竞争对手分析.docx
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竞争对手分析
战略分析
任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。
环境分为外部环境和内部环境。
一、企业外部环境分析
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：
这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。
（一）一般宏观环境分析（PEST分析）
宏观环境要素
阐释
政治和法律环境
一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
1.政治和法律因素分析包括以下方面：
（1）政局稳定状况；
（2）政府行为影响（持股比例、外汇政策等）；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团；（5）法律法规（消费者保护、劳动法等）；（6）国际政治法律因素。
2.相关的政治风险可分三类：
（1）所有权风险；
（2）经营风险；（3）转移风险。
3.法律法规存在四大目的：
（1）保护企业；
（2）保护消费者；（3）保护员工；（4）保护公众权益。
4.法律环境分析四因素：
（1）法律规范；
（2）国家司法执法机关；（3）企业法律意识；（4）国际法律环境和目标国的国内法律环境。
5.政治法律因素特点：
（1）不可测性；
（2）直接性；（3）不可逆转性。
经济环境
经济因素分析包含以下方面：
（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；
（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。
社会和文化环境
社会文化因素分析包含以下方面：
（1）人口状况；
（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。
技术环境
1.技术因素分析包含以下方面：
（1）技术水平；
（2）技术力量；（3）新技术的发展。
2.技术环境对战略产生的影响：
（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；
（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
（二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型）
1.第一个模型:
行业生命周期模型
行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。
大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。
起步/引入期
产量
时间按
衰退期
成长期
成熟期
所处生命周期阶段
特点
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。
市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。
产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。
成长期
该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。
管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。
需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。
设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。
成熟期
增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。
后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。
衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
比如小灵通、传呼服务业。
2.第二个模型:
波特的五力模型
迈克尔•波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
五力模型的具体内容见下图。
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
五力内容
阐释
新进入者的威胁
新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：
（1）规模经济（航空公司）；
（2）客户忠诚度（保险公司）；（3）资本金投入（金融公司）；（4）转换成本；（5）对销售渠道的使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
供应商议价能力
导致供应商在行业中议价能力较高，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：
（1）没有替代品，没有其他供应商；
（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。
购买商议价能力
导致购买商议价能力较高的因素有：
（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例（如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福）；
（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服
替代产品威胁
替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。
（如方便面与挂面、白酒与啤酒之间）
同业竞争者竞争强度
竞争强度取决以下因素：
（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；
（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析）
1.市场分析（产品市场）
（1）竞争对手分析
市场是指具有相似需求的一群消费者。
直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。
分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。
竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。
战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。
并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。
确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。
可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。
（例如牛鼻子现象）
（2）消费者分析
了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：
消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。
分析角度
具体内容
消费细分
（1）市场细分：
把具有盈利和明确特征的市场进行细分（常用于消费者商品和服务市场）。
可基于以下基础细分：
人口细分；地理细分；应用细分；价值细分；心理细分；品牌忠诚度；生活形态细分；购买特性。
（2）工业细分：
按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。
消费动机
消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。
（如手机的通信、娱乐、耍酷等动机）
消费者未满足的需求
消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。
为满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。
当然，消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。
2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析）
融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。
对融资者状况的考察主要包括：
（1）抵押条件；
（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。
3．劳动力市场状况
能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。
企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：
（1）企业信誉；
（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。
以上是关于“人财物”的市场的分析，容易理解记忆。
二、内部资源、能力、核心竞争力的分析
（一）企业资源
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
企业的资源主要可以分为三种：
有形资源、无形资源和组织资源。
企业资源类别
解释
有形资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
如软件、配方、文化等。
组织资源
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
（二）企业能力
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。
（三）企业核心竞争力
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
核心竞争力，简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。
有的经济专家将其称为“偷不走”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指这些资源很难从市场上获得）、“拆不开”（指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效）。
因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。
企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。
相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力（如员工跳槽、商业秘密泄露等）。
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
建立竞争优势的资源
指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
（比如独特的地理位置、好的信息系统）
稀缺资源
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
（别人没有的地热、温泉、材料等）
不可被模仿的资源
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。
不可替代的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
持久的资源
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
（四）价值链分析——建立企业的竞争优势
企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，他认为应将资源转化为价值链（经过资源合理搭配，形成价值输出等链条）。
迈克尔·波特关于价值（链）的定义：
顾客愿意支付价格的创造产品或服务的生产经营活动。
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
波特认为，要确认那些支持企业竞争优势的关键性活动，虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。
在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
在企业中有很多基础活动，波特将它们进行了归类划分，以便决定它们在价值链中的地位和作用。
具体包括五种基本活动和四种辅助活动。
1.五种基本活动：
五种基本活动
阐述
进货后勤
与提供产品或服务的接收、储存和分配等相关联的各种活动。
生产经营
将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。
发货后勤
产品集中、储存以及配送最终产品的活动。
市场营销
提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。
服务
向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。
2.四种辅助活动：
四种辅助活动
阐述
企业的基础设施建设
企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。
采购
是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。
人力资源管理
是指企业对员工的管理。
技术开发
包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。
上述活动给企业带来增值的给与保留和加强，否则可消除或外包等。
比如库存、物流等。
三、SWOT分析
企业在分析战略时，除了了解各种环境（宏观、行业、经营与竞争优势等环境）外，还有仔细分析环境的具体影响。
而SWOT是目前常用的分析方法。
（一）SWOT分析的概念及作用
SWOT
阐述
概念
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。
目的
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
作用
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。
一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
（二）SWOT的四个要素
要素
阐述
优势
优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。
劣势
劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。
机会
机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。
威胁
威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。
（三）SWOT分析
优（S）劣（W）
机（O）威（T）
优势（Strengths）
企业专家所拥有的专业市场知识
对自然资源的独有进入性
专利权
新颖的、创新的产品或服务
企业地理位置
由于自主知识产权所获得的成本优势
质量流程与控制优势
品牌和声誉优势
弱点（Weaknesses）（即劣势）
缺乏市场知识与经验
无差别的产品和服务（与竞争对手相比较）
企业地理位置
竞争对手进入分销渠道的优先地位
产品或服务质量低下
声誉败坏
机会（Opportunities）
发展中的新兴市场（中国、互联网）
并购、合资或战略联盟
进入具有吸引力的新的细分市场
新的国际市场
政府规则放宽
国际贸易壁垒消除
某一市场的领导者力量薄弱
威胁（Threats）
自己的市场上出现新的竞争对手
价格战
竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务
政府颁布新的规则
出现新的贸易壁垒
针对自己产品或服务的潜在税务负担
下面是一个水泥生产企业的SWOT分析的结果，我们来参考一下：
1．SWOT分析
S（优势）：
集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化水泥产品供应商；
新产品和应用技术研发能力的提高。
公司“渗透全国”的市场开发战略成效显著，市场领域已从局部市场走向全国市场，市场辐射能力大幅度提高。
主要原材料供应商比较稳定
W（劣势）：
随着公司大规模扩张计划的实施，公司现有的人员已无法满足迅速增长的人才需求，而新增员工可能短期内难以融合现有的企业文化，进而影响公司战略和经营目标的实现。
公司应收账款余额增长过快，如果回款不及时将这影响到公司的资金使用效率和资产的安全，进而影响公司的经营业绩。
O（机会）：
市场前景看好。
第一、建筑水泥材料是建筑功能材料的重要组成部分，随着国家基础设施建设力度的加大和城镇化速度的加快，其应用领域和市场容量将持续扩大。
第二、产业政策的调整使新型水泥生产技术将得以更广泛的应用。
公司的市场发展环境将得到持续优化，主营产品新型建筑水泥材料的市场份额将持续增长。
行业内的并购重组机遇。
随着我国建筑水泥行业产品结构调整政策的实施及广大消费者质量意识的逐步提高，市场资源将越来越向注重产品和服务质量、管理能力强、品牌形象良好的优势企业集中，行业将面临重大的整合机会。
国际化进程的机遇。
由于中国经济的持续、稳定增长，国外建筑水泥企业陆续进入我国建筑水泥市场，国内企业依托成本领先的优势，也加大了水泥出口的力度，水泥行业国际化进程逐渐加快。
T（威胁）
行业集中度低。
我国建筑水泥行业是一个充分竞争性行业，由于行业分散、市场规模大，尽管经过了多年的竞争淘汰，行业集中度仍然很低。
竞争压力大。
目前在国内市场上与该公司竞争的企业主要包括三类：
一是一些老牌的国有水泥企业。
这些企业在业内拥有较高的知名度，但技术落后；二是近几年快速发展起来的民营水泥企业，这些企业以低廉的价格在争夺客户；三是少数拥有品牌和技术优势的外资企业也准备开始进入国内市场。
汇率波动。
随着开拓国际市场的加快，汇率波动的风险和威胁时刻存在。
在分析了优势、劣势、机会和威胁之后，就要根据分析的结果，充分利用优势，克服劣势，抓住机会，应对威胁，来制定和选择企业战略。
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