事件做出连续的、指名道姓的批评。
每当集团有新的理念需要员工学习、接受时，《海尔人》就会充当监督者，通过记者对底层员工的抽查、访谈，检查中层领导对员工进行培训的态度和效果，并对效果达不到集团高层要求的部门进行曝光和批评。
）影响一拖企业文化的中原文化更注重道德约束和人伦关系。
中原文化中，“人情”是人际关系的纽带。
（“人情”也可以避免现代文化带来的人际关系功利化倾向，对于改善人际关系，提高企业的凝聚力具有一定的积极作用。
不适应市场经济条件下公平竞争要求，特别是不适应企业经营决策和日常管理，其“私人化”、“情感化”必然导致破坏企业正常生产经营秩序，需要加以正确地引导。
）“面子”是人际关系的调节器。
（“面子”问题至始至终存在于企业管理的全过程，并且维系着人群关系的和谐。
在企业人际交往中，面子有其积极的一面，也就是倡导了人格的尊重，便于密切人际关系；同时也有消极的一面，即容易引发虚荣心，追求表面文章，拒绝批评。
）信任是人际关系的出发点。
（信任一直是企业人际关系的基本出发点，取得信任，就能赢得一切。
但一旦取得了某种信任，也容易掩盖其他弱点和问题。
）和谐是人际关系的平衡器。
（“和谐”也常常作为企业管理者的追求目标，在人际关系中保持一种“谦让”的方式，既有虚心谨慎，尊重别人、荣利不争的美德，但是也极易造成崇尚平均、追求安定、安于现状、不思进取的心态，以至于不讲公平正义，压抑个性，不利于整个经济的发展与社会进步。
）群体是人际关系的主导原则。
（一方面，个人依附整体，促进了人际合作，改善了人际关系，减少了人际关系冲突，增强了群体或企业的凝聚力，有助于群体或企业的和谐发展。
另一方面，“枪打出头鸟”成为天经地义,导致不注重个人权利、不重视个人自由和民主、容易压抑人的个性和创造性的不良倾向。
）中原文化强调的是私德，表现在熟人之间很豪爽、坦诚，但遇到陌生人就不一样了，假冒伪劣骗的都是外地人。
企业文化建设要致力于营造一种“阳光照亮的体制”，对内平等，对外开放，坚持规范、诚信、进取，提倡公德，鼓励沟通，信息共享，反对黑箱操作和官僚主义。
在开放经济条件下，就必须具有国际视野、国际意识，必须学习、尊重其他国家的经济、法律和政治等制度，必须按国际化的游戏规则来规划自己的经营战略和经营行为。
因为，国外的各种法律、政治及经济规则都会对企业的经营和发展产生深刻的影响。
3、塑造重视人文精神的企业文化。
随着最近几年改革的逐步深入，企业经营环境发生了根本性变化，人与人之间、人与企业之间的关系也有了本质的不同。
过去的全民工变成了合同工，住房、医疗、养老、子女入托、入学等由过去企业负担变成了主要靠个人负担，体育馆、图书馆、文化活动中心等文化设施也变成了商业化运作。
过去那种人和人之间朴素的感情荡然无存，员工与企业变成了简单的劳资关系，人与人之间充满了金钱关系的味道，这必然影响到企业凝聚力、生机与活力。
企业文化建设需要提倡人文精神，高度重视人文关怀，把个人的价值溶于企业的价值，注重个体的自由与发展，发挥每个人的主动性与创造性，为员工创造良好的工作环境和生活环境，从而造福于社会。
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