#第十章供应链管理#.docx
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#第十章供应链管理#
供应链管理
1供应链的概念
一.供应链的定义：
有关的定义：
1．企业内部——从企业外部采购的原材料和零部件、通过生产转换和销售等活动，在转地道零售商和用户的一个过程。
2．企业和供应商——采购、供应管理，（没有其他企业、独立运作）。
3．企业和其他企业——通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料、转换成产品，再到最终用户的转换过程。
——供应连管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流集信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到用户链成一个整体的模式。
（Evens）
——通过增值过程和分销渠道从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点、结束语消费的终点。
（Stevens）
4．核心企业的网链关系——供应链是执行采购原材料、将它们转换成中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。
（Harrison）
我们的定义：
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、指导最终用户链成一个整体的功能网链结构模式。
二．供应链的结构模型：
三．供应链的类型：
1.稳定的供应链和动态的供应链；
2.平衡的供应链和倾斜的供应链；
3.有效性供应链和反应性供应链。
（有效性——物理实体，反应性——市场功能）
2供应链管理概述
一．供应链管理的概念
1.跨越企业界限；
2.战略伙伴、合作关系；
3.源头——汇尾；
4.从全局整体的角度考虑产品的竞争力、满足用户需求；
5.从运作性的竞争工具——管理型的方法体系
6.集成的管理思想方法
二．供应链管理涉及的内容：
1.涉及四大领域：
供应、生产计划、物流、需求；
2.以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持、尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实行的；
3.供应连管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息；
4.供应连管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求二者之间的平衡。
5.供应连管理可以细分为职能领域和辅助领域：
职能领域包括：
产品项目、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
辅助领域包括：
客户服务、制造、设计项目、会计核算、人力资源、市场营销。
6.供应连管理不仅仅关心物料实体在供应链中的流动、除运输和实物分销以外，还包括：
1）和供应商和用户的战略伙伴关系；
2）供应链产品需求预测和计划；
3）供应链设计；
4）企业内部与企业之间物料供应和需求管理；
5）基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制；
6）基于供应链的用户服务与物流管理；
7）企业间资金流管理；
8）基于Internet/Intranet的信息管理。
三．供应链管理与传统管理模式的区别
1.供应连管理把所有节点企业看成是一个整体涵盖整个物流、采购、制造、分销、零售等职能领域过程；
2.供应连管理强调和依赖战略管理（强调供应、需求的战略关系）；
3.集成的思想方法；
4.具有更高的思想目标（通过管理库存和合作关系达到高水平服务）。
四．现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突
1.生产经营系统设计没有考虑供应链的影响；
2.供产销没有形成链、相互脱节；
3．存在部门主义障碍；
4．信息系统落后；
5．库存系统满足不了供应连管理的要求；
6．没有建立有效的市场响应；
7．系统协调性差；
8．没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；
9．与供应商和经销商没有建立起合作伙伴关系。
五．供应链管理的运营机制：
1.合作机制；
2.决策机制；
3.激励机制；
4.自律机制。
六．供应链管理的效益：
1.供应连管理成本降低10%以上；
2.中型企业的准时交货率提高15%；
3.订单满足提前期缩短25-35%；
4.中型企业的增值生产率提高10%以上；
5.绩优企业资产营运业绩提高15-20%；
6.中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%；
7.绩优企业资金流转周期比一般企业少40-65天。
3.3集成化的供应链管理
一．集成化供应链管理要解决的若干问题：
二．集成化供应链管理实现的步骤：
基础建设；
职能集成；
内部供应链集成；
外部供应链集成；
集成化供应链动态联盟；
3.4供应链管理方法
一、快速供应（QR）
QR出现的背景
从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40％。
针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。
但是，即使这佯，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。
为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动，另一方面，委托零售业咨询公司KurtSalmon从事提高竞争力的调查。
KurtSalmon在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应键全体的效率却并不高。
为此，KurtSalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统（QuickResponse，简称QR）来实现销售额增长；ROI和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价（Markdown）最小化的目标。
1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛地普及、应用。
Wal－Mart公司的QR实践
下面以美国零售业的著名企业Wal－Mart公司与服装制造企业SeminoleMonufacturingCo.，以及面料生产企业Milliken公司合作建立QR系统为例说明QR的发展过程。
Wal－Mart与Sominole和Millikon建立QR系统的过程可分为三个阶段。
A.QR的初期阶段
Wal－Mart公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统。
1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速供应（QR）系统。
当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。
通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。
B.QR的发展阶段
为了促进行业内电子化商务的发展，Wal－Mart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会（VoluntaryInter一IndustryCommunicationsStandardsCommittee）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。
VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。
Wal－Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。
供应方根据Wal－Mart传送来的POS信息，可及时了解Wal－Mart的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货之前向Wal－Mart传送预先发货清单（AdvancedShippingNotice简称为ASN）。
这样，Wol－Mart事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。
War－Mart在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM（ShippingCartonMarking），把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。
在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。
同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。
这样做的结果使War－Mart不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。
在此阶段，War-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。
C.QR的成熟阶段
War－Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家）,由生产厂家对War－Mart的流通库存进行管理和控制。
即采用生产厂家管理的库存方式（Vendo-managedInventories简称为VMI）。
War－Mart让供应方与之共同管理营运War－Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS信息和ASN信息进行分祈，把握商品的销售和War－Mart的库存动向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给War－Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（ContinuousReplenishmentProgram简称为CRP）。
因为采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少War－Mart的库存，实现整个供应键的库存水平最小化。
另外，对War－Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。
这些为War－Mart进行价格竞争提供了条件。
从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。
美国学者JamieBolton认为QR是及时方式（Just一in一Time）在零售行业的一种应用。
QR成功的条件
Blackburn（1991）在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的6个条件。
（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织
改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织具体表现在以下5个方面。
A.企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
B.零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
C.在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
D.明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
E.必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
（2）必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。
这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系绞，EDI系统，预先发货清单枝术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充库存方式（CRP）等。
（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。
具体内容包括以下两个方面。
一是积极寻找和发现战略合作伙伴。
二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。
合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和筒化事务性作业等。
（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，
将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。
（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。
具体来说供应方应努力做到：
缩短商品的生产周期（CycleTime）；
进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；
在商品实际需要将要发生咐采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
QR的效果
根据Blackburn（1991）的研究，QR的效果如表5一1所示。
Blaokburn研究结果显示零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。
应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是：
（1）销售额的大幅度增加：
应用QR系统，
A.可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；
B.伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；
C.能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；
表5-1QR的效果
D.易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。
具体见表:
对象商品
构成QR的供应链企业
零售业者的QR效果
休闲库
零售商：
Wal-Mart
服装生产厂：
Semiloe
面料生产厂：
Miliken
销售额：
增加31%
商品周转率：
提高30%
衬衫
零售商：
J.C.Penny
服装生产厂：
Oxford
面料生产厂：
Burlinton
销售额：
增加59%
商品周转率：
提高90%
需求预测误差：
减少50%
（2）商品周转率的大幅度提高：
应用QR系统可以减少商品库存量。
并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。
（3）需求预测误差大幅度减少：
根据库存周期长短和预测误差的关系（如图5一1所示）可以看出，如果在季节开始之前的26周进货（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40％左右。
如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20％左右。
如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10％左右。
应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10％左看。
说明：
这里需要指出的是虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上并没有出现这洋的结果。
相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。
航空运输为国际间的快速供应提供了保证。
现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。
同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。
二、效率型消费者对应（ECR）
（1）效率型消费者对应（ECR）出现的背景
在60年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。
竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。
进入80年代特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应链效率和POS系统。
同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱一方的利益。
在这期间，
从零售商角度来看，随着新的零售业态如仓储商店、折扣店的大量涌现，零售竞争更趋激烈。
这种状况，迫使许多超市业者寻找新的管理方法。
从生产厂商的角度看，因为百货日杂技术含量不高，大量无实质差别的商品投入市场，使厂家竞争趋同化，主要直接或间接以降价方式向零售商促销，但这样做会大量牺牲厂家自身利益。
因此聪明的生产厂商希望以与零售商结成联盟的形式来获得竞争优势。
从消费者角度看，过渡竞争导致忽视消费者需求。
高价、眼花缭乱何不甚满意的商品、大量诱导广告和促销活动来吸引消费者转换品牌。
给消费者造成损伤。
也要求企业真正从消费者的利益出发提供满意服务。
在上述背景下，美国食品市场营销协会（USFoodMarketingInstitute简称为FMI）联合包括COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore在内的16家企业与流通咨询企业KurtSalmonAssosiates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析，于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。
在该报告中系统地提出效率型消费者对应（EfficientconsumerResponse简称为ECR）的概念和体系。
经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。
（2）ECR的定义和特征
ECR的定义
效率型消费者对应（ECR）的是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
ECR的优势在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。
ECR是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。
ECR概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成（如图5一2所示）。
因此，ECR的战略主要集中在以下4个领域。
效率的店铺空间安排（efficientstore：
oo~：
tment），效率的商品补充（efficientreplenishment），效率的促销活动（efficientpromotions）和效率的新商品开发与市场投入（efficientnewproductionproductions）。
ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。
这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等方面。
ECR通过整个供应链整体的协调和合作来实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标。
ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。
需要企业的最高管理层对本企业的组织文化和经营习惯进行改革，使供需双方关系转化为双赢型联盟伙伴关系成为可能。
○及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。
ECR要求利用行业EDI系绕在组成供应链的企业间交换和分享信息。
ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。
ECR为了提高供应链整体的效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。
总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。
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