企业战略管理1.docx

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企业战略管理1

企业战略管理3

——苏宁电器案例分析3

【公司简介】3

【战略目标】5

一、近三年战略目标概述5

二、企业使命6

三、企业愿景6

【外部环境分析】6

一、产业描述6

二、宏观经济分析7

三、外部环境分析8

1、现有竞争对手分析8

2、潜在进入者分析10

4、顾客需求分析11

5、供应商分析11

【内部环境分析】12

一、苏宁电器有形资源分析12

1.财务资源12

2.组织资源13

3.实物资源14

4.技术资源14

二、苏宁电器无形资源分析14

1.人力资源14

2.创新资源15

3.声誉资源15

【SWOT分析】16

【产业边界分析】16

一、横向边界18

二、纵向边界18

【业务层战略分析】21

一、顾客需求21

二、业务层战略分析21

【总结】25

【参考文献】25

企业战略管理

——苏宁电器案例分析

【公司简介】

1、主要成绩

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。

品牌价值815.68亿元。

1990年，苏宁创立于南京。

2004年7月，苏宁电器在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。

2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，现在形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。

年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。

2、经营范围

目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，拥有店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，对上游供应商、中游分销商和下游消费者实现全方位服务。

苏宁电器还为全国政府采购、事业单位、企业单位、部队系统等集团采购客户提供涵盖全品类的一站式采购解决方案。

除门店常规电器产品外，对公销售还为集团采购及部分零售高端客户，提供中央空调系统、地暖系统、净水系统、锅炉系统、办公集成系统、影音集成系统等商用电器产品整体解决方案。

苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，依托规模采购和品牌优势，共享苏宁电器实体店面、物流配送与售后服务网络，加快建设高水准的网购平台，为网购消费者提供最满意的3C、消费类电子、OA办公、应用软件、生活电器、大家电、图书、百货类商品购物体验。

2010年初上线，目前跻身中国B2C行业前三强。

3、物流建设

苏宁电器追求以消费者为核心，通过拓展产品品类、创新店面环境布局与服务、推出“5S服务”，为顾客提供一站式的整体解决和放心的服务保障。

在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，凭借WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。

第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。

目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。

苏宁未来计划以“科技转型，智慧再造”为方向，在3年内投资16亿元，在全国建立8个云数据中心，运用云计算技术，实现“高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络”的“四网合一”运营模式，共同构成、开放协同、资源整合的“云服务”平台，为消费者、供应商、内部员工提供专业化、个性化、便捷化的云产品和云服务。

4、客户服务

苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，凭借遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业的售后保障，是中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺“中国最佳售后服务奖”。

苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

苏宁电器成功实施了业内CRM客户关系管理系统，挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

5、人才培养

苏宁电器陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的标志。

1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。

2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。

目前已连续实施10期，共引进培养了近3万名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。

与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中心，目前北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学也已经启用。

拥有涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。

“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建1000多支志愿者分队，年平均活动人数18万人次。

近来，苏宁的发展正遭遇电器价格大战，步入中国电器市场营销模式的重新洗牌。

【战略目标】

一、近三年战略目标概述

自2001年至今，苏宁的战略目标有了三次大的转变。

2000年10月，苏宁提出在全国大力发展零售连锁网络战略，设计了全国连锁经营与全国连锁经营管理体系。

提出了“用3至5年时间，建1500家连锁店，实现年销售额250亿－300亿元”的战略目标。

据苏宁电器的年报显示：

截止2005年年底，苏宁电器的营业额为159亿元；在连锁店建立方面，苏宁电器在全国61个地级以上的城市建立连锁店224家。

依据这个成绩来看，苏宁电器在连锁店的规划方面，存在一定的问题，在五年内与原来提出的战略目标有一定的出入。

因此，在制定2005年的战略目标时做了调整。

2005年底，苏宁的五年战略目标：

“2006年至2010年，苏宁将以每年180－200家的速度开店，在未来5年苏宁将家电零售网络扩张到全国300－450个城市，到2010年，全国连锁店数量达到1300家，营业额达到1500亿元。

”

据苏宁公司的年度报告显示：

截止2010年年底，苏宁电器在全国231个地级以上城市拥有连锁店共计1311家，营业额为755亿元。

苏宁电器2010年在战略目标的完成上基本出入不大，较上一个五年，对于“全国”这个概念做了具体的描述，精确到能够准确测量的数字。

连锁店的网络初步建立起来。

2010年底，苏宁制定了新的战略目标：

电器连锁方面：

苏宁将坚持实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势，到2015年完成60个物流基地，到2020年，实体店面总数突破3500家，销售规模达3500亿元，虚拟店面销售实现3000亿元。

依托信息化技术的创新运用，苏宁向消费者提供更加智能化、人性化的家居生活，全面提升服务品质和客户体验，升级企业内部管理平台。

综合地产开发方面：

苏宁将坚持商业、物流工业、住宅、科技、旅游五大领域协同发展，同步带动高星级酒店、购物中心，到2020年完成300家自建电器旗舰店、60个物流基地、100个高星级酒店和50个大型购物中心，营业规模达到2000亿。

截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店。

根据苏宁发布的未来十年规划来看，未来苏宁的重点在于扩张。

首先选择巩固香港和日本的市场，接下来就是进军东南亚市场，在积累足够的经验后进入欧美市场。

总体分析苏宁电器这10年来战略目标的变化，能看到：

苏宁电器从最初的单纯连锁店建设和对营业额的追求转变为除了连锁店的建设外的信息化建设，物流建设以及地产方面的建设。

建立一个综合的营销体系，完成了一整套产、销、供的链条。

二、企业使命

苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

在苏宁看来，顾客的需要是一种高质量的服务，因此苏宁致力于为顾客提供一种阳光的服务。

整个服务过程包括售前、售中和售后整个流程，让顾客能够体会到全方位的服务。

对内来说，这个愿景能够使得整个服务链条上下一致；对外来说，这个使命的描述使得消费者能够形成对苏宁电器的“服务性”品牌的定位。

这样就能够形成内部共识，从而为消费者提供满足消费者期望的产品，消费者也能够对产品产生一种合理的、苏宁电器力所能及的期望。

但是如果我们就使命所包含的内容来看，这里对于使命的描述缺乏技术这个层次。

并且，在资料的搜集过程中，发现苏宁电器的官网中没有明确的对于自己企业使命的描述。

说明苏宁电器对于这种科学的管理方法缺少认知，只有明确企业的使命才能够打造阳光服务性企业的使命才能深入苏宁电器每一个环节，每一个员工，最终实现苏宁电器的战略目标，。

三、企业愿景

科技苏宁，智慧服务。

打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁的未来状态希望是能够成为中国最优秀的连锁服务品牌。

这个愿景是基于量和度给出的，描述简短而具有挑战性，德勤公布的2012全球零售力量报告中显示，百联是中国零售类企业的第一，国美排名第二，苏宁排名第三。

苏宁要想在自己产业内成为中国最优秀的连锁服务品怕就需要超预期国美，这如影随形的竞争对手。

苏宁这个企业愿景的规划由战略规划来支撑，在整个苏宁的供应链中得到实施，是一个合理、明确而简洁的愿景规划。

【外部环境分析】

一、产业描述

苏宁电器集团处在零售批发行业，经营范围分为：

Ø许可经营项目：

音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。

Ø指定的分支机构经营：

电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）；集邮商品的销售；住宿、康乐服务；餐饮服务。

Ø一般经营项目：

家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品，国内贸易。

虽然苏宁电器经营范围广泛，但是家电才是苏宁电器的主营业务。

因此，苏宁电器可以界定为：

家电销售企业。

产业可分为：

传统类家电、数码和IT产品、通讯产品以及生活电器、厨卫产品。

二、宏观经济分析

国家为了促进消费出台的家电下乡政策即将在2013年1月将到期，届时将讨论是否延续家电下乡政策或是出台新政策。

就9月工信部与家电龙头企业召开的讨论是否延续家电下乡政策会议结果来看，几大龙头企业，如格力空调、海信等均表示反对家电下乡政策。

因为家电下乡费政策一方面消耗了消费力，导致杂牌家电进入市场，以及骗补政策出现。

这对于名牌家电来说是是很大的打击。

依照现在这个发展趋势来看，家电下乡的政策在明年极有可能会取消，市场出现产能过剩。

除了家电下乡政策，国家还出台了《废旧电器电子产品回收处理管理条例》，致力于循环利用家电，减少能耗和污染。

搜索中国家电网家电科技栏，发现，现在的家电的科技走向是：

轻薄、智能、环保。

在家电网的头条新闻中就看到，在南京召开的中国家电技术大会中“节能环保创新发展”成为主主题；富士康生产的全球最薄防尘防水电脑问世等一些列信息。

家电产业面临的经济形势随着全球经济震荡而发生改变，中国国内家电由于受到家电下乡政策的影响，出新产能过剩的状况；而在国际市场上，中国一度以低价取胜，但是美国经济不稳定，今年家电出口下降近三成。

中国在国际市场上需要转移到新兴市场，比如俄罗斯、中东、南非等地区。

《中国家用电器工业“十二五”发展规划的建议》：

中国家电工业总产值由原定的1.1万亿元，提高到1.5万亿元，年均增长率为9.2%。

家电出口额目标由原来的500亿美元提高到600亿美元，在全球出口市场的比重达到35%。

据资料显示2011年中国家电总产值达1.1万亿，出口总额为460万亿。

中国家电茶叶在十二五规划中还有很大的发展空间。

分析家电产业的宏观经济发现：

国内调整家电下乡的政策将会影响家电行业的发展，以旧换新的政策指明家电企业需要提高企业再生循环的技术能力，生产环保的产品；家电科技正在向智能化、环保和轻薄发展，家电企业需要加大在科技方面的投入，继续原有的低成本竞争优势将不再适应市场；家电企业所面临的经济形势比较严峻，家电企业需要做大的战略调整，开辟新的市场，研发新的产品，取得家电市场竞争的优势。

十二五规划对于家电市场来说是一个好的兆头，但是，国内消费市场对于原有家电的饱和仍旧是一个巨大的考研。

因此，对内来说，家电市场要在国内市场上取得竞争优势，就要研发新产品，完善供应链服务，让顾客成功；对外来说，需要开拓新的市场，开拓需求力较强的俄罗斯南非等市场。

对于苏宁电器来说，宏观经济形式总体来说对苏宁电器是有利的。

苏宁电器的企业愿景就是“科技苏宁，智慧服务”，苏宁注重在科技上的投入，和IBM合作，建立信息化的物流配送系统，实现苏宁电器超越其他类家电销售企业的完善物流配送系统；在客户服务方面，苏宁建立完善的门店系统，推出5S服务，完善销售、售后服务，最终达到顾客成功的目标。

苏宁电器还开拓了日本、香港两个市场，开拓苏宁国际化进程。

但是，苏宁开拓的这两个国家化的市场面临的竞争压力大，日本有先进、低成本的家电产品，韩国的三星、LG，中国的海尔等企业已经进驻日本，苏宁开辟这两个市场需要面临激烈的竞争；香港是一个国际化的大都会，香港良好的地理位置引来各方家电商，竞争也相对激烈。

但是如果将香港和日本这两个市场作为国际化的中转站，依仗香港日本的有利位置，那么国际化的进程将会更容易。

3、外部环境分析

1、现有竞争对手分析

在前面分析的德勤2012年全球零售力量排行榜中，国美领先于苏宁电器。

国美与苏宁一直在竞争是一个不争的事实，他们的经营模式十分相近，是直接的竞争对手，就门店数量、门店覆盖面等一直在竞争。

除了国美电器，苏宁的线上业务，苏宁易购也面临京东商城的挑战。

国美同苏宁一样都是民营企业出生，在线上和线下竞争力不相上下。

谁能够最先建立完善的服务网络，赢得客户信赖，才能够占据市场。

因此，国美和苏宁一直在门店数目上打口水仗，争夺门店数目第一的桂冠。

在国美的官网上看到：

“国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上”，而苏宁电器则是：

“截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店”。

可以看到，苏宁电器在门店的建设上较国美已经有一定的优势。

就企业的愿景来看，苏宁主张”科技苏宁，智慧服务”，国美倡导“薄利多销，服务当先”。

两者都强调客户服务，而苏宁致力于为客户提供高科技的产品，国美致力于为客户提供价格低廉的产品。

现有的家电市场需求量小，市场已基本处于饱和的状况，因此家电市场竞争很激烈。

顾客对与品牌的忠诚度更低，谁能提供顾客更多、更期望、更满意的服务，才能够抓住市场。

相对来说，苏宁电器主打高科技的产品在宏观环境下更有市场，现有客户除了低价格，更希望能够获得更高科技的产品。

京东是一家线上的店，门店的建设和苏宁相比，差距较大。

在线上，京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，2009年初，京东商城斥资成立物流公司,布局全国物流体系。

而苏宁易购网上建设也毫不逊色，在网店上的物流规划能够让顾客清晰查询物流服务，包括自提点查询、配送点查询机配送区域查询等；还有售后服务等功能。

京东商城业务布局图

来源：

华创证券

来源：

华创证券

苏宁电器大家电仓储中心图（可与苏宁易购并用）

来源：

华创证券

通过比较苏宁易购与京东商城的仓储发下，虽然京东商城大力发展建设物流系统，但是和苏宁易购比起来，网络覆盖更单薄，覆盖面积小，物流配送能力更低。

苏宁在物流上更具有优势。

苏宁易购和京东商城相比，劣势在于京东商城建立时间早，在B3C行业经验资本雄厚；优势在于苏宁线上线下的配合，京东商城一直走线上业务，缺乏线下的配合，很难短时间内发展壮大。

2011年第三季度B2C购物网站市场份额（自主销售为主）

来源：

华创证券

同时，苏宁电器现有的市场份额相对于京东商城来看比较小。

但是苏宁的未来发展前景很广大，他的物流、实体店网络对于消费者更具有吸引力。

因此，综合起来看，苏宁易购在线上业务方面比较乐观，依托线下的门店业务，苏宁可以吸引大批客户，因此企业的战略选择上，苏宁强调虚拟门店的额发展壮大。

2、潜在进入者分析

另外，国际上的强势竞争对手也不容小觑，沃尔玛作为全球最大的零售商已经进驻中国市场，并在谋求中国市场的发展。

沃尔玛2010年在中国的营业额为75亿美元，占全球收入的2%。

虽然这样，沃尔玛一直谋求在中国市场的拓展。

中国市场巨大的消费潜力吸引着沃尔玛。

沃尔玛是全球最大的零售商，拥有广泛的品牌知名度，顾客忠诚度高；它主打低成本的竞争战略，凭借它庞大的网络，拥有与供应商议价的能力，因此不存在规模效应和绝对成本优势的进入壁垒。

相对不苏宁电器，沃尔玛作为一家美国企业，在政府方面拥有较大的政策壁垒，中国政府致力于扶植民族企业。

总体说来，沃尔玛是一个不容忽视的竞争对手。

温家宝总理曾建议苏宁电器成为中国的沃尔玛，这个发展的目标企业也将是苏宁电器在国内甚至国际将要遇到的强劲竞争对手。

要想取得竞争优势，苏宁必须率先建立起广泛的顾客知名度，完备的服务体系；还需要依托国家的政策，发展壮大，成为科技型企业，形成难以模仿的而竞争优势。

现有的苏宁企业也正朝着科技、服务型企业前进。

但是，对于这个潜在竞争对手还没有做好足够的抵御准备，需要进一步提升。

4、顾客需求分析

家电类零售企业巨头较多，如国美、京东，提供产品质量差别较少，顾客转移成本较低；家电产业的发展依赖于消费者，因购买者议价能力强。

京东商城要想获得竞争优势需要明确客户需求，提供高于竞争对手的服务。

一份2010年家电网购调查显示：

1、占全部被调查者的37.5%，通过网络购买过家电产品。

他们的年龄从20岁到40岁不等，以个人月收入2000至5000元的中等收入者为主，大学专科以上学历者占到95%；2、消费者通过网络购买的家电类型，以小家电和个人视听产品为主。

其中小家电几乎占了全部网购家电的半壁江山，达46.55%。

作为耐用产品的大家电仅占全部网购家电的17.24%，主要原因在于其价格昂贵、售后服务比较繁琐以及运输过程比较复杂；3、安装及售后服务不到位是消费者网购家电时最不满意的地方。

66.67%的被调查者认为，目前家电网购平台最需要改进的地方是售后服务。

分析这份报告不难看出。

1、家电市场网上消费发展前景大。

网上家电市场的消费者群体中青年中等收入人群占主体，这个群体是消费的主要群体，具有强劲的消费能力，占消费者群体的很大部分。

只要解决售后、物流和价格三个问题，耐用品的发展空间和大。

2、整体对于苏宁来说有一定的优势。

顾客在网上购物中主要担心的就是售后和物流服务，苏宁有1300多家门店，遍布全国，拥有完善的配送网络，能够满足消费者在这两方面的需求。

客户需求的是质量和售后服务。

作为苏宁电器的战略，就需要提供具有针对性的产品，现有的客户需求的质量包括产品本身的质量，即耐用性、方便性；也需要产品的科技含量，潜力客户群是年轻消费者，这部分消费者普遍受到高等教育，追求时尚科技，苏宁需要提供高科技含量的产品。

为了达到队售后服务的要求，苏宁在门店建设上需要完备，形成一个覆盖面积广的销售服务网络。

在这方面，苏宁战略规划做的很好，它注重科技发展，正在着力建设物流网络。

5、供应商分析

来源：

国美苏宁核心供应商情况比较现代家电网

分析近三年的苏宁供应商情况变化表，发现：

前五名的供应商变化不大，所占份额也在30%。

可以看出，苏宁电器与几大供应商是相互依存相互博弈的关系。

供应商提供的家电品牌对于苏宁电器来说是极为重要的，替代品少；但同时苏宁对于供应商来说也是极为重要的客户。

苏宁电器大力发展门店，拓宽销售渠道，企业知名度高，顾客形成在国美、苏宁这样的家电零售商门店内购买家电的共识，这对于供应商来说是很大的威胁，因为零售商能力太强，供应商在国内几形成必须依赖家电零售商销售的局面。

但是，供应商和苏宁也是一种相互依赖的关系，苏宁需要供应商提供高质量、低成本的

产品，来取得家电市场的竞争优势，两者只有共同努力才能达到目标。

苏宁电器近来和京东商城、国美等打价格大战，对于供应商来说是伤极大地，因为价格大战的成本最终将转嫁给供应商，压低供应商的盈利空间。

这不利于维持供应商和苏宁的关系。

苏宁应该和供应商建立一种战略联盟的关系，特别是这些家电知名品牌，通过战略联盟，苏宁才能够从源头上管理整个供应链，控制质量，而不单单以压榨供应商的方式来降低成本，进而降低价格，吸引顾客。

通过分析企业的宏观环境发现，苏宁电器所处的电器产业，就宏观环境来说面临的压力较大，中国内部电器行业处于饱和状态，外部出口降低，美国市场动荡，苏宁面临新的国内、国际市场战略。

国家的家电补贴政策将到期，有推行以旧换新政策，家电产品对于技术的要求提高，苏宁需要在内部提高研发能力。

就企业所面临的外部环境来说，与国美、京东竞争激烈，还有沃尔玛这样的潜在进入者。

同时家电市场竞争激烈，购买者议价能力强，苏宁需要迅速开拓市场，赢得顾客忠诚和市场份额，并且开发新产品取得持续竞争优势。

苏宁电器现有额供应商管理模式需要作调整，要形成与供应商共同成长的战略联盟关系，共同成长。

【内部环境分析】

一、苏宁电器有形资源分析

1.财务资源

2012-09-30

2012-06-30

2012-03-31

2011-12-31

净利润（万元）

235199.30

175405.50

95103.20

482059.40

净资产（万元）

2826252.10

2300612.30

2325884.00

2232833.40

未分配利润（万元）

1509579.90

1449786.10