问题分析与解决能力提升.ppt

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-改變思維模式-問題分析與解決能力提升（ProblemSolvingProcess）專案改善講師：

yc_you日期：

2008-1-16課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點一、解決問題前先要有的認知此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人.一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語問題是什麼？

當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。

當現狀與期望有了差距時，即遇到了問題。

當現狀與目標有了差距時，即遇到了問題。

想一想什麼是標準，期望和目標?

-法律規定-ISO9001,ISO/TS16949,GP,RoHS.等國際認證標準-產品或製程規格客戶的要求或期望-工作上使用的QI/SOP/WI-.問題思考邏輯問題已發生（現狀導向）未發生（未來導向）事實對策原因創意激發方案針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。

未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。

因此是以創意為依歸的解決方式。

問題的結構問題結構如同冰山現象（可感覺可衡量）嚴重時是否要進行緊急處置一次因（近因）治標二次因N次因（根因）治本冰山是長久的時間由下而上累積而成初步問題分析細步問題分析因此問題的結構是由現象，一次因（近因），N次因（根因）組合而成。

針對現象和一次因的分析是初步的問題分析。

針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。

如何取得量化客觀事實?

三現主義【五現】現場、現實、現物、現作、現查。

改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現查，而非在會議室上做改善。

改善的精神拙速巧遲。

問題改善的流程-PDCA循環PDCA循環（PDCACYCLE）是廣泛被實務界應用的持續改善手法。

由美國舒華特（Shewant）博士提出。

戴明博士在日本大力推廣舒華特（Shewhantcycle）有成，後來日本人將其改稱戴明循環（Demingcycle）。

戴明循環包含四個階段：

規劃（plan），實行（do），查核（check）和處置（action）。

PDCA循環時間品質追求企業永續生存維持維持維持突破突破突破PDCAAActionQCstory-8StepsStep1問題定義/改善主題與目標設定Step2現況分析Step3真因分析與驗証Step4對策擬定與實施Step5:

效果確認&再發防止Step6水平展開Step7標準化與認知Step8殘留與潛在問題PPlanDDoCCheckQCCQITCIP彈性式彈性式問題改善問題改善QCStoryQCStory與常用工具與常用工具Step1:

StepStep2:

Step3:

Step4:

Step5:

Step6:

Step7:

Step8:

改善步驟層別法柏拉圖查檢表管制圖直方圖特性要因圖散佈圖流程程序人機程序操作人程序愚巧法馬錶分析專業知識各領域專業知識問題定義/改善主題與目標設定現況分析目標修訂再發防止標準化與再教育效果確認成果比較有形成果無形成果標準化與認知水平展開文件管理日常管理殘留與潛在問題再對策活動檢討下期活動主題選定差異型短處型共同型原因分析對策創出對策評價對策實施逐一確認真因驗証應急對策應急對策（原明之現況）（已明之現況）未達目標（未明之真因）（已明之真因）改善=QCStory專業知識（技術）適當ToolsQC七工具IE手法二、常用QCtools簡介QC手法簡介:

QC簡易七手法1.甘特圖2流程圖.3.5W2H4.愚巧法5.雷達圖6.推移圖7.統計圖QC舊七手法1.特性要因圖2.柏拉圖3.查檢表4.層別法5.散佈圖6.管制圖7.直方圖QC新七手法1.關連圖2.系統圖3.KJ法4.矩陣圖法5.箭線圖法6.P.D.P.C法7.矩陣數據解析法

（1）.棒形圖、柏拉圖比較數量的大小。

（2）.次數分配圖了解參差不齊的情形。

（3）.折線圖（推移圖）知道時間性的變化。

（4）.扇形圖、棒形圖看出內容分析的比例。

（5）.散佈圖資料相互間的關係。

（6）.特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。

（7）.查檢表知道不良發生的部位。

（8）.製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程度。

（9）.管制圖了解工程的安定狀態。

（10）.雷達圖了解多項目之前後變化狀況。

品管上常用圖表及其使用目的QC7Tools（品管七大手法）-Q7查檢表（CheckSheet）柏拉圖（ParetoDiagram）特性要因圖（CharacteristicDiagram）散佈圖（ScatterDiagram）直方圖（Histogram）圖表與管制圖（Graphs&ControlChart）層別法（Stratification）NewQC7Tools（新品管七大手法）-N7親和圖法關連圖法系統圖法矩陣圖法PDPC法箭頭圖法矩陣數據解析法整理資訊數值資料QC新七大工具QC七大工具資料事實語言資料取出數值資料後對問題整理解析性,掌握問題的手法取出數值資料前對問題整理助於創造&發想Q7與N7的關聯三、QCStory內容和步驟說明問題解決與分析的八大步驟S1.問題定義/改善主題選定與目標設定ProblemdefinitionImprovementsubject&TargetsetupS2.現狀分析Fact&DataFindinganalysisS3.真因分析與驗證RootcauseanalysisandverificationS4.對策擬定與實施PermanentcorrectiveactionS5.效果確認與再發防止Verificationofeffectiveness/RecurrencepreventionS6.水平展開SpreadOutS7標準化與認知Standardization&RecognitionS8殘餘與潛在問題Remaining&PotentialproblemS1.問題定義/改善主題選定與目標設定步驟目的內容S1問題定義/改善主題與目標設定選定改善個案、釐清其目的及目標,成立工作團隊並確認整個計劃1）察覺及界定問題2）發掘問題的方法3）緊急處置的定義4）評估與選定主題5）活動登記6）設定目標7）擬定行動計劃問題是什麼？

主題是什麼？

問題:

正常情形下應有的現象與實際上所發生的現象，之間的差異。

問題是達成目標或要求的障礙。

把問題說清楚，則問題已解決一半。

應有的現象變化（標準、目標、過去的水準）差異=問題實際的現象主題:

1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動的課題。

2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的課題。

問題定義約翰杜威說：

明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。

愛因斯坦說：

精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W2H法（5W為What,When,Where,Who,Why；2H為How及Howmany）明確簡潔的方式來陳述問題。

What發生什麼事When何時發生Who與何對象有關（人、事、物）Where在何處發生Why為什麼發生Howmany發生的次數或數量Howmuch損失多大也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。

WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANYHOWMUCH發生的程度/造成的損失問題描述是否須緊急處置?

緊急處置是短暫的止血措施，實施時效短，不是長期的矯正措施Step1問題定義/改善主題與目標設定目標應符合1.既定的品質目標2.公司或部門總體目標3.財務指標目標設定依：

1.過去資料-過去參考一年以上過去紀錄制定合理目標2.現況數據-現在若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標3.組織要求-未來公司希望做到什麼程度直接topdown要求（強制要求）4.客戶需求-客戶客戶要求我們做到什麼程度（強制要求）5.標竿資料-其他類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到Step1問題定義/改善主題與目標設定目標的特性：

S：

Specific-特定的M：

Measurable-可衡量的（否則無法判定是否完成）A：

Achievable-可達成的（否則淪為空口說白話）R：

Relevant-有相關的（要與主題有相關性）T：

TimeBound-具時效性的（否則形同白紙）目標設定的寫法=What+When+howmuchEx如何在80天內環遊世界?

如何在6個月內將延誤率由20%降到10%?

Step1:

注意事項主題定義清楚（選題評價表&選題理由）主題闡釋流程介紹活動進度異常說明責任擔當/交流充電目標設定定量化、定性化目標設定依據及理由總目標、活動目標S2現狀分析步驟目的內容S2現狀分析釐清,定位及比對問題及主題所處的環境及情況，以縮小範圍找出切入點1）問題的掌握2）問題的周遭要素展開3）詳述問題4）發展收集資料計畫5）收集資料及將數據圖表化、層別及比較6）若有需要進行目標設定的修訂S2現狀分析問題週遭要素展開詳述問題運用差異比較分析.在不同的Fab,不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異?

ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIG詳細流程圖或流程介紹腦力激盪S2現狀分析發展收集資料計畫收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較抽樣、問卷調查實驗及測試查檢表既存資料檢討是否在管制中若變異性不明顯,重新再作層別層別層別再層別變異狀況S2現狀分析收集什麼數據?

What那些現象（重建現象,現象項目資料）When那些時間（發生時間,過去資料）Who那些對象（發生物,發生人,對手資料）Where那些地點（步驟,部位資料）Howmany發生的次數或數量Howmuch損失多大現況分析注意事項1.確立應解決的問題或內容。

2.決定層別項目及相關性。

3.決定層別項目數據資料。

4.選用適當圖表。

5.解析數據追究原因。

6.每張圖表應有適當性的結論。

此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目S3真因分析與驗證步驟目的內容S3真因分析與驗證找出問題的真因1）找出有可能的真因2）選擇潛在要因3）驗證根本真因可能原因潛在要因根本真因數據/資料/量化事實腦力激盪、魚骨圖、系統圖消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程假設檢定、ANOVA問題解決的作法問題發生問題發生消除現象找出原因現象消失了問題解決自認為問題解決了，其實並未真正解決。

傳統問題解決作法因為現象消失了，即認為問題已經解決消除真因現象消失了問題解決問題真正解決QC的問題解決作法驗証真因（遇問題應找出真因）1.為什麼機器停了因為氣壓不足。

2.為什麼氣壓不足？

因為供氣馬達漏氣。

3.為什麼供氣馬達漏氣？

因為馬達出氣口漏氣。

4.為什麼馬達出氣口漏氣？

因為出氣口管路接頭腐蝕。

不同的現象或原因，會有不同的改善對策。

5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？

因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。

為什麼？

為什麼？

5-Whydemo何謂“5M1E”？

1.人:

Man2.機器:

Machine3.材料:

Material4.方法:

Method6.環境:

Environment5.量測:

MeasurementS3真因分析與驗證C.驗證根本真因觀察、查檢、檢定、ANOVAv這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。

A.找出有可能原因:

1.BrainStorming、KJ法。

2.魚骨圖、系統圖。

3.因果矩陣圖B.選擇潛在真因:

1.消去法。

2.柏拉圖。

3.相關、迴歸、實驗設計、田口工程、多變量解析S3真因分析與驗證找出所有可能原因腦力激盪分析流程差異分析ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIGDifferencesChangesPossiblecauses魚骨圖展開系統圖展開經驗與專業評估Te