合同评审精选多篇.docx

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合同评审精选多篇

合同评审（精选多篇）

第一篇：

合同评审

xxxx公司

合同评审制度

拟制：

审核：

批准：

1目的

为确保合同充分而且明确地反映了客户的要求，公司内部各有关方面都理解了这些要求，而且有能力满足这些要求，特制订本制度。

2范围

本制度规定了合同评审工作中的合同评审前的准备、合同草案的拟制、内部评审活动、客户的认可、合同的更改、合同评审的简化程序和相关文件资料的管理等。

本制度适用于本公司与客户签署的所有合同。

3职责

3.1公司营销部门经理负责合同评审前的准备工作。

3.2公司营销部门的营销人员负责合同文本的拟制或修改。

3.3公司营销部门经理负责组织公司内部的评审活动。

3.4公司营销部门营销人员负责经评审的合同取得客户的认可。

4活动内容

4.1概述

在签署合同过程中，包括投标阶段和以后各阶段，透彻地理解客户要求是非常必要的，这有助于准确地确定客户对产品、交付和其它关键要素的要求。

为此，应与客户进行充分的协商，对合同进行评审，可能和必要时应提出初步的质量计划。

对合同的评审可能从投标阶段开始并延至后续阶段。

在公司内部，应通过合同评审就下列问题取得一致：

a）合同已经完善地规定了要求；b）理解了合同的要求；c）公司有能力满足合同的要求。

为了与客户取得一致意见，应与客户讨论合同评审的结果和初步质量计划（如果已经提出了这一计划）。

4.2合同评审前的准备

4.2.1公司营销部门应建立能代表所有各相关方面（如设计开发、技术支持、产品生产、质量控制、财务等）意见的合同评审组。

合同评审组的成员应是有能力胜任的、有资格的设计开发人员、检验人员和各方面的管理人员。

4.2.2公司营销部门应向评审组提供客户的相关文件（如招标书），并责成他们详细研究，以便了解客

户的要求。

4.2.3如果客户要求，公司营销部门应在相关部门的配合下向客户提供他们所需的服务，如向客户提供产品标准、说明书和其它文件，提供样品试用，接待客户对公司进行考察等。

4.2.4为透彻地理解客户的要求，同时也使客户了解本公司满足客户要求的能力，可能和必要时，公司营销部门应在事先征得客户同意的情况下安排评审组的相关人员与客户就合同的有关事项（见4.3.2条）进行会谈。

公司营销部门应详细记录与客户会谈的内容，并加以整理形成会议纪要。

4.2.5必要时，应向客户介绍公司内部的评审活动、接口部门和联系人员，并与客户协调一致。

4.3合同草案的拟制

4.3.1公司营销部门应组织有关的评审人员仔细研究客户提供的文件（包括客户可能提出的合同草案）和4.2.4条中的记录，以便准确地确定客户对产品、交付和其它关键要素的要求，并形成文件。

4.3.2公司营销部门应事先与客户的相关部门和或人员就合同的有关事项进行协商，协商的内容至少应包括：

a）产品功能的要求；b）产品性能指标的要求；c）产品安装的要求；

d）产品保修期限及其保修责任的要求；e）产品保修期限后，产品维修的要求；f）产品交货的形式及其交货期限、交货地点；g）产品的包装和运输要求；h）产品交付后的验收准则；i）开票及付款、结算方式；j）违约责任和解决合同纠纷的方式；k）其它需要约定的事项。

4.3.3公司营销部门在准确地确定了客户要求的基础上（见4.3.1条和4.3.2条），并考虑公司的能力拟制合同草案，其内容至少应包括：

a）产品的名称、规格、型号；b）产品的技术性能指标；c）产品的验收标准；

d）产品的保修期限及其保修责任的准则，以及保修期限后，产品维修的准则；e）有关产品的使用说明书、安装说明书和产品合格证明的提供；f）相关的协议（如技术保密、安装服务和人员培训等）；g）产品的数量、单价、总价和付款方式；h）有关产品的包装和运输方面的要求；i）质量控制的有关条款，处理质量争端的办法；j）交货地点和时间；k）违约责任。

4.3.4需要和可能时，公司营销部门应委托相关部门拟制初步的质量计划作为合同草案的附件，以便对

如何圆满地执行合同有一个初步的认识。

4.4内部评审活动

4.4.1公司营销部门应编制用于合同评审的审核清单，并将与客户会谈的纪要（见4.2.4条）、合同草案（见4.3.3条）、初步的质量计划（见4.3.4条）一起印发给评审组的所有人员。

4.4.2公司营销部门应召开有所有评审人员参加的内部评审会，需要和可能时还可邀请客户的代表参加，以便评审人员有机会对客户的要求、合同草案和初步的质量计划提出问题并进行详细讨论。

因故不能到会的评审人员，应委托能代表他或她的人员参加内部评审会。

4.4.3评审人员应在研究客户要求、合同草案和初步的质量计划的基础上，对审核清单中所列项目作出明确的回答，并在审核清单上签名以表明他们已经评审了或理解了合同要求。

4.4.4公司营销部门应在4.4.2条和4.4.3条完成后收回发给评审人员的审核清单。

如果所有收回的审核清单已表明全体评审人员已就4.1条所列a）、b）、c）三项取得一致的肯定意见，则内部评审活动结束，并转入4.5条的活动。

否则，公司营销部门应归纳出评审人员在审核清单中表明的对合同草案的修改意见以及认为客户的要求不明确和/或不完善的方面。

4.4.5公司营销部门应将4.4.4条中归纳出的认为客户要求不明确和/或不完善的方面报告给客户，请求客户作出进一步的解释、说明或作出相应的修改。

4.4.6在收到客户关于4.4.4条的圆满答复后，公司营销部门应根据客户的答复及4.4.4条中归纳出的对合同草案的修改意见，对合同草案进行修改。

4.4.7公司营销部门应将修改后的合同草案和审核清单再次印发给原来所有的评审人员，重复4.4.2条至4.4.4条的活动，直至在评审组内就4.1条所列a）、b）、c）三项取得一致的肯定意见为止。

4.5客户的认可

4.5.1公司营销部门应将通过内部评审的合同经授权的管理者签字并加盖合同专用章后送交客户认可，当客户要求时还应附上初步的质量计划。

可能和必要时，应按4.2.4条安排与客户讨论合同评审结果以及初步的质量计划。

4.5.2当收到客户返回的有客户方的授权人员签字并盖有合同专用章的合同文本后，即表明合同已被客户认可、合同已经生效。

4.5.3当客户对合同有异议时，公司营销部门应重复4.3条和4.4条的活动，直至得到客户认可或放弃签署合同为止。

4.6合同的更改

当合同发生更改时，公司营销部门应按原合同评审的程序重新组织合同评审。

4.7评审程序的简化

4.7.1下述两条全都满足时，可执行简化的合同评审程序：

a）合同所涉及的产品是本公司已生产定型的产品或生产过多次的已设计定型的产品；b）签署合同的客户是再次订购上述产品，且未提出新的技术要求。

4.7.2简化的合同评审程序如下：

a）公司营销部门拟制合同草案和审核清单；

b）合同评审组可简化，但至少应包括能够分别代表技术开发、质量控制、产品生产和财务方面的人员；

c）在不影响满足4.1条所提要求的情况下，公司营销部门可携带合同草案和审核清单前往上述部门，请代表这些部门的评审人员对合同进行评审，填写审核清单并签名。

5文件资料的管理

5.1公司营销部门应作好第4条中相关文件、资料、报告、记录的整理，并存档保存。

5.2公司营销部门应对所有的文件、资料、报告、记录进行相应的整理，以便查阅。

5.3除非另有规定，上述文件资料的保存期限至少为五年。

6其它说明

6.1本制度由公司营销部门提出。

6.2本制度自批准之日起实行。

——————————

第二篇：

合同评审控制程序

如何做好管理评审，有人提出如何做好结合，让我们分别来讨论：

1、前后结合。

标准推荐采用过程模式的系统管理。

整个体系是有过程作为体系的“要素”组成的。

过程模式系统管理要求推行pdca。

那么，管理评审就是整个体系执行pdca循环中的c阶段的活动。

应当把它作为一个过程来加以管理。

也就是有输入（标准5.6.2）和活动，通过活动有输出（标准5.6.3）。

管理评审是对去年确定目标达成情况的总结，展望未来，确定来年新的方针和目标，得到持续改进体系有效性和效率。

这就是通过管理评审总结过去，展望未来。

而且重点应当放在未来。

同时把握好，管理评审的重点放在管理八大原则之一的持续改进。

具体请见帖子《内审和管理评审》http:

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这也是贯彻pdca中“策划p”和"检查c"的结合,目的是为了“改进a”。

因此，同时，应当检查去年确定目标的过程是否存在什么值得改进的地方。

这是pdca中“策划p”的pdca，要改进策划工作的有效性和效率。

2、上下结合，也是领导和被领导的结合。

管理评审是最高管理者负责的，但是，要做好，必须要有员工的参与。

体现管理八大原则之一领导和员工参与的原则。

因此，

a）各个过程的主管（参考帖子《什么是过程主管？

》）或者部门的主管，或者按照标准条款分工负责的主管自己应当评审一下自己负责的文件（虚的体系）；提出改进建议；这是执行标准4.2.3.b）条要求。

通过评审，领导批准，就执行文件的修改。

通过文件修改后的培训（不一定集中培训，譬如，文件阅读签字也可以作为培训记录。

）

b）总结自己主管的工作（实的体系），对现在的情况提出改进的建议。

要贯彻根据事实做决定的原则，用数据说话。

如果没有数据，应当通过这次，研究确定，建立起来。

有的单位，结合员工年终考评，也是内部顾客满意调查活动一起来做这个工作。

是让员工全面参与的好机会。

用采购过程来举例，应当通过管理评审，根据8.4条数据分析后得到的信息，提出明年合格供方目录。

其中包括，哪些要维持，哪些要有条件维持，哪些要取消。

同时，根据一年来执行数据，提出明年采购过程控制的改进意见。

c）好的领导实际上已经把握好公司的全面情况，应当事先提出明年的方针、目标的初步意见，结合前面的各项工作，实际上也就是宣贯新的方针和目标的机会。

同时也是初步确定明年方针（可能没有变动，也可能要调整）和目标。

成功的组织，可能同时把明年的目标分解到各个有关职能和层次了。

这是贯彻管理八大原则中的过程模式和系统管理模式原则。

d）通常有管理者代表收集这些意见后，提出综合性的改进建议。

作为管理评审的输入。

成熟的话，就可以起草管理评审输出稿子了。

提高管理评审的效率。

这是贯彻管理八大原则中的根据事实做决定的原则。

3、内外结合。

从管理评审输入可以看出，

a）5.6.a）审核结果是从内部来反应体系的有效性和效率；b）顾客反馈是从外部来反应体系的有效性和效率。

通过管理评审来综合平衡这两方面。

如果内审没有什么问题，顾客反馈问题大；说明内审质量有问题；反过来，说明内审有效性和效率高。

b）管理评审输入5.6.c）过程的绩效和产品的符合性通常是过程主管总结，或者质量部门总结的的数据；同样要和外部顾客反馈数据（譬如不符合项，顾客投诉，财务上的损失数据等）结合对比，分析，发现问题，提出改进建议；

c）管理评审输入5.6.f）可能影响质量管理体系的变更主要是要分析外部环境对自己体系未来的影响。

从而要考虑自己的未来应当做什么对策。

譬如，是否要调整产品的结构、布局，是否要增加新的产品，是否要提前培训员工，掌握未来的新技术等等。

这是新和旧的结合。

4、平时和评审时的结合。

一个单位，如果把管理评审安排到年底进行，平时不注意的话，往往是问题成堆，无法解决。

因此，要做好以上各项工作还必须考虑必须做好平时的管理评审。

a）当然，首先要按照分工，明确好，管理评审输入应当有哪个职能负责。

也就是按照标准8.2条监视和测量得到的数据，谁负责按照8.4条要求分析，得出信息，平时就应当将各种数据向管理者代表报告，抄送最高管理者。

及时加以评审。

可以定期，也可以不定期。

通常到年终，这些负责部门应当很容易汇总各种数据，提出各种改进建议了。

如果，到了年底，再通知要什么信息，请谁负责收集，已经晚了。

如果有什么问题的话，老早就发生了。

b）管理评审不应当是各个职能部门之间相互推诿，扯皮，甚至吵架的地方。

应当是共同协商如何做好来年的相互协作，消除相互之间由于不信任，留一手等引起的各种浪费，共同改进体系的有效性和效率的机会。

把成功的经验，总结成内部执行的标准，加以推广。

体系体系的能力。

1、内审和管理评审中都有“审”，内审是“审核”，而管理评审是“评审”。

先看看这两个定义：

a）审核是为获得审核证据，并对其进行客观的评价，以确定满足审核判别准则的程度所进行的系统的、独立的、并且形成文件的过程（iso9000：

3.9.1）。

我们讨论的是内审，那么，请看看iso9001第8.2.2条a）和b），可以知道内审要确定三个符合性和一个有效性。

b）评审是为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动（iso9000：

3.8.7）。

2、从定义中可以看出有什么区别？

a）如果内审和管理评审的对象都是针对质量管理体系来做的话。

内审有符合性和有效性，没有适宜性和充分性。

因为它得不到这方面的客观证据的。

没有办法做的；

管理评审反过来少了一个符合性。

因为，这个问题在内审中解决了。

管理评审的输入中有内审输出，管理评审的时侯要对内审工作本身的好坏进行评审的。

方法可以利用其他信息。

譬如，就顾客满意方面。

标准5.6.2管理评审的输入中包括a）各个审核结果。

这是自己方面来评定的；b）顾客反馈信息。

从外部来的信息。

c）还可以通过8.4条数据分析中从财务信息等方面进行对比分析，看看未来的系统能力如何。

避免在片面性的基础上作出不正确的结论。

b）内审的重点把过去做的和准则进行“核”对，来判定符合性和有效性。

譬如，质量目标是否达成，是根据已经确定的，现在在用的质量目标来衡量的；而管理评审的重点在未来，是“评”。

根据各个方面信息来判定，这一个体系是否适宜未来的周围环境，是否充分，譬如，内审说质量目标达成的，但是，顾客不满意，这样的目标就有问题了。

管理评审就要为解决这个问题作出决定。

必要时要调整质量方针和目标，调整体系机构等。

3、还可以从其他方面来看它们的区别。

譬如，谁来做，什么时候做，记录的维持要求等，这里不做进一步分析。

根据区别也可以从反面来看到有什么联系。

4、归纳起来，质量管理体系的审核，大多数过程审核和产品审核都是从正面求证，而评审是从反面求证。

如果体系审核、过程审核和产品审核都是从反面求证的话，往往会引起审核方和被审核方的对立，不协作；特别当领导规定，发现不个不符合项要处罚的话，矛盾更加突出，不利于审核的进行。

这也是为什么质量人员和制造人员之间的矛盾没有得到统一的道理。

往往审核是质量人员去查别人，而自己的工作没有人查。

只有等到产品出去以后，发现漏检的时候，老板来问罪了。

1、过程模式系统管理

iso9001标准推荐组织采用过程模式的系统管理。

做法是，

a）首先，确定有哪些必要的不可少的过程。

然后，

b）把过程和过程组成系统加以管理。

c）确定这些过程的有效运作用的判别准则和测量方法。

d）策划各种预防，确保过程能满足预期的目的。

e）提供必要资源和信息，实施过程。

测量和分析过程。

f）持续改进过程。

2、过程团队

通常每个过程都会涉及到不同的职能。

因此，各个有关职能应当指定专人，组成一个团队。

只要过程存在，这个团队必须存在。

人员有变动，指派部门应当及时指定新的人员。

为了接替方便。

每个主要职能可以指定两名代表。

针对每个过程的团队应当指定一名负责人。

给他（她）明确职责和权限。

通常都由该过程的主导职能部门来指定。

譬如设计过程通常设计部门负责指派。

这个人负责该过程，因此叫“过程主管”。

由过程主管来策划、维持和改进这个过程。

确保过程满足顾客提出的要求。

3、标准没有要求设置过程主管。

前面所说的只是一种参考做法。

标准iso9001没有规定一定要采用过程模式，一定要有团队和过程主管。

前面说的只是一种推荐的做法。

因此，不能根据这样要求来开不符合项。

质量体系管理评审成功需要注意的的四个环节如何对管理过程进行策划并使其在受控条件下进行，即如何做好管理评审，没有一个固定的计划，各企业应按iso9000族标准的要求和自己的实际情况进行。

一些企业成功的作法是把握住了管理评审的以下几个重要的环节。

1、缜密策划管理评审之前，最高管理者应策划评审的目的、内容、时间、重点、方法、安排以及评审的输入和输出要求，并以书面形式将评审计划发至各部门和相关人员。

评审计划应有利于为组织的战略改进策划方案提供确实的输入数据和信息。

2、精心准备管理者代表应组织各部门和相关人员按评审计划作好充分准备，根据评审输入的要求对产品实现和支持过程的业绩和薄弱环节分别进行切实可信的汇总分析。

各部门准备的文件资料应突出重点，注重事实和数据。

对存在的问题应有分析，并提出切实可行的改进建议。

管理者代表或归口管理部门对各职能部门的准备工作应做到有布置、有检查，对达不到要求者应提出继续完善的要求，并应负责对整个质量管理体系的运行情况作出初步的综合分析和评价。

最高管理者应认真分析管理者代表或各部门的汇总材料，找出体系运行中存在的主要问题，与管理者代表共同研究并确定管理评审的议题。

3、认真评审管理评审的实施常以最高管理者和各部门负责人的联席会议形式进行。

在评审会议中，最高管理者应引导与会人员深人讨论，广开言路、兼收并蓄、因势利导、择善而从、取得共识、当机立断，明确改进的方向和办法。

力求把管理评审会议开成生动、活泼、民主的讨论会、总结会。

最高管理者应验证体系的适宜性、充分性和有效性，评价实现质量方针和质量目标的情况，对体系运行中的一些重大问题作出决定，并确定采取的必要措施。

评审的输出应着眼于质量管理体系及其过程有效性的改进，与顾客要求有关的产品的改进和资源的需求，以及质量方针和质量目标的适宜性。

经过选择的输出应作为有关过程改进的输入，并将其传达到各部门或各岗位，实施已确定了的改进决定和措施。

对于需要专题研究的事项，最高管理者可责成管理者代表或分管领导组织有关部门或人员进行专题研究并写出专题报告。

4、注重落实评审会议后应由管理者代表组织归口部门根据会议讨论的内容写出详细的、有针对性的管理评审报告，经最高管理者批准后下发。

评审报告是管理评审的输出文件，应有事实、有数据、有分析，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性以及质量方针和目标的实现情况作出中肯的评价，并明确改进的机会和变更需要。

这些输出的信息是下一个过程改进的输入，因此，各相关部门或人员应该根据报告决定和措施，意义制定整改方案，逐项落实。

落实的结果，可能会导致质量管理体系文件的更改、补充或完善，组织机构和职能的调整，过程的改进和优化，资源的加强或中心分配等。

解决这些问题，必须发挥归口职能部门的主导作用，发挥管理者代表的组织、协调、督促和检查作用，按pdca循环的方法一一整改。

在整改过程中，对实施的措施必须进行跟踪和验证。

跟踪要注意其符合性，验证要注意其有效性，对效果不明显或没有达到要求的，要责成有关部门重新采取措施，直到有效。

按照统一的iso9000质量管理体系运行的，为准确、全面评价质量管理体系的适宜性和充分性，检验各项质量策划的有效性和实施的及时性，更好地完善质量管理体系，加强对质量体系的动态管理和持续改进。

第三篇：

合同评审管理办法

合同评审管理办法

第一部分总则

第一条深圳市***科技发展有限公司（以下简称“公司”）为了规范合同管理，形成合同评审机制，特制定合同评审管理办法。

第二条公司成立合同评审委员会，合同评审委员会组成领导和部门（部门负责人、各公司总经理）：

董事长、总经理、运营总监、财务总监、总工程师、副总工程师。

运营管理部、技术中心、财务部、青海***科技发展有限公司、山东***新能源科技有限公司。

第三条本管理办法所指合同，主要为销售类合同和采购类合同。

其它业务合同评审可参照本办法实行。

第二部分销售合同

第一章目的

第四条为确保满足客户的各项要求，并形成文件，便于品质、服务、交期管理，特制定本部分。

第五条本部分适用于公司对销售（客户）合同的评审工作。

第二章评审权责

第六条运营管理部（市场营销）负责提交客户所需的产品的交期、单价、运输包装方式等各项要求。

第七条运营管理部（计划统筹）负责评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期要求，若不能满足时，必须声明。

第八条技术中心负责评审客户所需的产品使用要求和技术条件，在现有的技术条件、工艺设备状况下能否满足，若不能满足时，必须声明。

第九条运营管理部（质量安全）负责评审产品的品质检验、试验、控制能力，若在生产开始前不能满足时，必须声明。

第十条财务部评审从财务立场看公司能否接受客户准备购买设备的单价及付款方式，并注明原因。

第十一条总经理负责总体评审决策是否可以接受客户的合同。

第十二条董事长负责重大的合同或客户要求特殊的合同的总体评审决策。

第三章评审方式

第十三条评审原则以技术中心的项目立项文件和项目评估文件为依据，方可进行评审。

第十四条合同评审的方式采用会议评审、传递评审及授权评审三种。

第十五条会议评审

1、会议评审前由运营管理部将相关合同信息发给有关部门，做好相关准备。

2、重大的合同或客户要求特殊的合同应采用由总经理呈交董事长，由董事长作总结论或由董事长主持董事会会议评审的方式。

3、会议评审由运营管理部负责组织评审会议，并负责会务工作。

评审委员会成员全体参加，共同讨论评审，各部门的评审权限不变，但可以互相讨论，提出合理化建议。

4、由总经理（或总经理授权人员）作评审总结论。

5、会议评审在《合同评审表》上当场填写意见。

第十六条传递评审

1、生产合同均采用传递评审的方式。

2、市场营销接获客户合同或合同意向后，填写相关的合同信息于《合同评审表》上。

3、市场营销负责人签署本部门评审意见后，将评审表提交运营总监，然后依次转入技术中心总工办、总工、财务总监、总经理、董事长。

4、各部门依本部门权限评审，各领导签署审核意见，并于接获评审表1个工作日内完成评审工作并填写评审表。

第十七条授权评审

1、老客户非首次下单的产品，并且该产品与上次合同相比较未作任何变更时，则由市场营销将合同评审表提交运营总监，由总经理授权运营管理部直接评审。

2、运营总监组织计划统筹、工程管理、质量安全管理部门填写评审意见。

3、授权评审仍需将评审表转财务部评审。

4、由总经理授权人员作评审总结论。

第四章评审结果处理

第十八条若评审结果显示本公司能满足客户需求时，由市场营销回馈客户，各部门全力完成合同任务。

第十九条若评审结果不能满足客户合同要求时，由市场营销在合同评审表中汇总不能满足的项目及建议修订的内容，并反馈客户。

第二十条若客户同意修改合同内容，则由市场营销请求客户重新发出合同，并将客户信息向各部门转达。

第二十一条若客户不同意评审建议，则公司内部应重新作会议评审，尽力达到客户需求。

第二十二条评审中如发现客户提供的信息不足或不清晰时，由市场营销汇总记录，并反馈给客户，要求取得所需信息，之后再作进一步评审。

第二十三条由运营管理部（市场营销）根据评审结果拟定销售合同（购销合同），并经法律顾问审定后组织签定。

第二十四条《合同评审表》由市场营销保存、归档备查。

第三部分采购合同

第五章目的

第二十五条为了严格控制成本，确保资金使用决策具有严格的程序，确保采购合同的物料能够满足生产计划的要求