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郑煤机董事长焦承尧报告材料内容
煤机集团董事长焦承尧
企业改革创新专题辅导报告
实事的讲，现在煤机也很困难，因为我们跟煤矿一样，煤矿形势好，我的形势也好；煤矿形势不好，我们的形势也不好。
再有一个，我觉得呢，煤机今天面临的问题和以前面临的问题是不同的，我们原来可能做了一些改革，做了一些尝试，但我们那个时候的竞争对手基本上都是国有的，而今天我们的主要竞争对手基本上是民营的，那么今天我们的体制变化，或者说改革，和国有企业相比可能是进步了一点，但是和民营企业相比仍然差的非常远。
所以说，到今天我仍然说，煤机面临的问题依然是很大的，而且是很多的，实事的讲确实是这样。
所以说，我觉得我们的一些做法可能是适合我们的，我只是说把我们的一些做法今天讲出来，大家听一下，但是，我觉得最适合自己的才是最好的。
你像海尔的经验有几个企业能够真正学到？
要找到最适合自己的，因为员工的素质不同，管理的水平不同，文化的背景不同，可能同样的问题，同样的事情，在这里做效果很好，在那里效果不一定好。
我也只能说是我们的做法仅供大家参考，而且，我们今天面临的问题确实是很多也是很大的。
我真的不敢说我是来做什么交流的，就是一些简单的体会。
应该说，大家有一部分同志对煤机有一定的了解。
煤机在原来的时候归属煤炭部，在1958年建的厂，后来1998煤炭部解散，归属省，现在是归省国资委管理，也是省32家省管企业之一。
煤机下归省管的时候，正好赶上煤炭形势不好，非常困难，那个时候我们是资不抵债，资产负债率达到117%，欠职工8个月的工资发不了，欠职工10年的医药费报不了。
基本上很多骨干的技术人员都走了，企业给谁谁不要，当时西山准备上市的时候准备给他们，他们不要；给，也不要。
而且归省以后，当时就在市，家门口的企业，就像一颗定时炸弹随时都有可能爆炸。
那个时候的企业管理是比较混乱的，企业没有凝聚力，接着就调整了领导班子，我们这一届班子是2000年上任，我干一把手已经14年了，时间太长了，我觉得早都应该退休了。
煤机发展了这几年，有几点我想谈一谈。
当时做的第一件事，因为技术人员都走了，首先就是开拓市场，稳定队伍。
我们第一个改革的就是分配政策，当时技术人员开4、5百块钱，哪还有技术人员愿意在这干，我们首先就是把技术人员的工资提上去，当时改革的时候生怕底下有矛盾，当时技术人员的工资采取分档，然后采取评级式的改革，把技术人员的工资一次性的就调到了2800，当然现在又发生很大变化，但是，那个时候，我们都开4、5百块钱，技术人员一下开到2800，一下技术队伍就稳定了，而且流失的人员慢慢的就回来了。
在这个时候，应该说煤炭的形势也日趋开始好转，市场的订货量开始增加，我们就开始调一线员工的分配政策，我们原来一线员工的分配政策是老的一套政策，干够200点是基本工资，超过200点的1点1块钱，200点是基本工资，高的时候前200点中1点4、5块钱，超过1点1块钱，那我干够200点肯定不干了，那我还干什么？
不干了，没人干。
那么我们就开始调员工的分配政策，下不保底，上不封顶，零点开始计量，因为活就这么多，大家一下就开始抢着干。
另外，我们开始用工政策的改革，2000年我们刚接手的时候，在册员工是3800人，2年以后，我们又招了大概5、6百人，这个时候我们的人数变成了2700人，净减少了1100人，算上招的5、6百人，实际上减掉了1600人到1700人，就是硬性的裁掉，不上班的、干活不好的解除劳动合同，我们一次性解除过100多个劳动合同，把人全部减下来了。
加上分配政策调整，开始了职工抢活干，技术人员全部回流。
这个时候，我们又开始了干部制度改革，干部制度改革在2002年开始，实行的是“四制”。
第一制就是竞聘制，你要干这个岗位，我有标准给你，拿出你的施政纲领，当场打分，当场宣布，竞聘制我们就是要解决能上的问题，能人我们就要让他上来。
第二制是任期制，2年一届，到期下台，统统下台，如果想干，重新竞聘，竞聘上了，你就继续干，竞聘不上，你就离开这个岗位。
任期制我们是要解决干部能下的问题。
而且我们规定，一个岗位，除了专业技术岗位以外，最多只能在这个岗位上干3届6年，干满6年后你就失去竞聘这个岗位的资格，但是你可以去竞聘其他的岗位，我们这个主要是要解决创新力的问题，一般一个人在一个岗位工作6年，他的创新力就达到了顶峰。
你看美国总统干8年，他不是说克林顿干得好可以干3届，那是不行的。
所以说，我们也是实行的6年必须离开这个岗位。
第三个是岗薪制，不管谁干，年龄大小，一视，我们这个岗位的钱怎么给的呢（当然现在又有变化了），那时候，我们把它分成两块，比如这个岗位20万块钱，你来做的话，我们把40%叫做基薪，你完成去年的指标，你就拿这40%，今年的增量我们挂上这60%，我们那时给的增量每年大概都是30%、40%，最高时，一年增长过100%，给你的增量如果你完成一半，那么这60%你拿一半，增量翻一番，我这60%也给你翻一番，绝不封顶，也不保底。
那这增量挂到什么呢，那时候我们以快速发展为主，因为市场开始复，主要是扩规模，现在我们考核效益、利润，给你的利润指标有没有完成，因为现在市场是萎缩的，你考核增量肯定是做不到的。
我们现在看的是利润。
我们所有生产方式就是你的利润指标是多少，就是模拟市场，你买材料是多少，你电费是多少，你的人工工资，你的折扣，这都是你能控制的，你如何去自己控制，然后你算你的利润是多少，利润就和你的工资挂钩，利润挂到了70%。
第四个就叫末位淘汰制。
我们机关和两队的最后一名直接淘汰，两队的倒数第二名诫勉谈话。
连续两次诫勉谈话淘汰。
不管倒数第一名，第二名是多少分，哪怕90分、95分也是。
我们这个分是怎么打的，都是平时的一些硬指标。
你平时完成指标是什么情况，你都能算出来，年底再加个群众测评。
但一般来讲，你干的好测评的就好，你干的不好，你测评的也不会好。
从2002年开始我们两年一次，一直执行到现在，今年我们是第七次。
原来煤机中层干部是144人，那时规模是1个亿，现在扩大这么多，12年间达到120亿，现在我们的中层干部是多少呢，是77个人。
处室能合并的基本上都合并掉了。
我们这些处室基本上就是有事干就保留，没事干就撤销或合并，比如党、群、团、纪委都在一个办公室，全集团的机关就60几个人。
中层干部现在77人，今年又下来10个人，通过竞聘、末位淘汰等又下来10个人。
我们还规定中层到55岁必须下来。
这样有两个是55岁直接下来的，还有8个是有没竞聘上的，末位淘汰掉的。
今年通过离开原岗位交流的达到了54%，这样上来了一大批年轻人，我们最年轻的中层正职才28岁。
我们30多岁的中层已经很多了，但是说句实在话，在我们集团的班子里面仍然感觉年龄有点偏大，我们集团领导基本上是63、64、65年的，年龄都在49、50岁左右，个别的有45岁左右。
我们这套班子刚组成的时候，那时是2002年，那时我是37岁。
现在最年轻的都45、6了，那还有啥，我在基层当正职的时候是30岁，34岁当了集团副职，37岁就当集团正职了，现在51岁，按照我这个年龄，已经超过8年了，我也说早该让我下来了，我这是讲我们的中层。
从前年，我们集团高管开始实行竞聘制，我们集团公司领导任期一届是3年，包括董事会成员和高管都是3年。
今年是我们第一届最后一年，我们第一年竞聘的时候，班子成员两个下岗，然后上来一个，就是竞聘上来的。
我们是省国资委改革的试点单位，所有的班子成员，经理层包括总经理都由董事会任命，只是给国资委备案，国资委只管董事会，我们这个企业股权结构比例是国有资产占32%，民营占68%，国资委是我们第一大股东，是相当控股企业，我们管理层也持有股份，管理层和核心技术人员都占有股份。
我们那个时候就是在干部人事、工资分配做了一些改革，后来我们就开始考虑如何从产权制度上改革，2002年我们当时还是煤机厂，后来从工厂变成了公司制，那个改革没有任何意义，2006年的时候，我们才真正开始改制，2006年按照国家和省里的政策，充分竞争行业国有的应该全部退出，那种情况下，当时省里就要求我们改制。
那时候我们的效益在2006年的时候已经有一定的好转了，已经不亏损了。
2000年到2002年账上连续亏损3年，到2003年的时候有一点利润，但也远远补不了以前的亏损，到2006年的时候开始盈利，这个时候我们就开始改制。
我实话实说，当时我们应该算是省国资委下属比较好的一个企业，省委省政府的意见是不想让我们大动作的改制，在这种情况下，当时我们通过改制变成了国有占51%，民营占49%。
怎么改，我们当时对现有的国有资产进行评估，评估完了全员进行集资，集资是全部真金拿出来，占49%。
但是当时我们评估是把土地剥除在外的，因为当时如果把土地评估在，那老百姓根本就拿不出钱来了，那么一大块地谁能拿起。
我们当时是划拨土地，就把划拨土地改成了租赁，改为租赁市政府的土地，然后土地不介入。
这时候基本上就没有什么国有资产了，因为亏损了那么多年。
我们就开始职工集资，注册资金8000万，国有占51%，全部是老百姓真金拿出来的钱。
当时我们做工作让老百姓拿钱，当时我们旁边有一个电缆厂刚刚集完资，还不了钱了，出了这么一个事，当时就怎么做工作都不行，很难，几乎没人愿意，也不能把分厂厂长找来安排进行集资，不行就下岗，这也不行，那时候我们的职工总数已经突破3000人了，最后只有1800人集资。
当时规定一般员工集资1到2万都可以，中层从10万起步，副职10万，正职15万，最后总算是费了很大的劲把钱集起来了，在2006年就开始了改制。
2007年，到煤机视察，当时把我们作为国有企业转型改制的样板，当时认为很好，然后谈到应该做大做优，当时就考虑上市，那个时候上市的规定和现在不一样，那个时候规定上市股东人数不得超过200人，或者员工不能持股，现在鼓励企业员工持股上市，那个时候不允许，股东人数不能超过200人，超过200人，视为公开募集资金，就认为你不具备上市条件，我们就开始退掉一部分股，怎么退呢，就是社会的机构把我们员工的股份收掉，因为我们是2008年改的制，这样呢实际上是2009年完成的股改，这已经过去好几年了，这3年多，企业一直有很好的利润，净资产增长很快，完后改制，投资机构进来买股份，按照市盈利，就是按照倍数你来买。
我们基本上是采取，比方说上市时一股是20块钱，你掏14块钱给员工，然后你留三分之一，三分之二给员工，你不能挣大头，得让员工挣大头，这作为一个指导思想。
作为投资机构一进来，我们的及资产增长很多，又马上能够上市，他们也很高兴，我们基本是在2009年把员工股退掉。
我们当时的集资是怎么集的呢，我们当时成立了一个公司—员工持股会，通过员工持股会在投入到里面去。
这样，员工退完以后，因为个人增值这一块比较大，一个是企业先交25%的所得税，分红的时候分到员工持股会，员工持股会要交25%的所得税，个人还要交20%的所得税，交完所得税后，落到个人头上，我们当时基本上是1万块钱进来，17万块钱出去，大概不到3年的时间就是这样。
集2万的员工那就是34万，这都是税后净得的，那我们的中层干部、集团公司高管就更多，我们有1个高管到退休时，60万元的集资到退休兑到了1000多万税后现金。
这个就是在当时给职工带来了很大的收入，实际上更重要的是，上市以后，我们的高管都是持的上市公司的股票，我们是在2010年8月在挂牌，这个时候我们就完成了A股上市，实现了股权的多元化。
跟着，我们当时就在运作H股，我们实际上是想利用的平台加快我们的国际化，因为我们也知道，虽然中国煤矿遇到一些问题，实际上国外的煤矿比我们的问题更大，世界上有两大煤机企业，一个是久益，一个是原来的DBT现在叫卡特，这两个企业，因为中国的煤炭产量占世界的一半，如果按照井工、长臂式开采的话，中国几乎占到全世界80%的份额，所以说主要的市场是在中国，他们现在从中国市场在逐步的退出，原来在2006年以前，我们国家整个的高端设备，以神东煤矿为代表的清一色的都是久益煤机，被他们垄断了，那么我们从2006年开始搞国产化以后，基本上用了两年的时间把久益、DBT打输了，现在他们在国基本上连一套架子也卖不出去，而且现在我们开始在国际上和他们竞争，而且我们现在分析在6年以后或者更长的时间，久益、DBT肯定不会存在，所以说我们在做H股的时候，瞄准了一定会有这个机会，我们在发债，做一些国际的贸易、国际并购等等，实际上当时就在考虑这些事情。
我们的H股是2012年的12月份在上市，我们也是省首家A股加H股公司，而且我们的上市是把其他的剥离掉整体上市，我们的后勤和医院等都是剥离掉的。
我们基本上就完成了我们企业产权的改制。
我们完成这些以后，在管理和创新上也做了很多工作，比如说在技术方面，在2004年、2005年的时候，我们就知道中国的高端市场马上就要到了，随着当时国产化以后，我们知道这是一个非常好的机遇，我们就全力调动全集团的人就开始研究国外的设备，从他的材质、油漆、电镀和结构等等全面进行分析，用了半年多的时间很快就站住了脚。
我们现在的战略是“五化”。
第一个是产品的成套化，原来煤机主要做液压支架，现在我们的掘进机、刮板机、皮带机都在生产，实事的说，现在我们规模较大的是液压支架、刮板机，其他的目前还没有什么影响力；第二个是股权的多样化，实际上成套化的过程也是一个股权多样化的过程，实际上国际知名品牌久益、DBT1年的产量也就是我们现在1个半月的产量，但是我们也并不比人家强，人家做的事成套的技术和装备，我们当时更多的是单一的设备，而且中国煤机目前的状况基体上还是散、乱、小。
中国煤机的整合也是势在必行，实际上，目前这种状况也是煤炭行业、煤机行业整合的一个开始，久益和DBT就是在上世纪九十年代完成了他们的整合，他们当时做了一系列的收购兼并，然后他们才形成今天的规模。
实际上，中国的煤机行业也最终会走上这个道路；第三个是高端国际化，煤机在国高端市场大约占60%，超高端占到90%以上，出口这一块我们占到全国出口的90%；第四个是中端的售后化或者说是租赁化，我们也分析过在我们的备件维修里面大概占到10%，而久益、DBT在这一块能占到90%-95%，占的比重相当大，中国将来也一定会走这一条道路。
举一个例子，徐矿作为老的国企，有自己的维修厂，后来发展为制造厂，但是新建的矿区他不会搞自己的维修，因为这中间存在许多问题，质量难以保证；服务局限于自己，量上不去；地面人员的工资低，容易造成攀比等等，很麻烦。
将来一定会专业化，在美国，工人开车上班，开车下班，上井后不在矿区洗澡，井口只有很简单的咖啡馆，井下的设备非常的好，我在美国、加拿大、德国、澳大利亚、印度、墨西哥等国家下过很多的井，现在看我们很多的理念都有可能是错误的，我们现在提矿井的服务年限，我个人认为矿井服务年限是一个错误的提法，为什么要提服务年限呢？
比方说一个矿井可采储量是1亿吨，地质条件具备单一工作面1000万吨/年，10年采完后换一个地方采，为什么非要采50-100年呢？
如果一个矿井具备1000万吨/年的条件，为什么非要每年采200万吨，保证他50年的年限？
如果全国都是这样的话，那就是五倍的人、五倍的设备、五倍的投入量，那这是什么样的效率啊，成本得多高啊？
而且我们现在的矿区建成社区，现在国外提倡生产是高效的，服务是专业的，生活是城镇化的，我们现在把矿区建成社区，采完以后都走了，社区怎么办？
还有一个一旦建成社区，所有人都得在这个地方，社区离城市远，就业不方便，解决不了的话，将来子女工作都得安排，这个不是企业干的事，没有必要搞成这样。
所以说应该是大家都居住在城市里面，开采完就走，哪怕不是大城市，是一个小县城也行，不能搞成这样。
我们的好多思想都需要变化，在美国、澳大利亚矿井的地面很简陋，井下的设备、安全、设备、安全做得很好。
他们的用人做得很好，我们现在一个煤矿吃喝拉撒睡，用工太多。
举一个例子，兖矿兴隆庄煤矿自己的员工就有8000多人，加上劳务派遣工1万多人，好几个面1年的产量700万吨，要说产量也很高。
我们反过来看才沟矿，包括地面、井下所有人员加起来327个人，人均收入30万/年，是全国人均收入是最高的，就一个工作面900万吨/年，他们自己说如果增加人，收入就会减少很多。
兖矿人均收入估计也在75000元/年左右，对比一下，你就会知道差多少。
兖矿现在的理念也在发生很多变化，当然了毕竟也是老矿区好多事情也得慢慢改变，这么多人裁掉以后也是很大的问题，另外地质条件也可能是一个原因。
兖矿也意识到这个问题，他们在地区的矿井也开始变革，我就管安全和规划，采煤和掘进有专门的队伍来，按照单价支付报酬。
他们用了兴隆庄一个吨煤的电费把这些问题全部解决掉了，人员精简了很多，全部是专业化的队伍。
实际上煤矿发展的方向很可能就是这样，专业化的开采。
我前几天在辛集，和他们的董事长谈，他们也认为这样的做法很好，但是他们说有规定不允许外包，其实也不用外包，部成立几个专业队伍，就按这种方法包给他们个人，鼓励他们到外面的煤矿进行专业化的开采，现在在外面开采的队伍有好多是辛集和的，这也是专业化的办法。
他们认为可行，就试了一个掘进面，原来一个掘进面一个月掘进114米，试行后第一个月就达到了400米。
所以说我们这个体制一旦发生变化，就可能激发很大的生产力。
我们现在已经开始在全国布点做煤机的“4S店“，而且我们也是采取一种全新的模式在做，并不是说煤机到地方去投资我就这样，而是我们需要这个方面的理念、管理和人才，我们就找了一个在这方面非常有思想、想法，而且在管理手段上非常超前现代的，我们原来也做过，组备件代理代销，我的一个组备件往代理店一方1-2年可能就废了，我们要传回来，要定期周转，不能在那个地方放着，以前都是很松的。
而且现在这个“4S”店做就是奔着第二家上市公司在做，因为我们看奔驰、宝马现在的“4S店”都不是自己的，全是独立的上市公司，做的非常好。
我们这一块现在做的也非常好，周转非常快，而且利润很好。
我们这一块已经做了有4年的时间，现在准备报材料，准备上市，而且这个点在全国各地都布了。
第五化原来叫股份化，现在做了一些调整，调整为人员的国际化，人员、高管团队的选聘要从国际上选，原来我们准备把设备去参股这一块，后来在运作过程中觉得有一些问题就做了一些调整，实际上对人的选拔任用上是最核心的，我们已经开始了职业经理人的聘用，是省第一家开展职业经理人聘任的。
我们原来的高管基本上都是从生产型的企业成长起来的，那么我们走到今天，实际上不仅仅是生产，还有经营和资本运作，实际上我们已经从生产向生产经营加资本市场运营转型，我们把自己定位为新能源及能源装备，我们最近在考察的一些项目基本上都是和新能源装备有关的项目，我们今年聘的职业经理人重点是在资本市场运作的人才，他们的待遇比我们的待遇高多了，国资委给我自己现在定的年薪50万/年，我给我们总经理订的年薪是1年90万，而且我们现在给经理层定指标全部是量化考核，这个月你开工资多少按照完成多少定，我们企业在这个方面的市场化程度可能要高一些。
但是，虽然这方面我们市场化程度和其他国有企业相比可能做的比较好，但和民营企业相比实事的说差的很远。
我们现在的对手已经不是原来的国有企业了，很多都是民营企业。
我跟国资委的领导说，现在煤机对手变化很大，如果煤机不继续变革，如果还这样的话肯定不行。
煤机今天要解决的问题是什么，应该怎么解决。
第一，煤机的体制问题，现在还是按照国有模式，虽然已经有了很大的变化，但你现在还不是纯粹的市场化，举个例子，我说我们的年薪怎么能是你们来定呢。
应该是薪酬委员会按照市场来定，不是你们来定。
我们的投资行为是经营行为，你们少管，你们可以按股东举手表决，你们应该放手。
类似的这种行为还有很多。
再一个，我们企业发展到今天，对高管团队的要求也完全不一样了，以前是对生产组织管理上有要求，现在是要在自主层面上、战略层面上都要有很强的意识，或者说必须有，那么这些人能力到底够不够，我觉得都是有一个学习的过程。
还有，企业富裕了以后，他们的斗志还是不是跟原来一样。
个人资产最多时候都上亿，这个问题我是这么看的，资产了归属性不姓公也不姓私，而姓善。
我有一个亿，有十个亿，除了我能消费掉的，我存银行和国家的钱存银行是没有区别的。
除了能消费掉的，我们的钱去投资和国家的钱去投资也没有区别。
从投资的角度都是社会的一种行为，但是从回报的角度，差别就大了。
政府的投资回报不到国有企业投资的1/2，国有企业投资回报不到民营企业投资的1/2.而且这是平均算的，很多国有企业还有垄断性。
实际上在竞争性领域，国有企业投资、政府投资的回报差的更远了。
实际上，社会最大的进步就是资产最大的增值。
我们用什么样的制度让资产有最大的增值呢。
我们十八届三中全会提出了混合所有制，我对混合所有制的理解是这样，为什么要提出混合所有制，实际上国有企业特别是竞争性的国有企业在这种情况下慢慢下去就没了，我们讲最简单的，这个冰糕理论。
这个冰糕我1块钱买的，马上就要化了。
如果我5毛钱把他卖掉，如果是国有资产，对不起我要说你的问题，国有资产损失5毛钱，但是如果冰糕化了，甚至变成棍，没有人说你又问题，谁去做决策让这个冰糕5毛钱卖掉，谁敢做这个决策，这就是最大的问题。
这是非常可怕的，我做这个决策是要承担责任的，国有资产丢失了，谁敢做这个决定，实际上对企业来说这就是一个损失。
国有企业如果都这样，国有企业就渐渐没了。
我们举个例子，就说徐矿，你说让外面人入股30%，你说他入不入，他不一定入，如果入了30%股份，我也说不上话，我也不知道经营好坏，什么都做不了主，赔了怎么办。
比如说我想按月薪的这种模式做精简，你们做不做，没人敢这样做。
但如果我30%股份，经营权你交给我了，实际上我的理解就是走上一种国有民营，小股东委托经营的模式。
可能这样形式，咱们说徐工，跟我们差不多，据我所知，徐工是省第一家管理层和基金投资公司在成立了一家新公司，这个公司将来要参股徐工，甚至实现60%。
这个我们国家有经典案例，比如的双汇。
我们国家最大肉类生产企业，原来是肉联厂，很小的一家企业，他的老板叫万隆，今年已经70多岁，但是万隆对这家企业的贡献和他的思维非常超前。
我在这么多年，我觉得有两个真正的企业家，一个是万隆，一个是汤玉祥。
他们是真正搞企业的，万隆怎么做的呢，他首先联合高盛，升级成集团，通过高盛，实现上市，股票升值，高盛也挣得了一笔钱。
这就是他们团队设计的方案。
当时省人民政府看的非常清楚，如果不做，可能就是第二个红塔。
他们用这种方法实现了。
我们国有企业观念的变化对后期的发展更关键。
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