关于摩托罗拉中国.docx

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关于摩托罗拉中国

“摩托罗拉（中国）的绩效评估”

案例分析

指导老师：

孙泽厚教授

MBA上海班学生：

胡国平

第一部分：

摩托罗拉（中国）的绩效管理概况

一、绩效管理目的

通过仔细阅读相关材料，对于摩托罗拉绩效管理的目的大致概括如下：

●使个人、团队业务和公司的目标密切结合；

●提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；

●提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；

●在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

二、相关资料收集

为了更好的理解与分析摩托罗拉的绩效管理模式，通过互联网等方式收集录入了以下相关材料，以作参考：

●挂在员工脖子上的尊严卡

　　摩托罗拉员工脖子上挂着一张非常重要的卡——IDE卡，IDE的英文是IndividualDignityEntitlement。

这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具有的6项最基本的权利，被形象地称之为尊严卡。

它跟一张IC卡一般大小，上面非常简单地用英文写着6个问题。

这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题：

　　1）您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？

　　2）您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？

　　3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？

　　4）您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？

　　5）过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？

　　6）您个人的情况，例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？

　　摩托罗拉有一个全球E-mail系统，到一个固定时间就会给员工发E-mail，告诉你IDE时间到了。

●员工辞职也要面试

　　摩托罗拉的人力资源管理中，有一独特之处，即员工辞职也要面试。

公司专门设计了辞职面试表格，问他们为什么离开？

如果时间能倒退，摩托罗拉怎样做才能留住他们？

　　有些员工在辞职时由于某些原因往往不会如实回答问题，所以摩托罗拉人力资源部的有关人员会过一段时间再去询问，以便将员工辞职的真实原因弄清楚。

　　摩托罗拉对辞职的员工不抱成见，欢迎员工离开后再回来工作。

到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。

第二部分：

摩托罗拉（中国）的绩效管理优势

一、绩效管理的方式

1、绩效管理的评估目标：

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。

各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。

工作目标包括：

一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

摩托罗拉的绩效评估目标摆脱了只是作为薪酬调整和晋升提供依据，而是将绩效评估当成是一个系统化问题来考虑，是企业全方位提升竞争力的有力保障，真正的将员工与企业紧密联系起来，使考核达到360度的平衡。

2、有效避免误区与绩效管理修正：

每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。

有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。

只有称职的管理者才能保证绩效管理的最终效果，因为管理者是制度的执行者，所以摩托罗拉选拔管理者有许多明确的条件。

第一条即是个人的道德素质高。

通过职业道德培训以提高管理者的素质，并且对于管理手段不妥，犯了严重管理过失的情况，企业将会做出撤换管理者的处罚。

三、小结

摩托罗拉之所以在人力资源管理界备受推崇，关键的一点是在摩托罗拉的管理哲学中已经将“人”作为了企业凌驾于技术、产品、服务之上的第一要素。

企业的管理路径从“人”开始，又中止于“人”，而人力资源的绩效管理就是这一循环的参照物与监督机制，人力资源管理等同于企业绩效管理。

正因为如此，摩托罗拉公司才能在激烈的市场竞争中体现出有别于同类对手的核心优势，才能在全球的通讯服务市场取得骄人的战绩。

第三部分：

浅析现任公司的绩效管理体系

一、公司情况简介

我现在所就职的是上海汽车工业集团总公司下属汽车服务贸易平台。

大致情况如下：

●上海汽车工业（集团）总公司（SAIC）是中国重点发展的三大汽车集团之一；

●上汽集团在中国拥有6个乘用车生产基地，在全球设立了5个海外中心；

●上汽集团致力于实现“到2007年，年产汽车100万辆、跻身世界500强、生产自主品牌汽车5万辆”的三大战略目标。

●汽车服务贸易平台是SAIC属下一体化、技术化、网络化的，能为客户提供独特方案的，区别于竞争对手的、全面的汽车服务供应商；

●汽车服务贸易平台是连接传统汽车产业价值链各个节点的纽带，是SAIC传统汽车产业价值链的延伸。

汽车销售

业务范围

•新车销售

-国产车批发

-进口车批发

-品牌车零售

•品牌旧车销售

•零售店集团

汽车物流

业务范围

•汽车/汽车零部件物流

-仓储

-运输

•国际采购物流

•间接物料物流

汽车消费服务

业务范围

•汽车租赁

•车主服务

-售后服务

-用车相关服务

-汽车用品

-汽车快保

汽车金融

业务范围

•汽车融资

•汽车保险

汽车服务贸易平台

二、现行的绩效管理方式

由于我所从事的行业是传统汽车制造业的延伸业态，在国内还属于比较朝阳的产业，能够借鉴的管理模式较少，因此企业的绩效管理也处在积极地探索阶段，模式相对比较简单。

以我所处的规划及策略部门经理工作岗位来看，基本的管理模式为:

工作目标的确定：

工作目标（季/年）

职责的履行：

被考核人：

完成工作目标

考核人：

激励/反馈/辅导

绩效考核：

绩效评估（自评/经理）

工作表现的评估（自评/经理）

绩效会谈

确定考核结果（经理）

考核结果的运用：

薪酬的调整

其它奖励

岗位调整

5

目前企业在绩效管理实施方面，对于工作目标的设定与职责的履行已有比较科学完善的衡量依据，但是在绩效考核与结果运用方面仍有不尽人意的地方，主要表现为:

●绩效考核:

该阶段管理者依据期初或期中制定和调整的绩效计划，原则上公正、客观的评价员工。

考核结果分为：

优秀、潜力、称职、不称职四类，但在具体的考核中往往自评与部门经理评价落差较大，认为因素的影响较为明显，最终的考评依据仍然不能完全反映员工实际情况。

●考核结果应用：

由于受到国有企业文化背景的制约，对于考核结果的执行力度还是非常弱势。

绩效结果的优劣程度在员工的薪酬、晋升和岗位工作安排及培训上还不能完全显现出来，还无法真正意义上与员工的职业生涯发展计划紧密联系起来。

三、摩托罗拉绩效管理方案在本企业的实施难度

1、考核标准“上松下紧”：

摩托罗拉的绩效管理之所以具有很强的执行力与自我修复能力，关键的一点在于对管理层考核的严格控制，正是因为将真正优秀并且具有良好道德素质的人才安置到领导岗位上，才使得考核的科学性、公正性得到完全释放，而我所在的企业在这方面的重视程度还显不够，在绩效考核中经常出现上下标准不一，领导对于下属的考核依据还以关系紧密程度为主要参考，越是上次建筑考核标准越是缺乏量化数据，使得考核的权威性无法体现。

因此也就不能像摩托罗拉那样做到完全公平的“论功行赏”了。

2、绩效管理的渗透力缺乏

所谓的渗透力缺乏主要在于像摩托罗拉那样能够把绩效考核的依据与岗位升迁、薪资上涨完全一一对应起来的考核覆盖面还形成不了，考核的结果往往作为辅助依据在对待，对于考核结果的严肃性认识不够，因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。

所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，员工对考核结果并不看重，分多分少都不在意，不能充分激发员工的改善自我的学习热情，绩效考核对企业的功效也就大打折扣了。

第四部分：

案例分析总结

综观摩托罗拉的绩效管理水准之所以那么高，主要在于该企业将员工的人力资源管理放在了企业发展的第一重要位置，企业在制定战略方向，内部制度的同时，有机的将绩效管理穿插其中，这无疑为包括我所供职的大部分中国企业带来了积极的借鉴作用。

人力资源管理与开发的成功与否已直接关系到企业的生死存亡，通过案例分析，摩托罗拉在这方面的有益尝试在树立业界标杆的同时，也将自己提升到了新的管理境界。

通过两天的MBA课程教导与实例分析，我在重新认识人力资源管理这么学科的同时，也切实的体会到本学科对于企业的实战作用以及战略意义。

在以后的实际管理工作中，我将充分将学习中所得到的有益启发运用到本部门的绩效管理中，积极营造良好的考核环境，加强沟通交流，使员工的个人目标与企业目标达到科学、和谐的统一，促进企业的健康发展。

由于课程的理解还欠深刻，文中难免错漏，望孙教授批评指正。

胡国平

2006年6月