华为任职资格与员工能力管理(最新版本).ppt

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华为任职资格与员工能力管理华为任职资格与员工能力管理第一部分第一部分概述概述第一节第一节梯队建设的制度化梯队建设的制度化一、市场部集体辞职一、市场部集体辞职-发展转型期的新老接替发展转型期的新老接替二、内部创业二、内部创业-组织转型期的新老接替组织转型期的新老接替第二节第二节员工队伍的职业化员工队伍的职业化第三节第三节任职资格管理的实质就是能力管理任职资格管理的实质就是能力管理第一章第一章华为的任职资格管理实践华为的任职资格管理实践第一节第一节任职资格的发展历程任职资格的发展历程一、一、“以人为本以人为本”-能力管理的兴起能力管理的兴起二、能力多棱镜二、能力多棱镜第二章第二章任职资格概述任职资格概述知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会动机社会动机三、能力评价方法的演进三、能力评价方法的演进-任职资格的起源任职资格的起源四、四、NVQ的基本概况的基本概况第二节第二节职位任职资格与任职资格体系的关系职位任职资格与任职资格体系的关系一、职业资格一、职业资格二、职位资格二、职位资格第三节第三节绩效管理体系与任职资格体系的关系绩效管理体系与任职资格体系的关系第四节第四节任职资格体系构成及构建过程任职资格体系构成及构建过程任职资格管理体系任职资格管理体系职业发展通道职业发展通道任职资格等级任职资格等级标准标准任职资格等级任职资格等级认证认证任职资格体系的导入任职资格体系的导入任职资格体系的导入任职资格体系的导入1.职位族职位族梳理梳理/职业职业发展通道发展通道设计设计2.任职资任职资格等级标格等级标准设计准设计3.任职资任职资格等级认格等级认证流程证流程/管管理制度设理制度设计计4.任职资任职资格等级认格等级认证证5.任职资任职资格应用体格应用体系设计系设计任职资格体系建设流程框架任职资格体系建设流程框架第三章第三章职业发展通道设计职业发展通道设计第一节第一节职业发展路径职业发展路径一、职业发展刻不容缓一、职业发展刻不容缓薪酬薪酬员工员工激励激励职业职业发展发展氛围氛围条件条件等硬等硬环境环境文化文化等软等软环境环境员工激励的三个维度员工激励的三个维度第二部分第二部分任职资格体系设计任职资格体系设计二、企业与员工共同成长二、企业与员工共同成长4.尊重需要尊重需要3.社交需要社交需要2.安全需要安全需要1.生理需要生理需要5.自我实自我实现需要现需要成成长长型型需需要要缺缺乏乏型型需需要要马斯洛需要层次结构马斯洛需要层次结构三、职业发展通道三、职业发展通道

（1）传统职业发展通道传统职业发展通道绩效管理专员绩效管理专员人力资源总监人力资源总监/人力资源总经理人力资源总经理人力资源部副经理人力资源部副经理/经理经理高级训练发展主管高级训练发展主管高级绩效管理主管高级绩效管理主管人资规划主管人资规划主管训练发展主管训练发展主管薪酬福利主管薪酬福利主管绩效管理主管绩效管理主管人事专员人事专员培训专员培训专员薪酬福利专员薪酬福利专员某企业人力资源人员发展通道某企业人力资源人员发展通道

（2）横向职业发展通道横向职业发展通道（3）网状职业发展通道网状职业发展通道资深系统资深系统工程师工程师系统工程系统工程师师高级高级UI设设计师计师资深软件资深软件工程师工程师资深测试资深测试工程师工程师资深服务资深服务工程师工程师资深销售技资深销售技术工程师术工程师UI设计师设计师高级软件高级软件工程师工程师高级测试高级测试工程师工程师高级服务高级服务工程师工程师高级销售技高级销售技术工程师术工程师软件工程软件工程师师测试工程测试工程师师服务工程服务工程师师销售技术销售技术工程师工程师助理服务助理服务工程师工程师助理测试助理测试工程师工程师助理软件助理软件工程师工程师某企业技术人员职业发展通道某企业技术人员职业发展通道（4）双重职业发展通道双重职业发展通道有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道领导者领导者管理者管理者监督者监督者专业通道专业通道资深专家资深专家专家专家骨干骨干1级级3级级2级级5级级4级级华为五级双通道模型图华为五级双通道模型图第二节第二节职业发展通道设计职业发展通道设计一、职位族一、职位族二、为什么要划分职位族、职类二、为什么要划分职位族、职类职位族职位族职类职类子类子类职位职位职位、职种职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系子类、职类和职位族的包含关系三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道152431432职位职位5职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道基于工作基于工作基于能力基于能力职位族、职类与职业发展通道的关系职位族、职类与职业发展通道的关系第三节第三节职业发展通道等级划分职业发展通道等级划分一、人才成长模型一、人才成长模型通过战略远通过战略远见而作出贡见而作出贡献献通过自己的通过自己的技术专长而技术专长而作出贡献作出贡献通过自己能通过自己能独立工作而独立工作而作出贡献作出贡献通过按指令通过按指令做事而贡献做事而贡献于组织于组织1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过他人而通过他人而作出贡献作出贡献5第五级第五级资深专家资深专家领导创新阶段领导创新阶段学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识对某领域有深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可人才成长五级模型人才成长五级模型二、职业发展通道等级划分和命名二、职业发展通道等级划分和命名组织对员工能组织对员工能力的需求力的需求人才成长的自人才成长的自然规律然规律职业发展通道职业发展通道设计设计业界普遍的设业界普遍的设计方法计方法内部各通道级别内部各通道级别之间的横向对比之间的横向对比职业发展通道设计的分析维度职业发展通道设计的分析维度三、职业发展通道等级定义三、职业发展通道等级定义一级一级（初做者）（初做者）四级四级（资深者）（资深者）三级三级（骨干）（骨干）二级二级（有经验者）（有经验者）五级五级（专家）（专家）职业等职业等普通等普通等基础等基础等预备等预备等职业发展通道等级划分职业发展通道等级划分第四节第四节职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系与任职资格体系的对应关系一、职位设计一、职位设计二、职位体系与任职资格体系的对应关系二、职位体系与任职资格体系的对应关系1524314325职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道基于工作基于工作基于能力基于能力覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系职位体系1524314325职位族职位族/职类职类职业发展通道职业发展通道基于工作基于工作基于能力基于能力覆盖面窄覆盖面窄/适中的职位体系与任职资格体系的对应关系适中的职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系职位体系三、任职资格级别、级等的内在涵义三、任职资格级别、级等的内在涵义四、员工能力发展、职位四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系角色发展之间的匹配关系职位职位/角色类别角色类别产品专家产品专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师职业发展通道职业发展通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级路径一：

因材适用型路径一：

因材适用型职位职位/角色类别角色类别产品专家产品专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师职业发展通道职业发展通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级路径二：

火线提拔型路径二：

火线提拔型第四章第四章任职资格等级标准设计任职资格等级标准设计第一节第一节任职资格等级标准的构成任职资格等级标准的构成一、员工的能力如何评价一、员工的能力如何评价二、任职资格等级标准的构成二、任职资格等级标准的构成意愿、意愿、需要与需要与动机动机知识、经验知识、经验专业技能专业技能工工作作绩绩效效工工作作过过程程投入投入过程过程产出产出绩效管绩效管理理/价价值评价值评价薪酬激薪酬激励励/价价值分配值分配绩效产生过程绩效产生过程绩效产生过程示意图绩效产生过程示意图三、任职资格等级标准设计的三种模式三、任职资格等级标准设计的三种模式工工作作行行为为标标准准素素质质标标准准源于某通道源于某通道“核心工核心工作领域作领域”对员工综合对员工综合技能的要求技能的要求源于某通道源于某通道“核心工核心工作领域作领域”对员工专业对员工专业素质的要求素质的要求源于企业的价值理念源于企业的价值理念和职业人的普遍性素和职业人的普遍性素质要求质要求某通道工作过某通道工作过程行为标准程行为标准某通道专业素质某通道专业素质全员通用职业素养全员通用职业素养任职资格等级标准模型任职资格等级标准模型个人素质个人素质工作过程行为工作过程行为工作绩效工作绩效员工能力评价的三大要素员工能力评价的三大要素第二节第二节任职资格行为标准设计任职资格行为标准设计一、任职资格标准设计的原则一、任职资格标准设计的原则二、行为标准层次结构二、行为标准层次结构行为标准行为标准标准项标准项2标准项标准项1行为要项行为要项m行为要项行为要项行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为模块行为模块n行为模块行为模块行为模块行为模块2行为模块行为模块1标准项标准项k用用“行为行为语言语言”描描述述第一层第一层第二层第二层第三层第三层n=46m=35k=23行为标准的层次结构行为标准的层次结构三、行为模块设计三、行为模块设计四、行为要项设计四、行为要项设计职位说明书职位说明书部门职责部门职责业务流程文件业务流程文件业务人员访谈业务人员访谈业界先进经验业界先进经验企业战略企业战略部门规划部门规划已经开展的工作已经开展的工作待开展的工作待开展的工作工作模工作模块列表块列表关键工关键工作领域作领域能力短板能力短板业务业务持续持续发展发展行为模块设计思路行为模块设计思路活动活动1活动活动2活动活动n逻辑顺序逻辑顺序五、行为模块、行为要项权重设定五、行为模块、行为要项权重设定六、行为语言六、行为语言上上左左右右下下内内外外活动范围活动范围七、标准项设计七、标准项设计行为标准行为标准行为内容行为内容行为方式行为方式行为结果行为结果衡量标准衡量标准做什么？

做什么？

怎么做？

怎么做？

输出结果？

输出结果？

输出质量？

输出质量？

行行动动的的强强度度与与完完整整性性影影响响范范围围大大小小（幅幅度度）行为的一贯性（频次）行为的一贯性（频次）行为行为要项要项工作过程行为标准项区分维度工作过程行为标准项区分维度八、素质要项标准设计八、素质要项标准设计目标目标与行与行动族动族帮助帮助与服与服务族务族影响影响力族力族自我自我概念概念族族认知认知族族管理管理族族团队合作团队合作人才培养人才培养自信自信灵活性灵活性演绎思维演绎思维归纳思维归纳思维成就导向成就导向主动性主动性人际理解力人际理解力客户服务客户服务影响力影响力关系建立关系建立素质要项的组成素质要项的组成行行动动的的强强度度与与完完整整性性影影响响范范围围大大小小（幅幅度度）主动程度（复杂程度主动程度（复杂程度/努力程度）努力程度）行为行为要项要项素质要项标准分级定义的维度素质要项标准分级定义的维度第三节第三节必备知识与基本技能设计必备知识与基本技能设计一、必备知识与基本技能的构成一、必备知识与基本技能的构成必备知识必备知识/基本技能基本技能环境知识环境知识专业知识专业知识/基本技能基本技能公司知识公司知识产品知识产品知识技术知识技术知识工具工具竞争对手情况竞争对手情况国际惯例国际惯例行业惯例行业惯例国家法规与政策国家法规与政策公司制度