中高级管理人员职业规划工具之提高效能的自我管理.ppt

中高级管理人员职业规划工具之提高效能的自我管理.ppt

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-个人完成任务需要的技巧、-花费的时间和资源等等效能是做正确的事它是关于：

-个人期望的将来的方向（长期计划）?

-长期的和短期的追求的、期望实现的目标（将引导行为的结果）?

-若干既定的备选方案,你的选择是哪一个（使你做选择的价值观）为什么需要效能？

对于体力劳动者，只需提高效率，即“正确做事”的能力对于知识劳动者，需要他们对“做正确的事”产生影响。

变革的时代：

知识和知识劳动者是基础资源。

史密斯是在工作吗？

“纽约人”杂志上曾刊登一幅卡通画一间办公室，办公室门上写着：

查斯。

史密斯，阿尔克斯肥皂公司销售部总经理。

办公室四壁空空，墙上只有一个表示“思考”的醒目标记。

办公室的主人双脚翘在办公桌上，一边吸烟向天花板吐着烟圈。

两个年长的男士经过办公室，其中一个对另一个说：

“我们如何知道史密斯是在思考肥皂问题呢？

”知识劳动者的效能思考是知识劳动者特殊的工作方式知识和知识劳动者是一种基础资源。

这对个人和用人的组织提出一些全新的管理要求满足这些要求日益成为个人和企业成功乃至生存的关键。

彼德.德鲁克提高效率与提高效能关注点不同提高效率需要学习和练习技巧（更加快速实现目标）提高效能需要提升自我-自我管理和自我发展为实现绩效和贡献，知识劳动者需要自我约束、自我加压。

彼德.德鲁克谁对“自我管理”负责？

-自我管理和自我发展不是靠外界强加的，它只会发生在个体内部；任何人不可能对他人的发展负责。

-这一过程并不只有个人参与，但唯有个个人人，而不是老板或教育者，承担如何完成这一过程的责任。

-学习者，而不是提供者，要对学习负责。

理解效能理解效能管理者管理者效能体现效能体现管理管理你的态度你的态度管理你的管理你的目标与愿景目标与愿景管理你管理你的思维的思维管理你管理你的情感的情感培训框架管理你管理你个人发展个人发展案例：

朋友vs主管陈昊是一家医院的公关经理，部门负责从病人和公众那里收集信息。

陈昊最近将钱欣提升为办公室主管。

钱欣在部门里已有十年经验，忠实可信，总是及时准确地完成工作，深受其他员工喜欢。

作为一名主管，钱欣能出色的完成分配给她的份内工作，但她却很少监督下属。

她不喜欢直接批评下属，也没有清楚的办公室制度。

无论下属做什么，她都不以纪律约束。

她不会去检查下属的工作是否达到质量标准，或工作是否按时完成。

相反，她花时间向上级争取减少下属的工作量，还每月请他们到家里聚餐、玩桥牌。

越来越多的其他部门向陈昊抱怨钱欣部门员工工作质量差；紧急的工作不能及时完成；休息时间过长；工作时间打太多的私人电话。

虽然下属把钱欣当朋友，但真正使他们敏感的是管理监督的严格程度。

当陈昊提醒钱欣应该加强管理监督，提高下属工作效率时，钱欣说：

“这些人都是我的朋友，制裁他们恐怕不合适。

”案例讨论问题：

1.你如何评价钱欣作为一名员工的效能？

如何评价钱欣作为管理者的效能？

2.你如何看待“管理者把下属当朋友”对管理工作的影响？

3.提高管理者的效能，钱欣改进和努力的方向是什么？

启示：

管理者对下属的角色定位及其效能1.钱欣作为员工具有高效能，作为管理者是低效能。

2.管理者把下属当朋友，有影响管理工作效果的倾向。

原因是：

管理者的角色是代表组织利益工作，而组织利益与个人利益会出现不一致；当两者利益矛盾冲突时，如果需要管理者代表组织与个人进行沟通，当管理者的角色定位是“朋友”时，很多情况下沟通被“个人化”，难于有效。

3.管理者可以选择不同方法进行工作，如：

朋友式的交谈。

但“做朋友”不应是管理者的目的。

4.让下属感知到自己代表组织的利益，是管理者的责任，也是管理者的工作。

5.如果下属对管理者角色定位有误差，管理者有责任对此进行修正组织与个人的矛盾组织与个人的矛盾阿吉利斯阿吉利斯“不成熟不成熟-成熟成熟”理论理论（1957）组织行为是个人个人和和正式组织正式组织融合而成组织中的个人经历着从不成熟到成熟的成长正式组织的原则-专业化分工-等级层次结构-集中统一领导等要求员工处在依赖,被动,从属地位个体成长与正式组织原则之间必然的矛盾,冲突和压力领导者的任务是减少冲突带来的不协调组织中个体成长中的7个变化婴儿婴儿成人成人1.被动状态主动状态2.依赖他人相对独立3.有限的行为方式多种多样的行为方式4.多变短的兴趣相对持久专一的兴趣5.只顾当前发展有长远打算6.家庭社会上的从属地位基本平等/支配他人7.缺乏自觉发展自觉自制角色角色组织内的承上启下“借助公司的理念，价值观，使火继续燃烧”任务任务辅助工作：

回答高层管理的咨询，提供自己的意见管理工作：

充分利用资源，带领下属实现工作目标。

实施工作：

实施部下不能完成的，无法授权的工作。

中层管理者在组织中的角色与任务内部客户内部客户：

老板，部下他们的期望要求常常不一致，出现冲突。

例如：

例如：

老板老板部下部下提高业绩目标现有的目标已太多节约开支改善环境失去成长机会你的挑战：

证明自我存在的价值你的机会：

提高管理能力冲突冲突中间桥梁中间桥梁中层管理者的挑战与机会对不同期望值的协调一旦你成为管理者一旦你成为管理者.对你业绩对你业绩/能力评价能力评价-下属能力和努力-与环境的互动关系及后果受到下属表现,及他人对你看法的影响员工员工管理者管理者个人业绩个人能力和努力你的关注点你的关注点案例：

谁是公司？

案例：

谁是公司？

某公司管理团队在开会讨论如何进一步提高公司员工的绩效。

大家一致感到目前公司缺少有凝聚力的文化氛围，这对于他们这样的制造业公司的绩效影响很大。

管理团队成员中总经理是英国人，其他成员是中国人。

大家向英国总经理询问：

我们公司有没有适用的企业文化？

总经理诧异，反问大家：

“谁是公司？

谁来创造企业文化？

”管理团队：

“国外的总部。

”总经理：

“不。

公司就是我们在座的每一个人，创造企业文化是我们的工作。

”管理团队成员表现出吃惊，不理解，大家沉默。

问题：

1）总经理与管理团队成员的分歧在哪里？

启示：

管理者在组织中的角色及管理者效能-组织中的个体，包括管理者，被组织赋予不同的角色，组织对这些角色有特定的期望-组织按照对角色的期望，而不是对个人的期望，要求和评判个体的行为-管理者的效能体现在管理者实现自己的角色和职能。

-许多管理者对其在组织中的角色，及组织对角色的期望毫无意识，从根本上妨碍了他们的效能。

不同环境下的管理者角色看以下两图例小组讨论：

-中国经济转型期的管理者遇到什么中国经济转型期的管理者遇到什么角色挑战？

角色挑战？

经理：

你看我一贯努力工作，早来晚走，勤勤恳恳。

过去的上级都夸我?

老李:

你要注意自己的工作表现呀!

你难道觉得这就是好主管?

我总是及时地，不折不扣地执行老板的指示，发表意见时总是维护老板的意图，但新老板似乎并不满意？

?

8不同环境下的组织与个人环境特点环境特点:

组织组织vs个人个人组织与个人关系：

组织与个人关系：

组织对个人期望：

组织对个人期望：

个人对组织期望：

个人对组织期望：

好管理者好管理者好员工好员工计划经济计划经济市场经济市场经济优胜劣汰，生存压力优胜劣汰，生存压力组织个人都有选择权组织个人都有选择权各自对自己的选择负责各自对自己的选择负责合同关系合同关系有价值工作有价值工作“物有所值物有所值”公平回报公平回报,有发展有发展承上启下承上启下有业绩有业绩/对结果负责对结果负责铁饭碗铁饭碗/雇用终身雇用终身组织有选择权组织有选择权/个人没有个人没有组织对选择后果负责组织对选择后果负责组织是家长组织是家长/父母官父母官螺丝钉螺丝钉/服从服从/执行执行包办负责个人一切包办负责个人一切上传下达上传下达勤恳努力，服从上级勤恳努力，服从上级误区和盲点：

中层管理的角色误区和盲点：

中层管理的角色误区误区:

中层管理者的作用是传声筒：

中层管理者的作用是传声筒：

上传下达上传下达正确：

正确：

中层管理者的作用中层管理者的作用是在上下之是在上下之间创造附加间创造附加值值几乎所有人际关系的问题,都源于彼此对角色与目标的认识不清,甚至相冲突。

轲维角色意识与效能角色意识与效能小结1.管理者的效能体现在其实现管理角色和管理职能上。

2.管理者与下属的关系本质是职业关系、工作关系3.这是解决/处理一切管理问题的大前提，也是选择采用不同管理方法的大前提4.与下属关系的定位，责任在于管理者。

5.增强角色意识，管理者需要更好的-理解组织生存的环境市场-理解市场环境下的“组织与个人”-理解自己的组织大师语录从这个意义上来说，管理就像演戏，虽然不同角色扮演的戏剧内容很不一样，但对于一个好演员来说，其任务就是理解角色、扮演角色。

赫伯特.西蒙（HerbertASimon）理解效能理解效能管理者管理者角色管理角色管理管理管理你的态度你的态度管理你的管理你的目标与愿景目标与愿景管理你管理你的思维的思维管理你管理你的情感的情感培训框架管理你管理你个人发展个人发展依赖独立互赖沟通集思广益双赢不断完善不断完善自身效能自身效能人际效能人际效能目标导向积极主动优先次序高效人士的习惯关注圈我能做什么：

控制还是影响?

我的经理，同事、家庭、资源公司决定、经济环境、政府政策控制圈我的态度、行为、价值观、表现影响圈关注圈关注圈影响圈影响圈“我能控制”“我能影响”积极主动的良性循环，扩大了你的影响圈。

控制圈控制圈积极主动的关注焦点关注圈关注圈影响圈影响圈控制圈控制圈消极被动的关注焦点“环境使我.”“别人让我.”越来越被动,你的影响力越来越小。

消极被动/本能（Reactive）模式外界事物外界事物反应反应“被动反射者”总是感受倒霉他相信:

环境决定一切个人只能无所作为的接受即定的一切自己是“不利环境”的受害者自己是别人缺点的受害者外界事物外界事物选择的选择的自由自由积极主动/理性（Proactive）模式反应反应“积极主动者”如此赢得主动“积极主动者”相信：

自己有权利、有能力，根据需要，选择如何反应外来的刺激。

哪怕是对最恶劣的外来刺激/外在条件,如何反馈的选择由自己把握。

自己的行为是自己的选择和决定的后果,而不是环境的后果。

两种态度的比较“被动反射者”“头怎么说，咱怎么做，责任不在我。

”“积极主动者”“头是这样说的,我想试其它解决问题的方法”“这个我做不了”“我可以选择不同的方法”“真倒霉，这事儿让我赶了”“他使我怒不可遏”“他们不会接受的”“我可以控制自己的情绪”“我已经无能为力”“我不得不如此”“我决定以这样的方式回应”“我一点办法也没有”“要是就好了”“我有办法”“我情愿”我能行“我打算”“我选择”面对现实的两种反应现实是不完美的,现实不总是黑白分明的，现实有时是灰色的，如:

-界定不清的岗位和工作-推卸工作和责任的，“不值得信任的”同事-不喜欢的人（老板,同事）;不喜欢的行为-不配合的“内部客户”,等等被动反射:

自己只能甘认倒霉积极主动:

根据价值观和目的选择如何反应，积极努力推进事物的发展和变化两种后果-态度对命运的影响积极主动者被动反射者视压力和挑战:

学习的机会逃避,机会愈少机会愈多面对冲突:

主动面对,回避,倒霉受伤矛盾减少别人的看法:

有能力好心人,点背,值得同情自己的感觉:

受到鼓舞,进步发展慢/挫折感自信心增强对外界的影响力：

愈来愈大愈来愈小他们如是说.“没有你的允许，任何人都无法伤害你”-罗斯福夫人“如果你不拱手相让，任何人不能剥夺你的