GIS公司员工培训与发展思路报告.ppt

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上海思源高压开关有限公司上海思源高压开关有限公司员工培训与发展思路报告员工培训与发展思路报告CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectricGIS现状分析现状分析121年内培训与发展重点工作年内培训与发展重点工作32-3年培训与发展总体目标年培训与发展总体目标4未来发展蓝图设想未来发展蓝图设想目录GIS员工培训与发展设计原则和思路员工培训与发展设计原则和思路1CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectric2CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectricGIS人力现状数据人力现状数据计数项计数项:

人数人数学历（不含陈总和财务郑总，含则科室经理学历（不含陈总和财务郑总，含则科室经理及以上人员为及以上人员为2626人，公司人数为人，公司人数为376376人）人）人数人数百分比百分比类别类别本科本科博士博士大专大专高中高中以下以下硕士硕士总计总计100%100%科室经理科室经理及以上及以上131311228824246%6%研发人员研发人员49493399221616797921%21%一线员工一线员工363612612616216243%43%其他人员其他人员484828281818151510910929%29%总计总计1101104475751461463939374374100%100%百分比百分比29%29%1%1%20%20%39%39%10%10%100%100%GIS企业类型和现状：

研发企业类型和现状：

研发+制造制造+销售类，目前处于企业初期，目标保证产品销售类，目前处于企业初期，目标保证产品技术水平和质量可靠的前提下实现订单增长，持续稳定制造生产产品。

技术水平和质量可靠的前提下实现订单增长，持续稳定制造生产产品。

GIS人力现状：

总人数人力现状：

总人数374人（不含总经理和财务总监），具体如下：

人（不含总经理和财务总监），具体如下：

入职时间入职时间人数人数百分比百分比33年以上年以上3910%10%2-32-3年之间年之间575715%15%1-21-2年之间年之间17217246%46%11年以下年以下10610628%28%总计总计374374100%100%3CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectricGIS人力现状分析人力现状分析人力结构及能力特点：

人力结构及能力特点：

大专以上学历占大专以上学历占60%以上，整体素质较高且入职时间大多较短，通过员工培训和发展进行人力资本增值以上，整体素质较高且入职时间大多较短，通过员工培训和发展进行人力资本增值的空间较大。

的空间较大。

07年起，每年招年起，每年招30名左右大学生，他们对于名左右大学生，他们对于GIS以及整个股份公司都是极重要的后备人才资源。

以及整个股份公司都是极重要的后备人才资源。

人员的岗位胜任率不高，多数人没有输变电设备制造行业从业经验，更没有人员的岗位胜任率不高，多数人没有输变电设备制造行业从业经验，更没有GIS从业经验从业经验（A.186名非一线人员（不含新入职大学生26人），其中基本胜任62人，部分胜任44人，基本不胜任6人；B.高级工程师以上人员14人，其中仅6人有GIS从业经验；C.科室经理以上管理人员26人，其中13人有输变电设备制造业从业经验，仅有6人有GIS产品相关工作经验）研发、生产人才梯队不尽合理，新手研发、生产人才梯队不尽合理，新手C级占比较高，中间级占比较高，中间B级稳定员工较少，级稳定员工较少，A级高级人才较少。

级高级人才较少。

理想的人力结构是2：

6：

2左右，公司初级人员（生产和质量一线员工）目前162人，占比43%，大大超过20%比重且绝大多数是新员工，中间层50%，距离60%稍少，高级人员硕士以上学历仅占11%，科室经理及以上人员仅占6%，3年以上稳定员工仅占10%，距离理想的结构（一般在20%左右）尚有差距。

科室经理以上管理者的业务能力尚可，管理经验总体比较欠缺，团队磨合期短，工作配合的默契程度不科室经理以上管理者的业务能力尚可，管理经验总体比较欠缺，团队磨合期短，工作配合的默契程度不高。

高。

4CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectric员工培训与发展存在困惑员工培训与发展存在困惑不被重视，很难得到支持和认同。

不被重视，很难得到支持和认同。

员工，中层管理者，高层管理者。

员工，中层管理者，高层管理者。

看不到成效，而且自己累得要死搞各种培训，最后没有鼓励还弄得里外不是人。

现在觉得工作就是打杂看不到成效，而且自己累得要死搞各种培训，最后没有鼓励还弄得里外不是人。

现在觉得工作就是打杂的。

实在困惑，看不到前方的路应该如何走下去。

的。

实在困惑，看不到前方的路应该如何走下去。

自我感觉年度培训计划其实没有明确的目标和重点，彰显不出培训的成效。

去年我们是先让各部门经理自我感觉年度培训计划其实没有明确的目标和重点，彰显不出培训的成效。

去年我们是先让各部门经理分析自己部门的培训需求，（分析自己部门的培训需求，（HR没有采用任何的调查方法，譬如问卷等）然后由没有采用任何的调查方法，譬如问卷等）然后由HR和部门一起参与分和部门一起参与分析讨论。

但这两个环节当时做下来的感觉是，部门因为要完成任务，就随便提几个培训项目；析讨论。

但这两个环节当时做下来的感觉是，部门因为要完成任务，就随便提几个培训项目；HR这边这边由我和经理参与，我们也没有很好的办法去控制。

由我和经理参与，我们也没有很好的办法去控制。

马上又要开始做马上又要开始做TNA，如果还是延续原先的方法，把分析培训需求的重担全压在部门经理一个人身上，如果还是延续原先的方法，把分析培训需求的重担全压在部门经理一个人身上，我敢肯定我敢肯定2007年的计划和年的计划和2006年的不会有多大的变化。

究竟怎么帮助我们的经理人把培训需求分析到年的不会有多大的变化。

究竟怎么帮助我们的经理人把培训需求分析到位，又怎么正确的履行起培训管理的职能，做好后续的审核，我很困惑。

我曾把公司每个岗位的职位说位，又怎么正确的履行起培训管理的职能，做好后续的审核，我很困惑。

我曾把公司每个岗位的职位说明书拿来参考，可收获甚少。

原设想通过职位说明书明确岗位任职标准，从而找到任职者和标准之间的明书拿来参考，可收获甚少。

原设想通过职位说明书明确岗位任职标准，从而找到任职者和标准之间的差距，以帮助确定培训需求，但结果很失望。

经过提议，我们老大设想要重新做岗位评估，重新编写职差距，以帮助确定培训需求，但结果很失望。

经过提议，我们老大设想要重新做岗位评估，重新编写职位说明书，她也要求我投入到这一次变革中去，我有点晕。

因为下面的很多经理，他们更多关注的是实位说明书，她也要求我投入到这一次变革中去，我有点晕。

因为下面的很多经理，他们更多关注的是实际的产量、质量、效益，而不愿去分析质量背后的问题。

平时跟他们沟通给我最大的感觉就是：

他们认际的产量、质量、效益，而不愿去分析质量背后的问题。

平时跟他们沟通给我最大的感觉就是：

他们认为培训就是做给为培训就是做给HR看的。

这也是我面临的困惑：

究竟怎么去创建良好的培训文化？

看的。

这也是我面临的困惑：

究竟怎么去创建良好的培训文化？

从课程设体系的角度来讲，目前唯一能让我有点成就感的就是对生产工人的培训管理。

每个工人自进厂从课程设体系的角度来讲，目前唯一能让我有点成就感的就是对生产工人的培训管理。

每个工人自进厂那一天开始，都会接受不同阶段的培训项目，还有不同形式的考核，像现场考核的话，由那一天开始，都会接受不同阶段的培训项目，还有不同形式的考核，像现场考核的话，由HR、QA工程工程师和生产主管三方共同参与。

虽然会很累，不过我很乐意做这块的工作。

但是除了工人一块，我们的办师和生产主管三方共同参与。

虽然会很累，不过我很乐意做这块的工作。

但是除了工人一块，我们的办公室员工，我们的管理层人员，都没办法设置一个公室员工，我们的管理层人员，都没办法设置一个JTP（JobTrainingPlan，我曾经大胆地设想能够，我曾经大胆地设想能够做到，呵呵）可以跟随着员工一起前进。

我慢慢承认，在目前的公司，培训还不能完全实现做到，呵呵）可以跟随着员工一起前进。

我慢慢承认，在目前的公司，培训还不能完全实现develophumanresource的功能。

不过我还是想着自己开发一些课程，拿来和大家一起分享，就如上次听一个的功能。

不过我还是想着自己开发一些课程，拿来和大家一起分享，就如上次听一个培训经理说他们内部有一个讲建筑文化的课程，很受员工欢迎，因为大家的视角、思维都开拓了。

培训经理说他们内部有一个讲建筑文化的课程，很受员工欢迎，因为大家的视角、思维都开拓了。

我个人感觉目前的现状就是跟培训有关的一切事情都要一个人做，很累，效果也没见多少。

很郁闷。

我个人感觉目前的现状就是跟培训有关的一切事情都要一个人做，很累，效果也没见多少。

很郁闷。

5CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectric培训工作目前存在的主要问题培训工作目前存在的主要问题培训工作不被重视，得不到中高层管理者的支持；培训工作不被重视，得不到中高层管理者的支持；最难得到基层领导和中层领导的支持最难得到基层领导和中层领导的支持,他们平时接触的都是公司最具体的工作他们平时接触的都是公司最具体的工作,也最容易发现培训的需求也最容易发现培训的需求,但他们可能也是公司最忙的一些人但他们可能也是公司最忙的一些人,高层领导要找他们高层领导要找他们,下面员工也要来找他下面员工也要来找他,时间和精力都有限的情况时间和精力都有限的情况下下很难让人静下来思考培训的必要性和对公司今后发展的重要性；很难让人静下来思考培训的必要性和对公司今后发展的重要性；普通员工认同度不够，参加培训积极性不够；普通员工认同度不够，参加培训积极性不够；培训流于形式，效果不理想，看不到成效；培训流于形式，效果不理想，看不到成效；新员工入职培训人性化、全面性不够。

新员工入职培训人性化、全面性不够。

目前从总部统一办理入职后，到了目前从总部统一办理入职后，到了GIS只是简单的办理行政事宜和发送电子档只是简单的办理行政事宜和发送电子档入职索引入职索引。

以岗位为基础的应知应会专业技术和一般能力培训为主的培训内容体系尚未搭建；以岗位为基础的应知应会专业技术和一般能力培训为主的培训内容体系尚未搭建；6CopyrightSieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.SieyuanElectric培训与发展思路设计的指导思想培训与发展思路设计的指导思想提高公司的整体运作能力及提供个人发展机会提高公司的整体运作能力及提供个人发展机会充分考虑公司发展需要和个人发展计划充分考虑公司发展需要和个人发展计划建立起合理的培训流程建立起合理的培训流程多种培训方法综合应用多种培训方法综合应用有效地执行和管理培训工作有效地执行和管理培训工作对各部门指导和支持对各部门指导和支持对各部门深入参与和密切配合对各部门深入参与和密切配合及时跟踪和反馈及时跟踪和反馈不断更新和改进培训工作不断更新和改进培训工作全面的培训监督全面的培训监督必要的评估和改进机制必要的评估和改进机制良好的双向沟通渠道良好的双向沟通渠道培训与发展思路的设计，原则上要能兼顾员工个人发展需要，执行管理培训与发展思路的设计，原则上要能兼顾员工个人发展需要，执行管理以及不断做出改进三要素。

以及不断做出改进三要素。

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