钢铁企业5S管理推行步骤汇编.docx
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钢铁企业5S管理推行步骤汇编
钢铁企业5S管理推行步骤
5S管理推行步骤
5S的意义：
1.整理﹙SEIRI﹚
是將要与不要的东西加以区分，將不要的東西丟棄或加以处理，使工作场所不放置不要的東西，是推行5S的基础，也是提高效率的開始。
2.整頓﹙SEITON﹚
是將需要的東西固定摆放，並做好標示，物品一目瞭然，使大家能立即拿到所需要的東西，以減少寻找的时间。
3.清扫﹙SEISO﹚
是將工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发現，是實施自主保养的第一步，主要是在提高设备使用率。
4.清洁﹙SEIKETSU﹚
是將整理?
整頓?
清扫上述三項彻底執行並維持，以根絕脏乱发生源，並持续在做改善。
教养﹙SHITSUKE﹚
是在养成正确的工作习惯，能依公司之规定、标准执行，是5S中最重要的一項。
掌握了5S管理的基础知识，尚不具备推行5S管理活动的能力。
因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。
因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
5S管理推行步骤（11-STEP）
步骤1：
成立推行组织
1．推行委员会及推行办公室成立
2．组织职责确定
3．委员的主要工作
4．编组及责任区划分
建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。
具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
步骤2:
拟定推行方针及目标
方针制定：
推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则
例一：
推行5S管理、塑中集一流形象
例二：
告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象
例三：
于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：
规范现场•现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。
方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定:
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查
例一：
第4个月各部门考核90分以上
例二：
有来宾到厂参观,不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤3:
拟定工作计划及实施方法
1．拟定日程计划作为推行及控制之依据
2．收集资料及借鉴他厂做法
3．制定5S管理活动实施办法
4．制定要与不要的物品区分方法
5．制定5S管理活动评比的方法
6．制定5S管理活动奖惩办法
7．其它相关规定（5S管理时间等）
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。
项目责任者清楚自己及其它担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4:
教育
1．每个部门对全员进行教育
•5S管理的内容及目的
•5S管理的实施方法
•5S管理的评比方法
2．新进员工的5S管理训练
教育是非常重要的，让员工了解5S管理活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。
教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤5:
活动前的宣传造势
5S管理活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
2．海报、内部报刊宣传
3．宣传栏
步骤6:
实施
1．前期作业准备
•方法说明会
•道具准备
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）
3．建立地面划线及物品标识标准
4．"3定"、"3要素"展开
5．定点摄影
6．做成"5S管理日常确认表"及实施
7．红牌作战
步骤7:
活动评比办法确定
1．加权系数:
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
2．考核评分法
步骤8:
查核
1．现场查核
2．5S管理问题点质疑、解答
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等）
步骤9:
评比及奖惩
1．依5S管理活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
步骤10:
检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
1.QC手法
2.IE手法
在5S管理活动中，适当导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S管理活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:
纳入定期管理活动中
1．标准化、制度化的完善
2．实施各种5S管理强化月活动
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
五、检查要点：
1、有没有用途不明之物
2、有没有内容不明之物
3、有没有闲置的容器、纸箱
4、有没有不要之物
5、输送带之下，物料架之下有否置放物品
6、有没有乱放个人的东西
7、有没有把东西放在通路上
8、物品有没有和通路平行或成直角地放
9、是否有变型的包装箱等捆包材料
10、包装箱等有否破损（容器破损）
11、工夹具、计测器等是否放在所定位置上
12、移动是否容易
13、架子的后面或上面是否置放东西
14、架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放
15、危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检
16、作业员的脚边是否有零乱的零件
17、相同零件是否散置在几个不同的地方
18、作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等）
19、工场是否到处保管着零件
六、整理之"要"与"不要"的分类标准范例
（一）要
1、正常的设备、机器或电气装置
2、附属设备（滑台、工作台、料架）
3、台车、推车、堆高机
4、正常使用中的工具
5、正常的工作椅、板凳
6、尚有使用价值的消耗用品
7、原材料、半成品、成品
8、尚有利用价值的边料
9、垫板、塑胶框、防尘用品
10、使用中的垃圾桶、垃圾袋
11、使用中的样品
12、办公用品、文具
13、使用中的清洁用品
14、美化用的海报、看板
15、推行中的活动海报、看板
16、有用的书稿、杂志、报表
17、其它（私人用品）
（二）不要
1、地板上的
A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂
B、油污
C、不再使用的设备、工夹具、模具
D、不再使用的办公用品、垃圾筒
E、破垫板、纸箱、抹布、篮框
F、呆料或过期样品
2、桌子或橱柜中的
A、破旧的书籍、报纸
B、破椅垫
C、老旧无用的报表、帐本
D、损耗的工具、余料、样品
3、墙壁上的
A、蜘蛛网
B、过期海报、看板
C、无用的提案箱、卡片箱、挂架
D、过时的月历、标语
E、损坏的时钟
4、吊着的
A、工作台上过期的作业指示书
B、不再使用的配线配管
C、不再使用的老吊扇
D、不堪使用的手工夹具
E、更改前的部门牌
七、员工在5S管理活动中的责任：
1、自己的工作环境须不断整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放
2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间
3、通路必须始终保持清洁和畅通
4、物品、工具及文件等要放置于规定场所
5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁
6、物品、设备的放置要做到仔细、正确、安全，较大较重的要堆在下层
7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理
8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所
9、不断清扫，保持清洁
10、注意上级的指示，并加以配合。
八、干部在5S管理活动中的责任：
1、配合公司政策，全力支持与推行5S管理
2、参加外界有关5S管理教育训练，吸收5S管理技巧
3、广泛搜集资料，认真研读5S管理活动相关书籍
4、部门内5S管理之宣导及参与公司5S管理文宣活动
5、规划部门内工作区域之整理、定位工作
6、依公司之5S管理进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业
7、协助部属克服5S管理之障碍与困难点
8、熟读公司《5S管理活动竞赛实施方案》并向部属解释
9、必要时，参与公司评分工作
10、5S管理评分缺点之改善和申述
11、督促所属执行定期之清扫点检
12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。
九、5S管理检核表（办公区）
1、是否将不要的东西丢弃？
（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板）
2、地面、桌子是否会显得零乱
3、垃圾筒是否装得太满
4、办公设备是否会沾上污浊及灰尘
5、桌子、文件架、通路是否以划线来隔开？
6、下班时桌面整理清洁
7、有无归档规则
8、是否按归档规则加以归类
9、文件等有无实施定位化（颜色、标记）
10、需要之文件容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者
11、办公室墙角没有蜘蛛网
12、桌面、柜子上没有灰尘
13、公告栏没有过期的公告物品
14、饮水机是否干净
15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当
16、抽屉内是否杂乱
17、下班垃圾均能清理
18、私有品是否整齐地放置于一处
19、报架上报纸整齐排放
20、是否遵照规定著装
21、中午及下班后，设备电源关好
22、办公设备随时保持正常状态、无故障
23、盆景摆放，没有枯死或干黄
24、是否有人员动向登记栏
25、有无文件传阅的规则
26、当事人不在，接到电话时，是否以"留话备忘"来联络
27、会议室物品的定位摆设
28、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西）
29、接待宾客的礼仪
十、5S管理检核表（现场）
1、现场摆放物品（如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的）
2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理
3、桌面及抽屉定时清理
4、材料或废料、余料等置放清楚
5、模具、夹具、计测器、工具等正确使用，摆放整齐
6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠
7、非立即需要或过期（如：
三天以上）资料、物品入柜管理或废弃
8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放
9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置
10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置
11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位
12、润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示
13、作业场所予以划分，并加注场所名称
14、消耗品（如抹布、手套、扫把等）定位摆放，定量管理
15、加工中材料、待检材料、成品、半成品等堆放整齐
16、通道、走道保持畅通，通道内不得摆放任何物品如电线、手推车
17、所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设
18、划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西
19、如沾有油之抹布等易燃物品，定位摆放，尽可能隔离
20、目前或短期生产不用之物品，收拾定位
21、个人离开工作岗位，物品整齐放置
22、动力供给系统加设防护物和警告牌
23、下班前打扫、收拾
24、扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布
25、清理擦拭机器设备、工作台、门、窗
26、废料、余料、呆料等随时清理
27、清除地上、作业区的油污
28、垃圾箱、桶内外清扫干净
29、蜘蛛网的打扫
30、工作环境随时保持整洁干净
31、长期不用（如：
一月以上）物品、材料、设备等加盖防尘
32、地上、门窗、墙壁之清洁
33、墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补
34、遵守作息时间（不迟到、早退、无故缺席）
35、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃东西）
36、服装穿戴整齐，不穿拖鞋
37、干部能确实督导部属、部属能自发工作
38、使用公物时，能确实归位，并保持清洁（如厕所等使用）
39、停工前确实打扫和整理
40、遵照工厂的规定做事，不违背厂规
1、咨询背景
A企业是一家被收购重组的中小型钢铁企业，它的前身由两家国有企业和地方政府共同投资兴建，投产时间不长即遭遇资金短缺、市场下滑等不利因素而陷入半停产状态。
后经当地市政府协调，由一家资本雄厚的民营钢铁企业B公司收购。
B公司经过一年多的艰难整顿，克服了各种经营管理中的困难、使A企业具备了正常生产的能力；目前A企业产品在一个钢材细分市场上有一定的竞争力，产品有较高的利润率。
目前钢铁行业的走势与国家的宏观经济形势同步，正处在一个快速增长的周期。
上述这些有利因素为A企业进一步的发展奠定了坚实的基础，提供了广阔的发展空间。
A企业虽然走出了低谷，但规范化管理有待提升。
员工工作时情绪低落，对企业的前途和自身在企业中的发展感到迷茫。
休息室里工作服、劳保靴、检修工具四处乱放，烟蒂满地乱扔。
主控室里的控制柜和电源插板上积满灰尘，墙上张贴的电话表被涂改过多次，铁皮柜上放着饮料瓶、饭盒、塑料袋等杂物。
生产现场的情况更加糟糕，安全通道上的护栏被吊钩拉弯，一直没有恢复；员工为了休息方便，在安全通道的平台上放置一把长椅，挡住了逃生通道；通往转炉平台的路本身就很狭窄，路面上有积水，路边堆放着铁条、电缆线和电机等物品，使得通行很不方便。
工人为了使用方便，将生产物料放在随手可取的地方，物料码放不平齐。
拆下来的废弃零件、备品备件散放在车间的一角。
清扫用的墩布、扫帚搭在楼梯上。
一个通道过于狭窄，旁边就是发红的钢坯，没有任何防护措施。
各种警示标示、标志标线比较欠缺，用临时性的办法进行提示。
例如，一个蒸汽管道上用粉笔写着“小心烫伤”，控制柜上贴着一张纸，上面用计算机打印上“氧气已送，请勿动火”的字样。
由于时间较长，纸的颜色都发黑了。
有的工人无事生非，在废料箱的外壁上用粉笔画了几只乌龟，写了几个大字，但在作风散漫，环境杂乱的大环境下，人们对此视而不见。
随着第29届奥运会即将在北京举办，当地领导和企业主管部门加大了对重点企业安全生产、节能减排的检查力度。
A企业对现场管理进行整顿的需求非常急迫。
良好的现场环境不仅可以对外展示企业的形象，而且有助于提高员工的素养，提高生产效率，实现安全生产，减少浪费，为企业进一步发展奠定坚实的基础。
经过深入的交流，A企业决定聘请理实顾问帮助企业进行5S管理提升活动，并对此次5S管理提升活动寄予高度期望：
5S管理活动要见到实效，并且能够将活动成果长期保持下去。
通过这项活动，使企业管理人员树立现代企业管理观念，提高全员素质。
2、调研分析和结论
A企业共有四个分厂，咨询组选取其中问题最多、改善难度最大的分厂-炼钢厂首先进行改善，目的是从中摸索在A企业推动5S管理的经验，树立示范，然后进行全面推广。
咨询组从三个方面对炼钢厂的现场管理现状进行调研分析：
•炼钢厂是否接触5S管理的理念？
•炼钢厂目前在5S管理方面实际上采取了哪些管理措施？
•炼钢厂的现场管理有哪些主要问题？
经过与厂领导班子成员进行座谈，咨询组了解到，虽然炼钢厂的领导来自大型国有企业，尚未接触过5S管理的概念，以前在上级领导的要求下，曾推行过文明生产。
文明生产与5S管理有相近之处，但其理论体系和实施方法不如5S管理成系统。
分厂对员工有一些关于保持环境卫生、着装要求、遵守劳动纪律等方面的考核，但有些条款缺乏操作性，例如，如果不是当场抓住谁丢的烟头，就无法将考核落实到人。
至于如何改善现场生产生活环境，提高安全生产水平，分厂缺少行之有效的系统方法动员和组织员工开展改善活动，企业整体环境也不利于培养员工的素养。
咨询顾问对照《生产现场检查表》，在炼钢厂相关人员的陪同下，对车间的生产现场进行了调查，并且用数码相机对突出的问题拍了照片。
这个调查的目的并不是要直接确定在哪里改善，如何改善，而是为下一步进行5S管理活动动员会收集材料。
5S管理咨询的实操性很强，看似简单直接，实际上涉及生产、技术、安全、设备维护、成本核算等很多环节。
在咨询过程中，咨询顾问应发挥自身的优势，更多地起到培训、提供方法、动员、组织活动、评价的作用，具体的改善方案则一定要由企业内部人员提出并组织落实。
只有咨询顾问与企业管理人员密切配合，5S管理咨询才能取得良好的预期效果。
经过调研分析，理实顾问认为，炼钢厂虽然在现场管理中存在很多问题，但厂领导有一定的抓文明生产的经验，很愿意接受5S管理的思路。
在管理制度上具备一定的基础，这些是有利的条件。
下一步，理实顾问将根据自身的工作定位，对各级管理人员进行理念培训、推动建立企业和炼钢厂5S管理的组织体系、组织开展活动，同时构建5S管理长效机制。
与企业相关管理人员一起，共同推动5S管理的提升。
3、改善方案
（1）召开5S管理动员会
企业高层领导、职能处室领导、分厂主要领导参加动员会。
会上，理实顾问根据调研分析时收集到的素材，结合A企业的发展要求，讲解了5S管理的基本概念和重要性。
随后，董事长作动员发言，要求各单位领导要高度重视这次咨询，密切配合咨询组搞好5S管理提升。
理实国际
（2）推动建立两级5S管理组织
动员会后，理实顾问提出建立公司级和工厂级的5S管理组织。
公司和炼钢厂积极响应，很快拿出两个5S管理领导小组的名单。
公司级领导小组由董事长担任名誉组长，主抓安全生产的副总经理担任常务副组长，企管科、安环科、设备科、办公室的负责人担任小组成员，负责推动企业5S管理活动开展，对各单位开展活动的效果进行检查评价。
炼钢厂5S小组由厂长担任组长、生产副厂长、生产科、设备科、技术科、办公室的负责人担任小组成员，负责在公司领导小组和咨询顾问的领导下，组织领导本厂的5S管理提升。
（3）提出整改清单
由理实顾问组织，公司领导小组和炼钢厂领导小组参加，在炼钢厂一个作业区开展了第一次现场活动。
去现场之前，咨询顾问简单介绍了本次活动的目的和程序，下发了《生产现场检查表》。
在生产现场，小组成员对照检查表进行检查记录。
理实顾问与主要管理人员在现场进行交流，使大家理论联系实际，理解5S管理的内涵和要求。
现场活动后，小组成员到会议室集中，由顾问进行总结，发放《5S整改项目建议表》，请参加活动的人员结合现场记录和自身所负责的职能管理的要求，提出整改建议。
现场活动两天后，理实顾问收集了所有的《5S整改项目建议表》，对内容进行了归纳汇总。
然后组织了一次讨论会。
讨论会上，两级5S小组成员对100项的整改建议进行评估，确定可以进行整改的项目75项，这些项目多数不需要投资，少数需要有少量的投资，整改周期从一周到三个月不等。
会上制定出了具体措施，明确了责任单位。
理实顾问会后将记录整理成正式《5S整改项目清单》，提交给炼钢厂。
炼钢厂按照具体负责实施整改，公司各职能科室和领导予以支持和配合。
（4）试点单位实施整改
炼钢厂根据整改项目清单，积极组织整改活动。
咨询组也为炼钢厂提供了相应的培训。
炼钢厂动员全体员工，利用生产间隙，进行卫生清扫，将长期不用的物料清理出车间；对有用的物料进行定置管理，因地制宜用钢板制作了料仓，将生产用的原料分类放置在料仓中，并且挂上物料名称的标牌；修理了受损的护栏；加宽了安全通道；休息室、主控室内添置了衣帽挂钩和鞋架，要求员工必须将衣服、安全帽置于挂钩上，要求个人生活用品不准乱放，必须放在个人杂物柜中。
对警示牌、房间标牌的数量、名称进行了统计，委外统一制作。
在整改过程中，厂长贯彻全员参与的思路，利用现场黑板报的形式介绍5S管理的理念，在班前会上提要求，布置任务。
经过全体员工的不懈努力，在生产任务非常紧张的情况下，炼钢厂的5S管理初见成效。
为在其它分厂推广5S管理摸索了宝贵的经验，起到示范作用。
（5）全面推广
5S管理在炼钢厂取得成效，增强了A企业各级领导的信心，广大员工的热情和积极性高涨。
咨询组适时组织了炼钢厂经验交流会，请公司5S领导小组的领导进行阶段总结，请炼钢厂厂长介绍经验。
经验交流会后，其它分厂到炼钢厂学习取经，在理实顾问的辅导下，确定了本厂的5S整改清单。
在开展整改时，不仅学到了炼钢厂的经验，而且根据本厂的特点进行创新。
各厂之间相互学习，相互超越的气氛非常热烈。
为了落实全员参与的理念，咨询顾问组织了一次有150人参加的针对车间主任和班组长的5S管理培训。
另外，咨询组为各分厂提供了《5S实施方法简介》和《5S管理实施程序及方法指南》两套文件，简明扼要地介绍了在分厂实施5S管理的程序、方法，并提供了相应的工作表单。
（6）建立5S管理长效机制
为了使5S管理活动成为企业日常管理的一部分，避免搞5S整改活动时轰轰烈烈、活动过后冷冷清清的局面，咨询组为A企业设计了5S管理的长效机制，由两部分构成。
在分厂层面，将原来的关于现场管理的考核制度进行了“两统一”、“一完善”。
“两统一”指的是对原来各分厂分别执行的考核制度进行了内容统一、标准统一。
“一完善”指的是对原有的考核制度根据5S管理的要求进行完善提升。
最终形成了《A公司生产厂5S管理考核办法》，由企管科颁布，各分厂执行。
在公司层面，设计了《5S管理优秀单位考核评比办法》，其中规定了考核评比的主管部门、对各单位（分厂、办公室）的考核标准、考核周期，对单位的奖惩制度。
5S管理只有起点，没有终点。
随着企业的发展，5S管理活动应长期坚持开展，持续改善，根据每个时期的重点工作，5S管理侧重点应有所调整。
长效机制的建立，不仅使A企业巩固了5S管理活动的成果，而且始终绷紧5S管理这根弦，使这项活动可以长期深入开展下去。
毕业于常州工学院电气自动化专业的梅高阳，1987年被分配到当时的武进钢铁集团工作。
十几年来，他辗转于公司南北厂区建设工地，先后参与了110千伏变电所、2×30吨电炉、高线一期、二期、热电一期、二期、90吨超高功率电炉、棒材、120万吨优钢等工程的建设。
在公司发展得颇具规模的同时，梅高阳也由一名普通的技术工人，一步一步成长为一名指挥者和决策者。
在高线工程和60兆瓦热电工程中分别两次荣获一等功。
1997年年底，集团公司已经到了濒临倒闭的危险境地，就在此关键时刻，董才平单枪匹马出任武钢集团董事长兼总经理，企业也从此开始发生了翻天覆地的变化。
公司为了盘活存量资产，摆脱企业困境，在新的领导班子的决策下，果断决定扩建高速线材生产线。
当时，梅高阳任机动处处长，指挥安装、调试工作，并负责部分电气方面的设计任务。
在设计初轧区2800千瓦主电机启动方案时，他大胆应用新技术、新工艺，采用液压启动方案，克服了传统方法噪声大、启动电流大、易损坏等缺点，为将来能连续生产提供了保证。
梅高阳主持设计、安
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