麦当劳在台湾成长策略规划.docx
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麦当劳在台湾成长策略规划
壹、前言1
贰、台湾麦当劳的『愿景』与『经营理念』1
参、环境分析3
肆、现阶段面临问题7
伍、建议14
陆、结论24
参考文献26
附录27
麦当劳在台湾的成长策略
1、前言
台湾麦当劳为宽达食品公司于1984年向美国麦当劳公司代理品牌进行经营。
初期双方采取「合伙经营」﹝JointVenture﹞的模式。
1994年，因为经营理念的差距，所有权转移由麦当劳总公司接管，并先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型。
这个转变的经验，对台湾麦当劳日后有着重大的良性影响。
内部工作思惟模式的移转是最大的影响，使其由传统家族型企业，转为国际化集团。
公司内各部门主管借着到国外其它麦当劳去学习、观察和体验的机会，逐渐形成其独特的「愿景」及「经营理念」。
2、台湾麦当劳的『愿景』与『经营理念』
1、台湾麦当劳的『愿景』
麦当劳在台湾的愿景是成为一个『快速服务的餐厅（QuickServiceRestaurant），并提供休闲的饮食经验』。
这句话含括麦当劳的传统与创新，「快速服务的餐厅」是麦当劳的基础，整个企业体系就是一个快速服务的系统；同时，因应整个社会充分发展的趋势，时间对消费者愈来愈重要，所以快速服务也将会成为未来的趋势。
因为消费者需要快的部分是在点餐的时候，但是在用餐的时候，消费者却又期望能够享受舒适、自在、轻松的经验。
所以麦当劳必须在品牌定位上兼顾「立足传统」的立场，并且突破盲点，以另番创新取胜。
2、台湾麦当劳的『经营理念』
台湾麦当劳的经营理念相当简单,就是信守对顾客的承诺。
这个承诺『百分之百顾客满意与QSC&V（质量‧服务‧卫生和价值）』
（1）品质
麦当劳的首要要求是食品的质量,它必须是新鲜、美味、营养、热腾腾且调理得当的。
所有的食品,从采购到调理,在一定的操作程序及严格的品管标准下,确保每一位顾客随时都能享受到相同质量的麦当劳美味。
（2）服务
麦当劳讲究在服务上的亲切、快速周到与友善，在顾客要求之前就已经准备妥当!
我们也相信，面对顾客的第一线服务人员以整洁的制服、亲切的微笑、和诚恳的态度，能带给顾客独特而难忘的麦当劳经验。
（3）卫生
为了确保顾客能在真正清洁的用餐环境中，享受真正卫生的食物，麦当劳注重每个环节，从大厅到厨房、从餐点到调理人员的个人卫生、从开店到打烊清洁，都要确保顾客享用到绝对的清洁和卫生。
（4）价值
麦当劳坚持以合理的价格，让顾客享受高质量的餐饮、热诚亲切的服务、与清洁舒适的用餐环境，这正是麦当劳重视「价值」的最大承诺。
3、文化与传承：
注重品牌承诺、领导行为、核心价值
（1）注重品牌承诺
坚持内部与外部顾客的百分之百顾客满意和真正的QSC&V（质量‧服务‧卫生和价值）。
（2）领导行为
以身作则『追求卓越』在快速服务餐饮业中一直居于领导地位。
（3）核心价值
以人为本的麦当劳，传授一生受用的价值观与技能。
在麦当劳的企业里，有超过75%餐厅的经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成。
麦当劳基于其独特的「愿景」及「经营理念」，而实行了相对应的策略及行动（详见附录），同时也为其赢得美誉（详见附录）。
然而当麦当劳公司在努力实践其「愿景」及「经营理念」时，同时也应注意与现实环境的配合以避免成本过高而扺消了应有的效益。
因此理念的实践尚需考虑环境的状态，才能增加达成的机会。
3、环境分析
一个事业于一个自由竞争的经济体制之下，其能否致胜，往往决定于战略之正确拟定。
孙子兵法说「知彼知己，百战百胜」，又说「未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜少算不胜，而况于无算乎？
」。
以上所说，在在都强调战争之胜负，往往取决于战前的筹划。
筹划精密，则取胜公算大；筹划草率，则取胜公算小；事业经营亦复如此，因此，分析产业环境、探寻外部环境中的机会与威胁及了解本身的优劣势，乃成为企业经营的首要工作。
1、产业环境概况
（1）目前竞争情势
1.竞争业者（肯德基、汉堡王、小骑士、顶刮刮等）具组织小、新面开发容易、开发成本低等优势。
2.竞争业者的劣势在品牌、人员素质、管理质量、营销资源（支持）较弱。
（2）供货商议价能力
1.麦当劳为全球性企业，具规模采购优势。
2.与供货商建立「伙伴情谊」的合作关系，双赢互惠。
（3）购买者议价能力
1.外食业者（含中、西式）竞争激烈，引发价格战。
2.经济景气不佳，业者有降价压力。
3.更为多元之消费选择。
（4）潜在进入者威胁
1.便利商店（7-11、莱尔富等）开发热食。
2.吃茶趣复合店。
3.哈日泡芙店等之兴起。
（5）替代品威胁
1.比萨店（达美乐、必胜客、拿坡里）。
2.连锁咖啡店（真锅、丹堤、UCC等）。
由上述的分析，可知麦当所处产业之竞争情况，为麦当劳主宰市场而其它小型快餐业者竞争激烈的型态。
同时麦当劳亦面临不少潜在敌人的窥伺，处境并不安稳。
甚至有可能面临新典范－统一超商的挑战。
2、外在环境分析
（1）机会
1.良好企业形象、黄金品牌魅力：
据新一期美国商业周刊报导，全球黄金品牌百大排行榜中，麦当劳排名第九，品牌价值高达253亿美元。
麦当劳成功的品牌经营以及所塑造之良好企业形象，业为其在竞争市场中，占有较大之市场机会。
2.大陆加入WTO，新市场之空间大：
大陆方面已在本（90）年12月10日正式成为世贸组织成员，此意表其广大之内需市场将行开放，有利麦当劳等快餐业者之积极布局。
（2）威胁
1.黄金品牌魅力形象已日渐钝化：
主要来自麦当劳已成为同业间竞相仿效之标竿，且亦获相当之进展。
2.同业间之产品、服务水平差距拉近：
主因QSC&V等之模仿障碍低，致同业间之差距日益接近。
3.外食业之进入障碍低、新店扩张迅速：
麦当劳开设新店之自我评估要求较高，导致同业间之新店扩张相对迅速。
4.国际经济景气不佳、国内政治不安：
失业率频创新高、企业亏损连连，内忧外患结果，消费支出萎缩。
5.健康概念兴起。
3、内在环境分析
麦当劳经历四个阶段的成长，逐渐形成其独特的核心能耐（详见附录）而产生其优势。
然而在其核心能耐形成的同时，劣势也随之产生。
兹分析如下：
（1）强势
1.重视训练、重视「人」-全职涯训练规划（Career-LongLearning）。
麦当劳最主要的价值观，就是「以人为本」，并在训练过程中把「以人为本」的价值，带入到每一个客人每一次的用餐当中。
另麦当劳的careerpath，进行的方式都有一定的期间，其中最主要的就是「righttrainingatrighttime」，麦当劳全职涯的训练发展规划，是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。
2.重视公关沟通，并以第一线之经营伙伴，替代「企业代言人」-「众口一声（ManyVoicesOneMessage）」。
麦当劳是讲究「人」的企业，公关推动任何活动时，都要以这个角度为出发点，让实际站在第一线的经营伙伴，都有机会以自信的声音，表达他们代表台湾麦当劳在地成长、参与小区的实务经验。
3.良好的供应炼管理。
麦当劳为全球性企业，具规模采购优势，惟与供货商的互动，系视每一个供货商为伙伴，建立具有「伙伴情谊」的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。
4.公司具备强大后勤支持（包括营销企划管理人员及资金）。
（2）弱势
1.产品种类单薄、菜单不够丰富：
国人偏好米食，饮食习惯难以改变。
2.组织日渐庞大、保持活力不易：
麦当劳历自1984年起在国内开设第一家店起，经进入期、转型、扩充、新世纪四个发展阶段，目前员工人数逾19,000人，一个传统大组织所难以避免的沉重与迟缓已约略显现，政策之贯穿力道已有不足。
3.开发成本较高、资本回收较慢：
新餐厅开发的评估过程较为严谨，且投入之成本高，致资本之回收较为缓慢。
4.受限品牌印象、多角化较困难：
受限于「麦当劳」几等同于「汉堡」之刻板印象，跨业不易。
5.「得来速」招致民怨：
「得来速」的服务速度不够快，减少客人使用「得来速」的意愿。
另从美国麦当劳（McDonald）母公司近两年股价呈走跌趋势（如图一），然其同业温迪（Wendy）公司（如图二）却系呈多头上扬格局观之，在台湾之麦当劳绝对有虚心反思及努力谋求因应对策之需要。
4、
现阶段面临问题
依前述分析，可归纳麦当劳可能面临的困境如下：
1、「本土化」vs.「非本土化」
麦当劳属于外来文化，虽然在世界各地经营尽量融入当地文化，但在台湾仍然无可避免地面临非本土化的问题。
2、「米食文化」vs.「快餐文化」
国人饮食仍较习惯米食，麦当劳在台湾的主要经争对手统一超商7-ELEVEn积极切入18℃米制鲜食产品市场，早已推出便当、寿司等符合国人口味的餐点，对麦当劳形成极大的竞争压力。
许久以来，挟庞大的广告资源在快餐界呼风唤雨的麦当劳，近年在超商鲜食（三明治、饭团、便当…等）异军突起，逐步侵蚀外食市场下，腹背受敌。
早餐市场三明治和饭团卖况不错的7-ELEVEn，上个月模拟麦当劳的满福堡推出活力堡，每个38元，喊出「价格是麦当劳的一半」。
统一超商一推出汉堡，上市不到一周就直逼三明治的热销纪录。
预计两款口味的汉堡一个月可以卖出60万个，两家快餐竞争日趋白热化。
3、「得来速」成「速不得」，惹民怨
台湾地狭人稠，都市空间狭小。
麦当劳推出的「得来速」，并未提供真正足够快的服务，以致有时会发生车道上的车辆排到道路上影响交通的窘状，而招致民众的抱怨。
等待的客人亦常未得到预期中的快速服务，「得来速」每每因速度缓慢，令人有欲速则不达的感觉，使点餐顾客怨声载道，降低客人使用「得来速」的意愿。
4、组织僵化、官僚化
麦当劳虽然强调分权，但是标准化、统一化的作业与训练方式，使得中央集权的精神，展露无疑。
由于麦当劳过去之扩展一直很顺利，因此组织会慢慢变大，组织一旦变大，最怕开始僵化、官僚化。
目前麦当劳组织已开始呈现僵化、官僚化的现象，很有可能失去许多的原动力与创意，甚至失去了对顾客服务的承诺。
5、过度标准化，可能导致衰退
麦当劳标准化与模块化的经营方式，藉由全球复制的延伸拓展，奠定了全球品牌的基础，这是众人有目共睹的。
麦当劳1号餐2号餐的便利点餐方式，简化流程增进效率，以简单化与模块化的服务，满足从老到少的消费者。
将难以标准化的服务产业予以标准化，这是麦当劳的傲人成就，也是麦当劳全球品牌的重要基石。
因此标准化可说是麦当劳成功的重要因素，但是全球品牌是标准化的过程，而小区经营却是非标准化的过程。
因此在社会环境越来越多变时，过度标准化很有可能会成为麦当劳衰退的原因。
因为顾客的需求是多元化的，既要有全球一致的标准，又希望兼具量身订做的个别喜好，而这个时候标准化便会遭遇挑战，尤其是在小区经营的部分。
所以在企业经营策略上，既要全球化又要社群化，未来可能衍生出客制化的满意标准，而这样的情形，对任何企业来说都将是严苛的挑战。
此外，需要厘清小区概念界定的依据，地理区域划分不能代表小区的界定依据，对商店而言，固定的顾客群可能才是真正值得经营的社群。
因为心理与意识的归属经营才有意义，才可能产生实质的互动与相互了解。
6、景气不佳，裁员关店风声不断
全世界性的经济不景气，导致有效需求降低，而影响百业。
麦当劳面对如此的大环境，亦难免受到影响。
美国麦当劳公司对于旗下连锁快餐店的绩效感到不满意，不久前作出了在全球关闭二百五十家店的决定，这些店利润下降甚至亏损。
另外尚决定年底前海内外将裁员五百至七百名，裁员幅度为百分之十，进行公司营业重整减肥计划。
美国麦当劳强调裁减过多的冗员及重新调配人力是公司组织重整的一部分，为整合人力，目前三十七个营业区将重新调整、合并为二十一个营业区，使公司的营运更有效率。
然裁员关店风声已使员工心理受到极大威胁，并增添外界对麦当劳永续经营的疑虑。
如何刺激有效需求是眼前最具挑战性的难题。
7、爆炸案频传
（1）911恐怖攻击之影响
911事件后全球性恐怖主义笼罩，美国跨国企业成为全球各地回教徒泄愤的对象，一味拓展海外市场的经营理念备受质疑，美跨国企业全球化策略面临挑战。
美国对阿富汗开战后，回教国家掀起强烈的反美情绪，美国企业也成为箭靶。
在巴基斯坦，伊斯兰马巴德和喀拉嗤的麦当劳快餐店遭群众破坏。
在印度尼西亚，抗议人士在度假城镇马卡沙尔的麦当劳店前焚烧美国国旗。
长久以来，跨国企业就备受抨击。
批评人士谴责，全球化造就可口可乐全球殖民地，以汉堡、薯条维生的麦当劳世界。
如今对美国文化帝国主义的不满情绪还扯上政治、宗教等多变的问题，促使跨国企业经营者思考：
全球化这个成长策略是否仍行得通。
去年半数营收来自海外的麦当劳面临最严酷的全球化考验。
由于麦当劳早已进驻许多美国小区，经营者认为，只有靠海外市场才能追求高成长。
若海外拓展策略失灵，不禁令人怀疑，这家企业是否能生存下去。
麦当劳和其它知名品牌表示，不考虑调整全球化目标，但一些品牌专家表示，对麦当劳等美国品牌而言，据点遍布全球已变成一项负债，而不是资产。
华尔街分析师开始思考，麦当劳是否过度推动全球化策略，某些市场已达到饱和点。
最近著书批评美国快餐文化的史洛塞说：
「麦当劳就像以前的大英帝国，在地图上看来相当庞大，但促使它扩充的是国内的核心经济问题。
」
（二）西安麦当劳爆炸案，打劫不遂引起
12月14日广东省湛江、江门两市麦当劳餐厅发生连环爆炸案，造成5死7伤，震惊中外。
西安一家麦当劳餐厅15日在生意忙碌的晚餐时间也发生爆炸，有一个人丧生，多达28人受伤。
8、校园推行优质餐饮理念
目前国人日渐重视饮食健康，强调宜摄取低热量、高营养成分之健康食品。
学校亦开始重视学生的健康，近年来在校园中不断积极倡导相关观念。
麦当劳的食品常被讥讽为「垃圾食物」，未来极有可能面临被家长排斥的挑战。
9、McChina仿冒案品牌备受威胁
一看到麦当劳黄澄澄的Ｍ字母招牌，就自然让人联想到汉堡薯条。
美国快餐业龙头「麦当劳」这个名字，在许多消费者心中，更早已成为难以取代的美式快餐代名词。
不过伦敦一家中国快餐连锁店，数年前却因为店名冠上了Ｍc这个字，而惹恼了快餐业龙头老大－麦当劳，因此吃上了官司。
麦当劳为了捍卫店名、也就是英文前缀的前两个字母Ｍ和Ｃ，而对这家中式快餐店McChina提出告诉，认为这家中餐馆，利用麦当劳的正字标记、有混淆消费者图利之嫌，官司一打就是6年。
这家在英国伦敦开设的中式快餐餐厅，名为中国麦克，老板开店时就是刻意要仿效麦当劳的外带餐点，只不过菜色全是中国菜，有各式热炒、面点或饭，推出之后十分受欢迎。
老板以英文字的ＭＣ为注册商标时，遭到麦当劳的抗议，认为这家店有抄袭之嫌，一状告到法院，不过老板说，他完全没有抄袭的意思。
老板的一番说词真的获法官采信而胜诉，麦当劳不服打算要向高等法院上诉，两造一闹之下，生意更好，顾客源源不断。
法院宣判麦当劳败诉，其品牌备受挑战。
10、3e－未来服务业的趋势
（1）“e”化：
使企业速度更快、竞争力提高。
e化有助于提升企业运作的效率及增加企业接触顾客的层面，而麦当劳直至最近才开始涉入，相对于统一超商已晚了一步。
（2）entertainment：
要能提供娱乐、欢笑。
提供娱乐的功能将是未来服务业主要项目之一。
（3）entrepreneurship：
避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神。
11、3i
（1）information：
要对消费者有更多的认识与了解。
（2）imagination：
在不断复制连锁的过程中，仍能保有想象力。
（3）innovation：
不断创新的精神。
创新的企业家精神是相当重要的，如何持续不断创新，将是未来保持领先的必备条件。
而相对于麦当劳的潜在敌人而言，其创新的速度相对较迟缓了。
12、LossFocus：
丧失核心聚焦。
13、ExecutionGap：
执行上看法的差距。
14、全球饮食文化的多元化
根据最新美国人饮食习惯调查，中国食物在美国人饮食中占了重要地位，在「外卖」食品中，仅次于「披萨」，位居第二，第三位则为如麦当劳等「快餐」。
随着企业的国际化，WTO会员国的增加，全球人员往来密切，使得全球饮食趋向多元化，且米食文化亦日受重视。
此外，由于麦当劳公司为一国际化公司，故便于将具各地特色的饮食引入国内以吸引喜欢新奇的客户。
不过多元化的饮食可能造成文化冲突及增加产品后勤管理的复杂度。
15、产品线之广度
麦当劳之产品组合过于简单，宜扩增产品线，使产品朝向多元化发展，提供消费者多样化的选择。
16、新产品研发之速度
台湾麦当劳的主力食品多为面食，其更新的速度比不上兼营米、面食的统一超商，未来极有可能造成其在市场上竞争灵活度之劣势。
麦当劳宜尽速研发符合国人口味，并适合中老年人之健康产品，使全家老、中、青、少，到麦当劳用餐，均有适合各年龄层餐点的选择，为顾客提供贴心的服务。
17、加盟店过多
被誉为近世纪最成功的商业型态的连锁加盟事业，近年来在连锁加盟业的先进国却由于过度竞争，而使得单店收益下降纠纷频传，似乎也已成为加盟产业进入成熟期后无可避免的现象。
快餐业的巨人麦当劳以冷战结束时代为契机而进行跨国发展，然却由于运用急速多店化展店战略及价格战而产生了麦当劳加盟店之间竞争的情况，也因此导致单店业绩下降，造成加盟店对于总部之不满。
总部为追求市场独占性，却造成了既存店实质成长率下降，也导致其自身经营根本开始动摇。
麦当劳快速拓店的结果，分食市场大饼者众，利润已遭受动摇。
加盟店扩充过速，易发生短期内服务质量不易维持一定水平。
此外亦可能增加经营管理与沟通的复杂度，因为不同地区的加盟店需花时间研究及调整其经营的方式。
18、美国国内市场之竞争
美国国内市场之竞争－新竞争者之进入让美国麦当劳面临改革之压力，也了解海外市场之重要性。
19、美国快餐成长趋迟缓
从美国2000年快餐店成长率约为4~5﹪观之（表１），成长幅度颇为偏低。
由此推论，在重视米食类餐饮的台湾，以面食类饮食为主的快餐店如麦当劳等，其未来成长的空间恐将极为有限。
【表１】2000年美国快餐店营运状况
产品
销售额
成长率
炸鸡
114亿美元
5﹪
汉堡
460亿美元
4.7﹪
披萨
245亿美元
4.1﹪
资料来源:
美国食品顾问机构Technomic公司
20、可口可乐成分可能危害人体健康之疑虑
受到欧洲可口可乐污染事件及全球销售下滑和被控告歧视员工官司的影响，可口可乐这家百年老店的价值比去年降低百分之十三。
1999年比利时政府下令商店把可口可乐公司营销的所有产品撤架。
比利时北部有些学童疑在饮用这此一产品后感到不适，有部分商店把可口可乐部分产品撤架。
可口可乐为碳酸饮料，国内校园早已禁止贩卖。
由于可口可乐成分可能危害人体健康，在健康意识高张的年代，可口可乐未来极有可能不再被消费者所接受，而必须转行经营其它产业。
最新一期美国商业周刊报导，可口可乐再度荣获全球最有价值品牌，身价高达689亿美元。
可口可乐继去年勇夺全球最有价值品牌后，今年依然蝉联榜首，尽管其品牌价值从去年的725亿美元下滑到689亿美元，但依然是世界上最响亮的金字招牌。
麦当劳则排名第九（表２）。
国际品牌公司是根据未来获利潜力来评定品牌价值，研究人员先找出品牌占整体营收的比例，再估算出品牌的净利，同时配合市场调查资料与访问企业主管，从而判定品牌的身价。
调查项目涵盖领导性、稳定性、超越地域与文化的限制等。
品牌是最初市场营销业者想出的推销点子，如今品牌的魔力早已变得无远弗届，现在几乎各行各业都不敢忽视它的存在。
在这个经济全球化的时代，企业不能以本国市场自满，还得吸引外国客户，一个强而有力的品牌即是最佳的广告媒介，让消费者在选择众家商品时有所依循。
成功的品牌不仅能够替公司创造财富，还能抗拒景气循环所带来的冲击。
可口可乐连年蝉联榜首，足见其受消费者欢迎的程度。
而可口可乐为麦当劳最畅销的产品之一，未来如果停产，将对麦当劳造成极大的冲击。
【表２】全球黄金品牌百大排行榜
排名
企业
价值
1
可口可乐
689亿美元
2
微软
651亿美元
3
IBM
528亿美元
4
奇异
424亿美元
5
诺基亚
350亿美元
6
英特尔
347亿美元
……
9
麦当劳
253亿美元
资料来源:
最新一期美国商业周刊
5、建议
1、居安思危
（1）建立危机处理机制
正当经济大环境景况不好，企业面临危机处理的「机率」可能较以往高，学习良好的危机管理知识与技巧，正是许多企业人士的心愿。
提供整套的危机处理程序，从「做中学」建立相关事项的教育训练教材、改善店面的装潢、监控设备、警讯通报系统、法律与应变措施等等，将危机处理的过程、步骤循序渐进的分析、搜集资料、解决方案等综合，建立危机管理手册，不仅是危机处理而已，而是危机管理，平时训练员工加强相关的警觉力与应变力，还有事件发生时的第一时间处理的步骤，如何与警方合作与事后讨论，提出解决方案与改善措施。
最重要的是避免爆炸案再度的发生，减少突发事故的不安全感。
（2）加强风险管理机制
严密监控主要潜在竞争者的动向，提前反应。
如此可确保成长机会不会被人抢走，并降低各种不确定因素可能造成的损失，提供顾客安心的环境与产品。
2、导入平衡计分卡管理系统
使个人绩效评估考核能与公司策略相互结合，贯彻经营理念。
平衡计分卡（balancescorecard）之主要目的，系将企业之「策略」得以具体行动化，俾创造企业之竞争优势。
平衡计分卡是「策略管理制度」之一环，此制度系透过公司不同部门、不同人员间之持续性沟通，将策略及目标具体地付诸实施之有效利器。
平衡计分卡内所衡量的绩效，除了财务面，尚包括顾客面、内部流程面以及学习与成长面。
因此，包括财务与非财务的衡量指标。
在平衡计分卡的设计与运作里，这四个构面彼此支持，相互推动，但财务面仍是相当重要的。
平衡计分卡之所以平衡，除了平衡四个构面，同时应股东期待、顾客需求、小区和睦以及员工成长外，在所设计的衡量指标中，又有领先指标与落后指标之分。
落后指针紧密结合策略与使命，领先指针显示落后指针可否达成之早期讯号。
若短期内领先指标达标率不佳，则落后指标无法完成。
相反的，若仅汲汲营营于领先指标之达成，未必能达成企业之策略目标。
平衡计分卡具有四项行动力之功能:
1、澄清及转化公司之愿景与策略。
2、加强策略在部门间沟通，及将奖励与绩效衡量紧密结合。
3、加强目标之设立，并增进个人目标与公司目标之相连结，促使组织成员之行动一致化;且将公司之策略与资源分配相互连结。
4、促进策略之回馈、复核与学习之效果。
总之，平衡计分卡实施之先决条件是公司先要明确地订定其「策略」，当策略形成后，再实施平衡计分卡，则易促进公司愿景之具体达成，进而使公司增进长期之效益。
3、及早研发或另觅替代性饮料产品线
可口可乐为麦当劳畅销的产品之一，面对可口可乐未来可能因为健康概念，不被消费者接受，而需停产之危机，麦当劳宜及早研发或另觅替代性饮料产品线。
4、产品组合多元化
（1）加速拓展McSnack轻食市场，增加米食类产品供应
台湾麦当劳引进的第一家McSnack时尚轻食坊，已经在台北市木栅捷运中山国中站附近开幕，具健康概念且多元丰富的餐点，休闲、轻松的装潢风格，带来全新的餐饮概念。
时尚轻食坊是针对都会区年轻学生、上班族新贵等特别精心设计。
流行的滋味、健康的调理，加上年轻活力的服务、轻松舒适的用餐环境是时尚轻食坊的几大卖点。
餐饮方面，主餐有焙果三明治、和风咖哩饭，糕点有松
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