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管理学的双子星座
管理学的双子星座：
泰罗与法约尔
在管理学的发展史上，有两位大师总是被人们捆绑在一起，相互比较，评头论足。
他们就是“科学管理之父”泰罗和“管理过程理论之父”法约尔。
毫不夸张地说，没有泰罗和法约尔，就没有真正意义上的西方管理学。
按照皮埃尔·莫兰（Pierre Morin）的说法，“很难提起一个而不说另一个”。
对他们二人的比较，也就成为管理学研究中经久不衰的话题。
他们两人的家庭背景和时代背景十分相似。
泰罗和法约尔，都出生在富裕的中产阶级家庭，良好的家庭环境为他们的求学和研究生涯提供了初期保障。
两人都生活在19世纪末20世纪初的工业大发展时代，时势造英雄，机器大生产和大企业提供了泰罗和法约尔进行管理实践的广阔舞台。
还有，两人都是实践中磨炼出来的管理专家，他们的学术地位来自于管理实践而不是来自于学院书斋。
所以，两人有着极大的相似性。
但是，泰罗和法约尔关注的管理领域不同，泰罗是从车间干起，他的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔一开始就在中高层，他的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。
泰罗试图形成一套有利于实践操作的知识体系，而法约尔则试图构建出管理教育的整体结构。
他们两人理论上的区别，多数同这种领域差异有关。
在组织理论上，泰罗与法约尔表现出了明显的不同。
在科学管理运动中，泰罗创立了职能组织理论。
这种理论的核心在于管理人员专业化，管理任务单一化。
在泰罗主张的职能工长制中，原来在直线型组织由一个监工所作的全部事情，现在改由八位职能工长分管。
这种组织理论的提出，推动了脑力劳动和体力劳动的进一步相互分离，完成了企业的日常生产经营管理组织的进一步分工，奠定了低一级的组织形态向更高级的组织形态发展演变的模式。
泰罗设计的这种职能组织，虽然使管理者的职责任务实现了单一化，但政出多门、命令冲突等现象极易发生，因此，对于现代管理来说，依然是不完善的。
法约尔不同意泰罗的职能工长制组织设计，认为职能工长制否定了统一命令和统一指挥原则，是一条危险的道路。
他强调，组织必须是层级分明的等级节制系统，所以，他相当重视传统的直线式组织结构，并以此为基础设计了大型企业的组织模式。
他主张用参谋组织来辅佐直线组织，使参谋组织与直线组织很好地吻合起来。
他十分重视参谋机构和参谋人员的作用，认为参谋人员是“管理人员个人能力的增延”，可以协助管理人员完成工作。
有意思的是，泰罗和法约尔在组织设计上的这种对立，在他们以后的组织理论中走向吻合。
泰罗强调的专业分工被坚持了下来，而法约尔强调的命令统一也被发扬光大，最后形成了“直线—职能（参谋）制”组织模式。
直到今天，这种组织模式依然是最常见的。
当职能部门的专业化分工不会产生命令冲突时，就按泰罗的思路运行；而一旦发生多头领导的概率较高时，法约尔的思路就占了上风。
所以，泰罗那种“寻找最好方法”的执著，确实令人敬佩；而法约尔所说的“一切都是尺度问题”，显然也是至理名言。
在组织层级管理上，泰罗提出“例外原则”，而法约尔设计了组织“天桥”（跳板）。
有些学者认为泰罗的“例外原则”就相当于法约尔的“天桥”，实际上二者还是有着明显区别的。
虽然两者都是在强调组织中的层级管理，都旨在完善和健全层级指挥系统的不足，提高管理效率，但二者的内涵不同。
泰罗的例外原则侧重于要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。
法约尔的“天桥”理论，则是在尊重等级路线的同时保持行动的迅速和横向的沟通。
这一点在他的《工业管理与一般管理》中有十分清晰地论述。
处在同一层级的两个职能部门只要双方意见一致，而且他们的活动只要得到其直接领导的同意，这种“天桥”关系就可以继续下去；他们的协作一旦中止或其上司不再授权，这种直接的关系就会中断，等级路线也就随之恢复原样。
“天桥”理论倡导层级阶梯中各级管理者的主观能动性，而且更重视通过横向沟通达成协调。
在一定意义上，泰罗的“例外”强调规范性，法约尔的“天桥”强调灵活型。
两种理论各有千秋，都值得继承和发扬。
在管理教育方面，两人的观点迥异。
泰罗和法约尔都认识到管理教育的重要性，但是在管理知识的获得途径上，二人的主张恰恰相反。
泰罗不像法约尔那样，把管理教育看作是大学的必修课程，而是强调管理实践中的教育。
泰罗认为，管理人员应当在管理实践中学会管理这门技术。
所以，他不愿意到大学开课，后来到哈佛讲学，也是不得已而为之。
但法约尔则认为管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间得到。
在管理学的教育内容上，泰罗特别重视数学知识，而法约尔则认为大学里的数学课程开得太多。
有趣的是，注重实践、强调实际操作的泰罗，晚年却在哈佛大学讲授他的管理学。
而一向强调在学校传授管理学知识的法约尔，却在1900年的矿业与冶金会议上发言说：
我们未来的工程师在学校的板凳上坐得太久了。
他们适应一般工作和变革事务的能力都比人们所希望的要差。
我相信，由于删除现在教学中无用的东西，人们能使工程师早些深入到实际生活中去，而且他们同样会受到很好的培养。
我们或许可以得出这样的结论：
虽然泰罗和法约尔在管理知识的获得途径上观点不同，但是，两人都没有忽略对方，都在自觉地用对方的思想修正自己。
在这件事情上，我们不难看出两位大师思想的成熟与睿智，看出经验主义认识论和理性主义认识论的互补。
有学者说过，泰罗和法约尔，是管理学创立时期的双子星座。
在科学管理兴起的时候，泰罗光芒四射，但随着时代的推移，人们出于对更为宏观、更为体系化管理知识的需要，使法约尔这颗星的亮度逐渐加大。
两人管理思想上的相互渗透，正好反映了管理学发展的进程。
法约尔管理思想的深远影响
雷恩在介绍法约尔时强调，在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献做出全面的估量，他们的墓志铭往往太过草率和粗浅，以至于后来的岁月里人们要不断补充对他们的欣赏和钦佩。
法约尔就是这样一位为管理学作出了不可磨灭贡献的伟人，他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。
法约尔的基本思想，立足于管理知识的系统性。
他认为，可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手，构建一个全面的知识体系。
对前者的回答，使他提出了五大管理要素；对后者的回答，使他提出了十四条管理原则。
五大管理要素
1.计划：
这是法约尔提出的第一个要素。
他强调“管理应当预见将来”，并认为在诸要素中计划是最重要也是最艰难的工作。
形形色色的计划并不少见，但是，要作出好的计划并不容易。
法约尔提出了判断计划好坏的标准，认为好的计划有四个特征：
（1）统一性。
一次只能执行一个计划，两个不同的计划必然导致双重领导，使企业发生混乱。
但一个计划可以分为几个部分，这些部分是相互联系的，结合在一起的，能够成为一个整体。
（2）持续性。
计划的指导作用应该是持续不断的。
为了使其指导作用不中断，应该使第二个计划不间断地接上第一个，第三个接上第二个，如此下去。
例如，每五年制定一次十年计划但只执行五年，使其相互衔接。
由此，诞生了滚动式计划的基本思想。
（3）灵活性。
计划能够随人们认识的变化而进行适当的调整。
但计划在调整前与调整后一样，是人们服从的法规。
（4）精确性。
计划应在那些影响企业命运的未知因素所允许的范围内力求最大的精确性。
法约尔分析了计划的利与弊，他认为制定计划是件棘手的事，尤其是第一次去做的时候，要花费很多时间和劳动。
但他认为计划的好处远远超过了它的弊端：
（1）计划可以使企业更好地利用资源并为达到其目的而选用最好的方法。
（2）计划使企业避免或减少犹豫和失误，防止不适当地改变目标；（3）计划有助于企业改进其人员的能力。
没有计划的企业和国家，将会处在危险之中。
2.组织：
法约尔所说的组织，包括组织结构和人员配备两个方面。
他认为，一个社会组织应该完成16项管理任务：
（1）谨慎地制定行动计划，并坚决地执行计划；
（2）注意使组织和企业的目标、资源与需要相适应；（3）建立一元化的、有能力的、强大的领导；（4）配合行动、协调力量；（5）做出清楚、明确、准确的决策；（6）有效地配备和安排人员；（7）明确地规定职责；（8）鼓励首创精神与责任感；（9）对所做的工作给予公平而合适的报酬；（10）对过失与错误实行惩罚；（11）使大家遵守纪律；（12）注意使个人利益服从企业利益；（13）特别注意指挥的统一；（14）注意物品秩序与社会秩序；（15）进行全面控制；（16）与繁文缛节、规章过多、官僚主义、形式主义等弊端作斗争。
组织的基本结构是等级序列和部门分工，法约尔为了说明组织结构，举出上万人的冶金公司和煤矿作为例子，并特别论证了参谋系统和直线指挥系统的关系问题。
在组织结构问题上，法约尔批评来泰罗的职能管理思想，认为强调专业化的职能管理会妨害统一指挥。
他赞同专业化，但反对职能化，对于这一矛盾，法约尔的方案是以参谋机构的设置来弥补。
组织离不开人员。
法约尔对高中低不同层次的领导者所需的能力和知识，作出了较为详尽的说明，也对普通员工的基本素质要求、招募、训练、使用和考评，进行了相应的论证。
而且对教育系统的人才培养作用、培养内容和培养方式进行了长篇阐述。
3.指挥：
法约尔认为，指挥就是让组织发挥出作用，指挥的目的是根据企业的利益，使企业领导人的属下都能做出最好的贡献。
不管什么组织，指挥都需要才华出众的人。
法约尔向担任指挥工作的领导人提出了八条要求：
（1）对自己的职工要有深入的了解。
领导要了解自己的部下，尤其是直接部下，知道对每个人可寄予什么期望，对每个人应给予多大信任。
（2）淘汰没有工作能力的人。
不管出于什么原因，凡是没有能力很好完成自己工作的人都应该淘汰，否则就是鼓励不称职。
淘汰是难度相当大的工作，为了淘汰能顺利进行，需要领导者具有崇高道德和勇敢精神，而且要有恰当方法使每个成员认识到淘汰工作的必要性和正确性，对被淘汰者有恰当的安置。
（3）深入了解企业与职工之间的协定。
企业是通过契约与员工建立关系的，管理者在执行契约中起双重作用：
在职工面前，起到维护企业利益的作用；在厂主面前，起到维护职工利益的作用。
（4）做出好榜样。
好榜样不但能使职工效法，而且能赢得职工的服从，产生积极性和忘我的工作精神。
（5）对组织进行定期检查。
企业要有相应的规定对组织进行定期检查，而且要使检查工作常规化。
（6）充分利用会议和报告。
（7）不陷入琐碎事务。
在工作细节上耗费大量时间是领导者的严重缺点。
一个领导者应该抓大放小，始终保持对于重大事情的关注和处理自由。
（8）营造出使职工保持团结、积极、创新和忠诚精神的氛围。
在部下的条件和能力允许的情况下，可以交给他们尽可能多的工作，要不惜以部下犯错误的代价来发挥部下的首创精神。
4.协调：
法约尔对协调的解释是“让事情和行动都有合适的比例”。
协调的标志是：
（1）每个部门的工作都与其他部门步调一致。
企业所有工作都是有条不紊地、有保障地进行着。
（2）各部门内部的各个分支及所属单位对各自在完成任务方面必须承担的工作和相互之间应提供的协助都有精确的了解。
（3）各部门及所属各分支的计划安排能够随情况变化而调整。
5.控制：
控制就是要证实计划与实施情况是否吻合。
控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。
有效控制应在有效的时间内及时进行，并且应该伴随有效奖惩。
在控制中，要避免越权控制，要尽可能地明确控制的权限。
十四条管理原则
1.劳动分工。
分工属于自然规律，目的是为了生产得更多更好，斯密对此有着权威的论证。
法约尔认为，分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。
分工有一定的限度，不应该超越这些限度。
2.权力与责任。
权力是指挥和要求别人服从的权利。
法约尔将组织规定的正式权力和领导人品质的人格权力区别开来。
他认为，领导人的智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、工作实绩等因素产生的人格权力是正式权力的补充。
责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方就有责任。
权力必须和责任相称。
3.纪律。
纪律的实质。
是对企业与员工之间协定的遵守，是与这些协定相一致的服从、勤勉、积极和尊敬的表现。
纪律是领导人造就的，“无论哪种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
纪律状况由三个因素决定：
好的领导、公平明确的协定、合理的惩戒。
4.统一命令。
一个雇员只应接受一位上级的命令。
法约尔认为，双重领导会使权力和纪律遭到严重破坏。
承认和遵守统一命令原则，部门之间和个人之间由于权限冲突而产生矛盾的根源就能消除。
5.统一指挥。
各种活动要根据同一项计划而展开。
统一命令是对组织结构的要求，统一指挥是对组织行为的要求。
没有统一命令就不能保证统一指挥，但有了统一命令也不见得就有统一指挥。
6.个人利益服从集体利益。
一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。
这一原则意味着要克服无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切为了个人利益而忘掉整体利益的冲动。
7.人员的报酬。
人员的报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员双方都满意。
8.集中。
集中的本质是降低下级的作用。
权力的集中和分散没有优劣之分，只有是否恰当之别。
集中的程度应视管理人员性格、下级的可集中性和公司的情况而定。
9.等级制度。
等级制度是从最高权力来源直至基层员工的管理序列，它表明权力等级的顺序和传递消息的途径。
尊重等级序列意味着逐级管理，但它并不是最迅捷的途径。
为了提高效率，法约尔主张将尊重等级序列与保持行动迅速结合起来，提出了允许横跨权力线直接联系的“跳板”原则（也称为“法约尔桥”），这种跳板只有当所有各方都同意（即授权），而且上级人员随时都了解情况的时候才能建立。
10.秩序。
秩序是指每个人和物品都有一个位置，而且每个人和物品都在最能发挥作用的位置上。
所谓秩序，本质是“物得其所，人得其用”。
秩序不能只追求形式，而要看其效果。
11.公平。
公平是由善意与公道两个部分而产生的，基本上接近于后来人们所说的平等和公正。
法约尔认为，公道是实现企业和所属人员之间已订的协定，企业应该在公道的同时，以善意来对待其所属人员。
12.人员的稳定。
法约尔指出，生意兴隆的企业，其领导人是稳定的；那些运气不佳的企业，其领导人是经常变换的。
企业应采取措施使雇员稳定，但没有绝对的稳定，人员稳定原则也是一个尺度问题。
13.首创精神。
首创精神就是发明并保证发明的执行，建议与执行的自主性也属于首创精神。
企业要尽可能地鼓励和发展这种能力，领导者要学会“牺牲自己的虚荣心以满足部下的虚荣心”。
14.人员的团结。
任何组织，全体人员的和谐与团结都是它的巨大力量。
千万不要对“分而治之”形成误解。
关于“原则”一词，很容易被人们看作教条，但是法约尔却不这样看。
他强调：
“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。
在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。
我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种情况的变化，同样还要注意到人的不同和其他许多可变的因素。
”因此，法约尔强调自己的“原则”是灵活的，是可以适应于一切需要的，它并非死板的教条。
法约尔认为，灵活地运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸，这是一门很难掌握的艺术。
他还指出：
“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。
原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只为那些知道通往自己目的道路的人所利用。
”
法约尔的理论贡献和后续发展
法约尔的理论贡献是巨大的，正如波拉德（Harold R. Pollard）在《管理思想的发展》一书中所言，“在他那个时代，他是唯一试图建立一种基本的管理理论的人，这种尝试的价值是无法估量的。
”法约尔对五种管理要素的总结和概括，形成了此后管理学研究的基本范式。
后来的众多管理学家，孜孜不倦地探讨管理学的理论框架，法约尔框架始终是引导他们的主流。
尽管用语在不断变化，法约尔提出的偏重于客观描述的“要素”一词和偏重于主观判断的“原则”一词，也逐渐被更侧重于管理行为的“职能”一词所取代，但是，法约尔的基本思想不但没有被放弃，而且被发扬光大。
直到本世纪，还有人撰文强调（如michael J. Fells, Fayol Stands the Test of time, Journal of Management History, 2000.6），法约尔的基本思想经受住了时间的考验，他对我们的管理知识作出了不朽的贡献。
如果说，法约尔的五要素说是一种体系化的构建，那么，法约尔的十四条原则，就渗透着他从切身经验提炼出来的管理洞见。
这十四条原则，没有从事过管理实践的人可能会觉得平淡无奇，但经过实践磕碰的经理人员，却有可能觉得相见恨晚。
没有“如切如磋，如琢如磨”的功夫，是总结不出这十四条原则的。
比如，法约尔关于权力与责任之间孪生关系的论述，关于承担责任的制度安排与道德约束之间微妙关系的感悟，充分表现出一位饱经风霜的“过来人”的亲身体验。
在论及“秩序”时，他对形式上的秩序和实质上的秩序区分之强调，所针对的正是最常见的现实偏差。
即便是后来人们争议极大的命令统一原则，也充满着来自实践的真知。
后人对这一原则的批评，往往是出自纯粹的逻辑推论，而忽视了法约尔的实践感知。
仔细读法约尔的原文，不难发现他对现实问题的针对性。
我们就以统一命令原则为例，看看法约尔的真正贡献在什么地方。
法约尔对命令统一的强调程度是罕见的，他称这一原则为“普遍的、永久必要的准则”。
之所以这样强调，恰恰是因为在现实中人们常常以“说得过去的借口”在广泛制造着命令冲突，双重领导比比皆是。
法约尔归纳出了造成命令不统一的四种情况：
（1）或者希望命令能被更好地理解，或者为了争取时间，或者为了立即纠正某种错误，撇开直接领导人下达命令。
这种现象造成的问题是，接受命令的下属因为打破了既定组织关系而犹豫不安，被撇开的直接领导人受到伤害和威胁，从而使组织乱成一团。
（2）在最初分配职权时，为了避免两个同事、两个朋友之间的关系失和，就让他们对同样的下属拥有同样的职权。
起初，人们往往相信，同事和朋友之间的互助友爱、共同利益以及杰出才干，可以使他们自己处理好职权的冲突，但现实却会使这种幻想很快破灭，职权冲突会使两人沿着“合作→拘束→恼怒→仇恨”的路线发展。
（3）部门之间的分工界限不清，会产生结构上的命令冲突。
（4）部门之间常有的联系、职务运行上不可避免的交错、职权行使中本身具有的模糊性，会产生行为上的命令冲突。
显然，这些现象，都会在实践中造成管理的病状，甚至导致组织的衰败。
所以，法约尔对此格外警惕，再三告诫人们要坚持命令统一原则。
这里，法约尔表现出了明确的问题导向，他强调理论的重要性，恰恰是立足于理论要解决实际问题。
他呼吁大学要教授管理学，恰恰是希望大学能够输出具有管理能力的人才。
他反对高校开设过多的高等数学，恰恰是对数学的抽象逻辑不能应对现实问题的一种反弹。
由此，我们可以看出，赋予法约尔理论生命力的，就是他特有的问题意识。
尽管他的理论构架存在缺陷，后人也指出了其理论的不完整和不全面，但是，他的全部理论，都鲜明地突出了问题指向。
他渴望的是对管理实践的改善和发展，而并不渴望在抽象的学术领域扬名立万。
也许，这可以解释他为什么孜孜不倦地进行管理知识的普及和推广，却一直未能完成计划中要写出来的后续书稿。
在命令统一原则中，确实包含着逻辑上的“不可能”。
对于这种不可能，西蒙把它解释为“一个人实际上不可能同时服从两种矛盾的指挥”。
从严格的学术逻辑上讲，法约尔对命令统一原则的强调不够严谨，他所批评的双重领导，实际上不等于一个下级在同时接受两个上司的指挥，而是指两个矛盾的指令会导致下级的行为频繁转换或者无所适从。
在现实中，谁也不会对此产生疑问，而是会立即联想到“一女二嫁”、“一仆二主”的滑稽。
意大利哥尔多尼的滑稽喜剧《一仆二主》，就是双重领导的舞台幽默版解释。
所以，法约尔的这一原则的实用价值是巨大的。
正因为这种实用性，法约尔的后继者之一古立克，在为这一原则辩护时说：
“严格遵守命令统一原则可能有点荒谬，但是如果违反这个原则，肯定会出现混乱、无效和不负责任的状况。
这两种情况相比，荒谬就显得无关紧要了。
”古立克实际抓住了问题的关键，宁愿在学理上出现“荒谬”而不愿在现实中发生错乱，这才是法约尔理论的真谛。
况且，这里所说的“荒谬”并不见得就是学术谬误，而是逻辑关系没有厘清。
但是，这种表述上的偏差，并不违背常识，也不会引起操作中的误解。
所以，法约尔的这种问题意识，不但没有削弱他的理论价值，而且给后续的研究留下了巨大的发展空间。
在法约尔之后，沿着他开辟的道路不断深化的学者比比皆是。
穆尼、古立克、厄威克和戴维斯可以看作法约尔的直接继承人。
在30年代的经济大危机中，美国的穆尼（Jams D. Mooney）和雷利（Alan C. Relley）在他们的《组织原理》中，把组织原理概括为协调原则、等级原则和职能原则。
穆尼的这三大原则，更多地从内在关系上解释了法约尔理论。
到了古立克（Luther Gulick），则把法约尔等人关于管理要素或职能的理论加以系统化重构，提出了有名的POSDCORB，即管理七职能说，包括Planning（计划），Organizing（组织），Staffing（人事），Directing（指挥），Coordinating（协调），Reporting（报告），Budgeting（预算）。
与古立克同时的厄威克（Lyndall F. Urwick），则对法约尔以来的管理原则进行了逻辑梳理和重新阐释。
至此，法约尔开创的一般管理理论被后来人进一步逻辑化和系统化了，作为学派已经成型，人们也由此而把古立克和厄威克看作管理过程学派第二代的代表人物之一。
管理学会的发起人、学会章程起草人并在40年代担任过管理学会主席的戴维斯（Ralph C. Davis），在读过法约尔著作的库布拉夫译本后，对法约尔理论进行了比较深入的逻辑性阐释，力求使其更为严密，从而提出“有机职能”概念，把管理职能概括为计划职能、组织职能和控制职能三项，并且由此出发对管理过程进行了深入探讨。
管理过程学派的名称由此而定型。
第二次世界大战以后，对法约尔理论的深入发掘成为管理学界的普遍现象。
随着法约尔著作英译本的广泛传播，他的思想被纽曼、特里、孔茨等人发扬广大，并进行了必要的修正。
纽曼（William H. Newman）于1951年出版了《行政活动：
组标与管理的技术》，把管理职能确定为计划、组织、调集资源、指挥和控制，并试图在这一基础上发掘“企业性格”和“管理哲学”。
纽曼还同麦肯锡（James O. McKinsey）合作研究商业政策，开启了战略研究的先声。
特里（George Terry）从1953年出版《管理的原则》开始，持续对法约尔思想进行进一步发掘，不断调整各种管理职能的概念内涵和相互关系，先主张六职能说，后来演变为计划、组织、激励、控制四职能说。
到了孔茨（Harold Koontz）提出五职能说，法约尔理论被发展到一个新的阶段。
孔茨的计划、组织、人事、指挥、控制五职能看起来平淡无奇，学者也多注重孔茨关于人事职能的独立、协调职能的排除等具体变化，但对孔茨的整体理解多有不足。
实际上，孔茨的最大贡献，是从建立一个统一的管理学出发，面对管理理论的“丛林”，充分吸收各派学者的不同观点，把法约尔开创的一般管理理论变成了一个可以兼容并收的开放体系。
到这里，法约尔范式在管理学领域的主导位置被最终确立，孔茨也成为当之无愧的管理过程理论第三代传人。
经过百年传承，法约尔理论犹如陈年老酒，吸引着众多管理学家不断品尝和发掘。
仅举一例就可以说明这种影响：
20世纪80年代以后，战略研究成为管理学界的热门，于是，法约尔理论与战略管理的关系成为学界讨论的专题，管理史学家雷恩，干脆撰文称法约尔是一位战略家，并发表了《作为战略家的法约尔》（Henri Fayol as Strateist:
A Nineteenth Century Corporate Tunaroud）一文，探讨法约尔的战略管理先驱地位。
欧洲第一位管理大师：
亨利·法约尔
法约尔大事年表
1841年7月29日 出生于伊斯坦布尔。
1858年 由瓦朗斯皇家高中转入圣艾蒂安国立矿业学院学习。
1860年 受雇于科芒特里煤矿，任采矿工程师。
1866年 任科芒特里煤矿
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