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绩效总复习资料

第一章

1、薪酬的含义

就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。

Q：

请用马斯洛需要层次理论阐明内在薪酬的必要性？

内在薪酬包括职业性奖励和社会性奖励，产生工作的荣誉感、成就感、责任感。

马斯洛需要层次理论是指生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。

只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要。

薪酬在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好激励效果。

基本工资必须设定在足够高的水平，为满足员工的基本生活需要提供经济支持。

过高的风险工资会阻碍员工满足自己低层次需要，因此激励作用有限。

2、薪酬体系设计的目标

3、外在薪酬

第二章

1、薪酬管理的基本原则

竞争性原则、公平性原则、激励性原则、经济性原则、战略性原则、合法性原则

2、市场竞争力测量

市场分位数、市场指数、员工自愿流动率

3、公平性原则

4、激励性原则的测量系统

激励系数=岗位变动收入/岗位总收入

Q：

什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度？

员工必须有能力创造高业绩水平；员工必须相信自己有能力创造高绩效水平；员工必须相信多劳多得；员工必须看重货币报酬；工作的绩效必须能产生差异；绩效必须是可测量的，又是可靠的；评价过程必须被认为是公正而平等的；激励计划必须与工作的性质兼容（个人产出还是集体产出）

第三章

1、薪酬的决定依据策略

为职位付酬；为能力付酬；根据个人业绩付酬；根据市场工资率付酬

2、薪酬构成策略

①低奖励与高奖励策略：

低奖励战略：

在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。

当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。

典型案例：

核电站的操作人员。

高奖励战略：

在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。

典型案例：

微软公司

②短期利益与长期利益策略：

短期利益战略：

实施高额的，即时兑现的奖励政策。

典型案例：

销售人员。

长期利益战略：

实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。

典型案例：

西方的大学教授

③低福利与高福利策略：

低福利战略：

付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。

典型案例：

民营企业。

高福利战略：

付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。

典型案例：

中国的政府官员。

④货币与非货币策略：

把薪酬扩大到非货币范畴，关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用，用灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别，为企业创造吸引力和竞争力。

3、薪酬水平策略

理论基础：

效率工资理论

效率工资的假说：

工资和效率高度相关

工资影响营养，营养影响效率（穷国的效率工资理论）

高工资减少了劳动力的流动性（发达国家的效率工资理论）

劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资

高工资提高了工人的努力程度

效率工资理论的应用：

福特的效率工资（1914年）

是企业推行领先型薪酬策略的理论基础

推行效率工资如何避免“电影院效应”？

什么性质的企业适合采用效率工资？

4、不同薪酬策略表格

第四章

Q：

“薪酬定位在领先行列。

基本薪酬水平与市场水平线保持一致（定位在市场薪酬线的50分位）。

薪酬总额（包括福利和绩效薪酬）定位在水平线的75分位”。

——宝洁

●宝洁要实现这些目的，需要建立在了解竞争对手薪酬水平的基础之上。

●请问：

宝洁怎样来做到这一点?

1、薪酬调查的目的

了解对手，便于竞争（薪酬是吸引和保留员工的最重要的杠杆之一）；为企业员工调整薪酬的依据；掌握薪酬管理的新变化和新趋势（薪酬设计应与时代特征相适应）；控制劳动力成本，增强企业竞争力（确定人工成本，避免不恰当的薪酬支出）

2、薪酬水平的影响因素：

①人力资源市场供给与需求状况

②地区（生活费、企业性质不同、政府的影响）

③行业

④企业规模（一般而言，企业规模越大，同类的薪酬水平越高；同样的岗位在大企业职责更大；同样的岗位要求的技能更高；大企业一般比小企业的效益好）

⑤企业的经济效益（受主客观条件影响，各企业的经济效益差别很大；经济效益决定了企业的支付能力；经济效益决定了岗位的薪酬，即同样的岗位在不同的企业拿不同的工资）

⑥企业的薪酬战略（有些企业采用低工资，高奖励战略；有些企业采用低收入，高福利战略；有些企业采用低短期收入，高长期收入战略）

⑦企业性质

⑧不同时期（薪酬水平总体上是呈上涨趋势的，但是在短期内可能会有下降趋势）

⑨其他因素（学历、性别、年龄）

3、工资差别理论（亚当斯密）

工资的差别取决于下列五类因素：

工作是否令人愉快；掌握难易程度；职业风险；职位的责任；成功可能性

4、不同行业的薪酬差别

原因：

垄断行业有超额利润；行业要求的技能不一样；行业的竞争性不一样

5、人力资本理论

提出：

沃尔什提出，贝克尔进一步完善

观点：

工资应该偿还人力资本投资

人力资本投资包括：

正规教育投资；社会教育投资；在职培训投资；更换工作的迁移投资；医疗与保健投资

Q：

不同员工群体的任职资格与地区范围关系是什么？

6、调查哪些岗位的方法：

基准岗位确定法

7、薪酬调查方法

8、薪酬调查数据分析的内容：

数据检验与修正；典型数据分析；薪酬政策线的确定

9、确定薪酬政策线的步骤：

步骤：

1、利用回归分析方法，先画出市场薪酬线，纵坐标表示调查职位的市场薪酬（平均值、中位值、各百分位值），横坐标表示调查职位的点数（由职位评价得出），用公式表示：

Y=a+bX.

步骤：

2、企业根据相应的薪酬水平策略选择某个市场薪酬线作为企业薪酬政策线，线上的点一般表示每个薪酬等级的中点值。

例如：

领先策略（P90或P75），追随策略（P50）,滞后策略（P25）

第五章

1、最常用给付工资的办法

Q：

以绩效为基础付酬通常有什么缺点？

如何规避？

缺点：

绩效评价易流于主观且耗时；现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬；容易削弱员工的内在动机；按照谁的绩效付酬，如果过分强调个人绩效，容易造成不良竞争，如果过份强调团队绩效，公司将失去最优秀的员工；如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理，绩效工资将是失败的，如果保持差距，容易产生怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源的问题；有些绩效根本无法衡量；工资的稳定性太小；可能忽略长期贡献

如何：

根据权变观点，选择适用场合。

产出能明确定义，较不需要组织协调及监督的环境

；员工工作投入与工作执行的结果有明确合理的逻辑关系存在（员工有能力提升绩效）；绩效能够衡量

2、工资的制定步骤：

⏹薪酬调查：

设计有竞争力的薪酬方案

⏹岗位评价：

内在公平性和岗位的工资基础

⏹绩效评价：

绩效工资的基础

⏹胜任力评价：

技能工资的基础

⏹薪酬结构：

最高和最低的差距，等级数量和等级差距

⏹管理与调整：

如何判断一个企业的工资制度好坏？

用什么方法来调整坏的工资制度？

如何实施新的工资制度？

Q：

宽带工资的好处是什么？

1确定了组织的扁平化②激励员工通过跨职能的流动来寻求成长与发展③降低等级观念

3、复合工资的优点：

单维工资太简单（没有反映同一级别不同岗位的重要性，没有反映不同资历人工作质量的不同）；没有激励作用（十几年都没有长工资了）；扁平化的工资

复合工资的设计：

纵向：

岗位的重要性

●横向：

任职者的资格

●纵向的级别数：

职级数

●横向的级别数：

职档数

●纵向的级别差异

●横向的级别差异

●低一职级高档与高一职级低档的交叉

4、工资变动区间与变动比率

5、重叠度

Q：

分析下列复合工资表存在的问题（极差、档差、变动区间、重叠度）

第六章

1、利润分享计划的问题

利润分享计划最显然的一个问题是缺乏对员工行为和员工诉求的关注；大多数员工都难以理解自己的行为对整个公司绩效的影响，例如企业的高层关键决策和外部市场条件；一些员工甚至认为利润分享计划不过是企业用来避税的技巧

2、成功分享计划

3、股票期权的内容

4、员工福利的特征：

报酬性、均等性、集体性、补偿性、针对性、强制性

Q：

为什么要福利管理？

1能有效的吸引和保留优秀员工，培养员工的忠诚度②员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效③有利于协调和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。

④员工福利有利于保障员工生活的稳定，具有社会意义。

⑤员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间。

5、法定福利：

是指国家规定的各类福利。

如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。

重要性：

保障劳动者基本生活，维护社会安定；保障劳动者身体健康，维持劳动力再生产；使个人积极参与经济，间接提高企业竞争优势；促进生产发展，保障经济正常运行。

7、公司福利：

是企业给员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的，以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报酬和服务。

比如企业给员工提供的医疗及有关安费用的支出、带薪休假、法律和职业发展咨询、教育福利、子女教育辅助计划、防暑降温用品、班车、免费旅游服务、福利房等等。

Q：

加班费的计算

Q：

应纳税所得额的计算

Q：

年终奖的计算公式：

应纳个人所得税税额=个人当月取得的全年一次性奖金*适用税率-速算扣除数（当月个人的工资所得高于或等于3500元）

应纳个人所得税税额=（个人当月取得的全年一次性奖金-个人当月工资薪金所得与费用扣除额的差额）*适用税率-速算扣除数

第九章

1、绩效管理的概念

是管理者确保员工的工作活动已经工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。

2、责任分散理论和贡献模糊理论（可以用于回答如何解释适合懒惰现象？

）

责任分散理论：

随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小

贡献模糊理论：

由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。

Q：

消除社会懒惰的途径？

1明确每个人的贡献②增加任务的重要性和趣味性（工作再设计）③根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配）④利用奖惩予以强化

3、绩效管理的目的

①消除社会懒惰现象②实现公司战略目标③提升员工绩效④人事决策的基础：

薪酬、升迁、轮调、解雇

4、绩效管理的流程

Q：

如何为员工设定合理的绩效目标?

制定目标要符合公司策略，并遵循SMART原则：

要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制。

5、SMART原则

•明确具体的原则（Specific）

•可衡量的原则（Measurable）

•行为导向的原则（Actionoriented）

•切实可行的原则（Realistic）

•时间和资源限制的原则（TimeandResourceConstrained）

Q:

如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好表现？

要使员工在无人监督的情况下也有好表现，就必须充分让他们明白执行任务的理由，否则可能会因为“不知为何而战”，导致绩效不佳。

组织的益处、员工的益处

Q:

如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？

主管指派任务前，要先确保员工具备足够的能力，知道该如何推行；甚至要指导员工，或给予足够的教育训练或练习机会;不教而杀谓之虐，不戒视成谓之暴，慢令致期谓之贼;指示与指导;难以克服的阻碍：

缺乏资源、工作权责不清、其他部门拒绝合作等

Q：

主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？

主要有正式（定期沟通会议、书面报告）和非正式（走动式管理、和员工不时聊聊天）两种做法，后者尤其能帮主管做到『及早知道、及早处理』。

书面报告：

执行事项、目前状态、困难和问题、改进方法

Q：

主管最常碰上员工的哪些绩效问题？

如何解决？

员工的绩效问题主要有两种：

员工不按指示做；及员工照指示做，但效果差。

主管必须查明员工『不照做』和『效果差』的原因，才能有效排除问题。

Q:

绩效考核有哪些常用的方式？

评分：

优点：

设计简单快速、通用全公司

缺点：

主管、表项定义不清

排名：

优点：

鼓励员工更努力；鼓励竞争

缺点：

不利员工间的团队合作；

目标式：

优点：

人与标准之间的比较

6、绩效评价的基本方法

比较法：

特性法：

图评价尺度法和混合标准尺度法

优点：

①非常容易开发，且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。

不足：

①评价技术与组织战略之间常常不完全具有一致性。

②常常只有非常模糊的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，不同评价者的评价结果出现很大的差异。

③不能为员工工作提供具体指导，即应当怎样去对公司的目标提供支持，或者怎样改进个人绩效。

④当评价者提供绩效评价反馈时，这些技术也容易引起员工的抵触心理

适应性：

只要界定与工作有关的特性科学、合理，并对这些特性做出仔细的定义，能使特性法保持评价结果的信度和效度

行为法：

关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法

优点：

①它可以将企业的战略与执行这种战略所必需的一些特定行为联系起来；②它能够向员工提供关于企业对于其绩效期望的特定指导，并进行信息反馈；③行为必须依赖详细的工作分析，因此被界定及被评价的行为都是很有效的；④使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此其可接受性通常也很高；⑤要对评价者进行大量的培训投资，相当可靠。

不足：

①虽与企业的战略紧密联系，但须对行为及行为的评价进行超常性的监控和修正，以确保其与组织战略重点的联系；②该方法假设存在一种完成工作的最好办法，构成最好办法的行为也是可以确认出来的

结果法

关键绩效指标法（KPI）

建立关键绩效标准体系的意义：

①便于建立责任成果导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，强化企业整体与核心竞争力②通过关键绩效指标的引导，让个人、部门、组织的目标一致，保证长远发展③可以传送市场压力，工作聚焦，责任到位，成果明确④通过关键绩效指标可以让不同领域的员工合作⑤激励与约束结合的绩效考核系统，为企业价值评价与价值分配建立依据⑥彻底转变了传统的以控制为中心的企业管理理念，关键绩效指标系统更加强调对员工行为的激励，从而能够最大限度地激发员工的积极性、创造性和能动性

基本原则：

①增值产出原则：

即在组织的价值链上能直接或间接增值的工作产出

②顾客导向原则：

凡是被考核者的工作输出对象，无论处于组织内外，都构成被考评者的顾客③结果优先原则：

工作产出应当是一定活动的结果，如果有些工作难以确定最终结果，就采用活动过程中的关键行为④设定权重原则：

各项工作产出应当设有权重，权重的设置要根据工作产出在目标中的重要性，而不是根据时间花费的多少

关键绩效指标的类型：

数量指标；质量指标；成本指标；时限指标

平衡计分卡法

四个基本问题：

–财务指标，其目标是解决“股东如何看待我们”

–客户指标，其目标是解决“客户如何看待我们”

–内部业务流程指标，其目标是解决“我们擅长什么”

–学习与成长绩效指标，其目标是解决“我们是在进步吗”

8、绩效考核中经常碰到的问题：

1晕论效应

2居中趋势

3评价标准掌握过严或过宽

4成见效应

5近因效应

6对照误差

7自我对比误差

8压力误差

9绩效考核理解误差

（以上问题可以灵活运用“参考日常记录”“一次完成所有部属在同一项目上的评分”“常态分配”这三点来解决。

）