主管技巧培训1.ppt

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第1页第一天第一天1第2页课课题题第一天何为管理学？

主管的角色和责任主管如何产生应有效用？

第二天管理工作表现优先处理的工作范围委派工作第三天激发动机第四至六天沟通技巧第七天解决困难和制订决策第八天至第九天领导技巧和建立工作组2第3页学习目标学习目标确定管理的定义及涵盖范围。

确定管理与作业功能的分别。

指定两项在确立工作先后次序时需遵照的管理学规则。

确立“有效”和“高效率”的定义。

确定主管需优先处理的工作范围，并举出最少一个例子加以说明。

列出主管所扮演的角色和肩负的责任。

在一个假设的个案中，确立在哪种情况下执行主管职务。

3第4页管理循环周期管理循环周期输入与输出输入与输出输$输入$过程出$控制计划组织指导4第5页计划计划决定必须要做的工作预测前景确立目标，及达至何种成果拟定一连串行动，以达到目标编排达到目标所需时间预算/分配达到目标所需资源制定政策，以确定规则、规例或程序组织组织将工作按类别划分单位，以便处理组织工作，提高生产效率，令生产效果更佳合并企业内各单位，令小组工作更有效5第6页指导指导指派各员工的职责、职务和工作激励员工，务求达到理想表现与上司、下属及同僚间保持沟通统筹集体力量，达到组织的目标控制控制确保目标有效达到订立标准，以估量目标是否已成功达到比较实际工作表现与计划是否相符采取纠正行动，确保工作表现经常获得改善6第7页有效有效妥善完成应做的工作高效率高效率妥善地完成工作7第8页主管的职责主管的职责管理功能作业功能管理功能作业功能（透过别人（用一己力量取得成果）取得成果）8第9页主管主管对以下各阶层对以下各阶层应有的责任：

应有的责任：

管理阶层下属同僚9第10页练习：

四人一组，列举主管人员对管理阶层、下属和同僚应有的责任。

时限：

十五分钟1.对管理阶层应有的责任2.对下属应有的责任3.对同僚应有的责任10第11页对对管理阶层应有的责任管理阶层应有的责任防止错误发生完成目标控制资产确保标准得以保持推行政策保护资产向管理阶层报告一切事情呈交雇员报告维护公司形象改进办事方法保存并增修记录有效地运用资源11第12页对对下属应有的责任下属应有的责任平均分配工作给予明确指示监查并评核工作表现通知雇员任何公司变动处理一切投诉给予辅导维持纪律保障雇员安全舒适训练及指导12第13页对对同僚应有的责任同僚应有的责任提供适当资料维持良好关系分享资料，建立共同目标调解冲突聆听同僚遇到的困难建议其它办法给予适时和实际的回应13第14页优先处理优先处理工作范围工作范围最重要的事项最重要的事项而非琐碎的数十项而非琐碎的数十项优先处理优先处理工作范围工作范围主管角色核对表主管角色核对表评核员控制员协调者激励者作业者公关人事顾问鼓励者分析员问题解决者14第15页P/C规则规则P或然率C结果20%80%80%20%15第16页练习练习：

方法：

四人一组，讨论以下问题，并交换答案。

时限：

十分钟主管应如何产生应有效用？

16第17页个案研究个案研究在哪种情况下执行主管职务罗尔实在哭笑不得。

一方面，他所拟定的生产进度表相当理想，足可媲美一件完美艺术品；另一方面，订单仍不能依期完成，生产部副部长脸如死灰；今天，起重机出现故障，使整个工厂差不多陷于瘫痪，真是祸不单行。

事情始末是这样的。

罗尔在甲金属厂担任生产计划员已差不多六年，一直积极进修，以备晋升生产部主管。

当工厂出现一些变动时，罗尔毛遂自荐，并凭借进修所学知识，终于获得提升。

由于工厂并无独立市场推广组织，销售服务得依靠其母公司，因此，生产部主管需承担部分生产部经理的职责，他必须尽快了解需承担的责任。

罗尔的新工厂专门生产小批各类镍铜合金铸件，操作原理简单，但实际的运作情况却异常复杂，除产品的销售外，问题比比皆是：

采购原料、存货控制、人事管理、制造过程控制等等。

罗尔卷起衣袖开始工作。

罗尔工作了半天后，请进铸造厂的生产计划员美莉。

闲聊一回，互相熟悉后，罗尔进入正题：

“美莉，你应明白他们为何提升我担任此职。

订单经常不能依期完成，我们必须作出补救行动，首先从生产进度安排着手，以产生最大作用，我将和你紧密合作，令一切重上轨道。

”17第18页罗尔贯彻执行，但情况反每况日下。

罗尔果然坐起言行，他花了很多时间安排生产程序、绘画图表、预计所需时间、重新调配设备和分配工作指令。

他的工作十分全面和彻底，而美莉则只有在旁观看和惊叹的份儿。

事实上，由于罗尔所做的大部分是她份内工作，她的确有许多时间看他工作。

罗尔设计的进度表堪称一流杰作，每一件设备、每一分一秒、每一个工人的使用均可令生产提高至最高水平。

然而，问题变本加厉。

第一个月：

由于其中一种必需原料耗尽，再订购的存货尚未送到，工厂停止生产整整两天，采购部直至存货量不料下降才知道此事。

罗尔精密的生产进度安排其中一项的确能成功依时进行，然作用仍然不大，因为产品不能付运，报关部组织混乱，人手安排有欠完善，令船运延误近一星期。

会计部得悉并未收到部分一般成本数字，控制部其中一名职员正在隔邻办公室尝试根据所得数据重计所需数字。

小组讨论：

四人一组，讨论以下问题：

1.哪处出错？

2.哪些可能是导致问题产生的原因？

3.有什么解决方法？

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