天虹商场报净利润1208亿同比增长12436.docx

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天虹商场报净利润1208亿同比增长12436

天虹商场:

2020年报净利润12.08亿同比增长124.36

一、主要会计数据和财务指标

二、主营业务构成分析

三、前10名无限售条件股东持股情况

四、分红送配方案情况

10派5.5元（含税）

五、董事会经营评述

一、概述

一、概述:

2015年,国际经济复苏乏力,国际贸易总额下降,金融市场风险增加.中国经济正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期叠加的特殊时期,经济进入“新常态”.

伴随着深刻的结构变化、发展方式变化和体制变化,国内经济增长态势持续放缓,居民收入增速下降,导致国内消费需求疲软、居民消费意愿低落、零售市场景气不高.未来,零售企业面对严峻的行业态势,将更多地依靠内生增长提升效益.在严峻的市场环境下,公司通过持续推动变革适应市场的发展.

（一）公司经营发展情况:

2015年,公司紧紧围绕“打造体验式消费商场”、“构建o2o新零售方式”、“重塑全渠道供应链”和“扁平化和网络制的组织模式变革”稳步推进各项经营工作.

1、打造体验式消费商场方面.

有效推进实体店“三化”转型,进一步提升体验式消费的内容在实体店的面积占比；并成功打造了若干转型店以及生活方式主题编辑馆.

2、构建o2o新零售方式.移动电商发展迅速,无论是移动端会员数还是销售均取得突破性增长,并且在报告期内成功推出官方app――虹领巾；全渠道购物场景已打通,门店电商化取得显著进展,包括跨境电商体验店的快速拓展,天虹到家业务的探索推广.

3、重塑全渠道供应链.报告期内,源头采购供应链建设实现突破,初步搭建全球采购网络,在全球20多个国家精选地标性商品,满足顾客消费升级的需求；推进了专柜品牌的更新换代,提高百货商品的时尚性,包括自营家居、女杂集合馆,代理国际时尚品牌等.

4、扁平化和网络制的组织模式变革.报告期内,公司人力资源变革实现扁平化、专业化、无边界、分享机制,激发组织活力,控制人工成本.

通过不断努力,2015年度,公司实现营业收入173.96亿元,同比增长2.34%；实现利润总额16.71亿元,同比增长116.26%；实现归属于上市公司股东净利润12.08亿元,同比上升124.44%.

（二）报告期内重大经营事件回顾:

1、持续优化和完善公司门店网络:

公司继续在优势区域和重点发展区域市场深耕.

2015年,公司开设惠阳开城天虹、南昌象湖新城天虹,合计2家综合百货；在业态组合和销售内容上均实现了重大的创新,开业效果良好.微喔便利店快速拓展,新进入厦门、南昌等地,且取得了较好的效果.

2、全渠道的业务快速推进:

报告期内,公司构建了“微信+虹领巾+微品”的移动电商平台,通过“天虹到家+跨境电商体验店+自提点”的方式实现门店电商化.报告期内,公司电商销售同比增长70%.

（1）截至报告期末,公司完成了基于微信的门店电商化销售平台的构建,成功开创了主题编辑销售模式.

2015年,公司全面实现门店微信支付,优化购物便利体验.

（2）天虹移动端本地生活服务平台“虹领巾”app于8月测试上线,10月正式发布.

截至报告期末,“虹领巾”已经上线移动购物、门店营销、跨境电商和超市直送天虹到家等业务模块,完成了电商的整体布局,公司开始全面移动化转型.

（3）微品使全体天虹人深度参与线上销售,尝试全新的社交电商模式,完成了自身的互联网改造和转型.

同时,微品向天虹外部拓展店主.公司计划与微品业务主要管理人组成的合伙企业及深圳微品致远信息科技有限公司成立深圳市天虹微品电子商务有限公司,独立运营天虹微品.

（4）公司在深圳、厦门、长沙、苏州、成都等地共设立了25家跨境电商体验店,并于7月份设立天虹香港供应链管理有限公司,进一步深入开展跨境电商业务.天虹到家共上线27家门店,社会合作自提点2047个,天虹门店自提点112个.

3、业态转型取得成效:

公司通过购物中心化、生活方式主题编辑化推动百货转型.

（1）购物中心化方面,即时消费业态面积占比超20%.报告期内,全国门店共突破1万场文化活动,增强与外部合作,不断提升顾客参与度.公司实现每个门店均打造快乐驿站,增加了便利服务、趣味内容、舒适小馨位.

（2）生活方式主题编辑化方面,福民、前进和沙河三家超市进行了主题编辑的调整,国贸、福民两家门店的儿童馆已经开业,深南天虹正在进行百货主题编辑升级.

4、重塑全渠道供应链:

通过国内生鲜基地源头采购和国际直采深入超市供应链上游；发展自有品牌、品类集合馆、品牌代理,提升百货的毛利水平.

（1）2015年,公司累计实现50个国内生鲜基地的源头采购,同时实现韩国、日本、马来西亚、德国、丹麦等20个国家的国际直采,涉及食品、生鲜、日用品等商品.

（2）公司新开9家家居、女杂品类集合馆,截至报告期末累计开设20家.

（3）引进3个国际女装品牌的代理,分别为cachecache、梦芙施、jojo.

5、提高新店开店质量,有效改善亏损店经营:

公司报告期内新开门店2家,实现转型后的新业态,开业效果较好,开店质量进一步提升；关闭多年业绩未达预期的4家门店,有效止亏；深圳坂田门店、南昌进贤门店、吉安购物中心实现全年盈利,杭州购物中心、深圳松柏门店实现大幅减亏.

6、“多业态”战略实施取得成效:

（1）购物中心业态发展方面.公司购物中心事业发展趋势良好,购物中心事业部实现整体盈利；其中,杭州购物中心根据市场和顾客需求进行调整,进一步聚焦“欢乐时光”的打造,获得明显的成效,客流量大幅的提升.

（2）便利店快速有效发展.报告期内新开微喔便利店超过25家.公司将便利店业务拓展到厦门和南昌地区.

7、推进扁平化和网络制的组织模式变革:

“以人为本”,为员工创造施展才华的机会,提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间,坚持“不拘一格”用人,实行“能者上,平者让,庸者下”的用人机制.

（1）公司所有职能部门实现职位扁平化,不超过三级,提升决策效率.

（2）总部及区域职能部门由监管转型为服务支持,各事业部快速应对市场.

（3）广泛应用任务团队工作方法,实现创新突破和高效合作,公司2015年任务团队逾30个,多为自发形成,快速组建、快速决策、快速突破.

（4）公司在25家试点门店、华南区及项目团队推进利益分享机制,激发了团队活力.

8、创新业务稳步探索发展:

（1）为盘活公司资产、提高资产运营效率,公司以深诚公司100%股权为标的资产开展相关创新型资产运作.

（2）深圳市天虹小额贷款有限公司已于2015年11月25日成立并投入营运,处于稳步发展趋势.

（三）连锁发展情况分析:

1、连锁发展的基本情况:

本报告期,公司门店网络得到进一步优化,新开惠阳开城天虹、南昌象湖新城天虹2家“天虹”品牌门店.为减少亏损,公司终止了湖州天虹、泉州天虹、成都红牌楼天虹、厚街天虹4家“天虹”门店的经营.

截止报告期末,公司已进驻广东、江西、湖南、福建、江苏、浙江、北京、四川共计8省/市的18个城市.公司拥有综合百货61家,营业面积约175万平方米,特许经营门店1家；拥有购物中心3家,营业面积约22万平方米；拥有便利店166家.

另外,2016年1月16日湖南湘潭天虹开业,2016年2月7日起公司终止了君尚深南店的经营.

二、公司未来发展的展望:

（一）行业格局和趋势:

随着经济改革持续推进,中国经济进入“新常态”期,国内经济增长将保持低速增长态势,居民收入随经济走低,将直接限制消费市场的增长空间.电商和实体零售之间的竞争格局基本稳定,并趋于并行发展的态势.电商由于其便利性挤压实体零售的市场,而实体零售因其体验性和顾客能够切身感受商品而能持续发展.

2015年wto十五年保护期已过,将开放零售市场,国外更多的零售企业、零售品牌将快速进入中国市场,中国零售市场的竞争更为激烈.与此同时,消费者的消费习惯也在发生变化,消费者更加重视品质、体验、服务,而这种趋势的变化将会促进实体零售的发展.实体零售商在竞争激烈的市场环境中正积极寻求变革,以体验和服务为基点,增加商场中即时消费类业态占比、发展o2o全渠道、为顾客提供解决方案；此外,在地域扩张上,更多零售商倾向选择有潜力活跃的三四线城市.

（二）公司发展战略:

基于宏观经济、政策、行业发展、竞争对手、消费者等方面深入而系统的研究分析,公司编制了“十三五”发展战略.

公司将通过组织模式变革和商业模式升级,支撑“线上线下融合的全渠道零售”和“提供优质生活解决方案”的业务核心,实现“做最好的全渠道零售商”的目标.

1、线上线下融合的全渠道零售商:

“全渠道零售商”将构建不一样的购物场景、不一样的移动渠道、不一样的实体门店、不一样的供应链.全渠道的顾客购物场景不仅满足顾客纯线上、纯线下的消费,还满足顾客“线上下单―线下自提”、“线上购买―线下退货”的o2o购物场景.“天虹微信”按照顾客生活方式推出主题活动,实现消费者教育；“天虹微品”是社交购物利器,通过b2b2c的销售模式主推精选单品分享和送礼功能.实体门店转型迭代,不断优化业态组合,增加现场体验项目；新增一大一小业态――购物中心和便利店.

大力推进供应链升级,通过“源头采购”和“战略合作”打造领先的面向全球的供应链体系；通过大数据的应用,推进c2b柔性供应链,实现全渠道库存管理；推进供应链金融,为供应商提供金融解决方案.

2、提供优质生活解决方案:

实体店通过移动互联网化、购物中心体验化、生活方式主题编辑化等“三化”转型,按照顾客生活方式为顾客组合商品,并用顾客乐于接受的方式售卖,满足顾客便利和优质的生活需求.

通过“虹领巾”定位于本地化生活消费服务平台,根据用户的不同场景消除本地生活消费痛点,连接社区生活服务,为本地顾客提供更便利、更懂生活的解决方案.

3、组织模式变革:

管理扁平化:

提高决策和沟通效率,旨在提升公司的市场响应速度.例如职能部门不允许超过3级,所有电子流的审批原则上不超过五个节点,改变原有上下层级沟通和u型沟通的模式等等.

业务专业化:

构建多个专业事业部,如电商、超市、便利店、购物中心等；构建三大共享服务中心（财务、人力资源、信息）,让分散在各业务但工作内容交叉的进行整合；以更好地支持各个业务板块的发展.

组织无边界,工作任务化:

推动无边界的组织变革,新组织采用任务团队,构建更有活力的组织.人才选拔从相马变成赛马,在需要创新开拓的领域,让员工积极的参与,强调创新与突破.

约束与激励:

扩大薪酬差异,推进超额利润分享,同时探索合伙人制在公司内部的实现.

（三）2016年经营计划:

2016年,公司将全力推进客户体验和商品升级,实现业务的全面增长.将重点突破全渠道购物场景升级,开发创新业态,推动百货和超市商品的升级换代,并进行供应链提升.

客户体验:

对天虹的线上线下全渠道购物场景的顾客体验进行改进与升级,包括线上用户界面平台、用户操作体验、物流配送服务等,线下顾客触点体验、店内逗留时间的愉悦度、质量和服务领先等.并且在开拓新店和调整老店的过程中,根据客户需求进一步调整规划设计、创新业态.

商品升级:

推动百货主题编辑,根据顾客需求重组生活业种、百货品牌和买手集合店,重构店内场景体验,大力推进联营专柜与天虹的双赢合作.推进超市变革,实现超市商品结构升级换代.大幅提升全球采购和生鲜直采,实现供应链适度垂直.推动大数据采集应用和小数据分享,挖掘消费者需求,实现精准供应和精准营销.

全面增长:

实体百货、超市、购物中心、微喔、虹领巾、微信、微品、品牌代理、品类集合馆、物业销售、小额贷等各项业务实现全面增长.根据各业务的特点突破困难,深入推进变革,确定发展指标并呈现成效.提升各业务的单品效率、单店效率和单客效率.

（四）可能面对的风险:

消费市场进一步疲软的风险:

2016年,国内经济还处于经济结构转型、供给侧改革时期,处于“新常态”,消费市场持续低迷,给零售业尤其是实体零售企业带来较大的经营压力.

应对措施:

在原有的基础上继续深化战略转型,创新商业模式和管理；通过客户体验和商品升级提升核心竞争力；加强成本控制,提升企业效率.

发展新业务的风险:

天虹在2015年开始探索新业务的发展,包括成立小额贷款公司,自有物业的资产证券化等.这些创新业务带来高收益的同时,也伴随着较高风险.

应对措施:

建立全面风险管控体系,确保不影响现有主营业务；聘请专业的风控人才,加强风控能力；时刻关注国家金融政策的变动,适时作出反应.

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