管理岗位领导力提升训练(经典管理必备!).ppt
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管理者领导力提升培训目录&引言u管理学我们该怎么学u课程内容&1理解角色的转变：
从IC到管理者&2用人：
发挥现有团队的最大作用&3发展团队：
形成自己的梦之队&4管理者沟通：
意识、方法、能力&5公司KPI:
从公司目标出发，确定好部门关键业务指标&6个人目标：
从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展管理的核心权利权利责任责任利益利益管理培训，我们该怎么学管理培训，我们该怎么学n1看到新的视角n2认可新的视角n3自我觉察n4产生行动课程内容课程内容n1理解角色的转变：
理解角色的转变：
从从IC到管理者到管理者n2用人：
用人：
发挥现有团队的最大作用发挥现有团队的最大作用n3发展团队：
发展团队：
形成自己的梦之队形成自己的梦之队n4管理者沟通：
管理者沟通：
意识、方法、能力意识、方法、能力n5公司公司KPI：
从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标n6个人目标：
个人目标：
从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。
从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。
目录&引言&1理解角色的转变：
从IC到管理者nIC（IndividualContributor,独立贡献者独立贡献者）n你了解各级管理者的角色定位吗？
你了解各级管理者的角色定位吗？
n你了解各级管理者的能力要求吗？
你了解各级管理者的能力要求吗？
做管理以来，你的工作心情如何呢？
做管理以来，你的工作心情如何呢？
n担负管理工作后的心理曲线正常的状态，心情低落期X应小于66个月个月。
n心情不好的影响因素：
自己的心理状态自己的心理状态与所带的团队的复杂度有关与所带的团队的复杂度有关任度的难度有关任度的难度有关上级的支持有关上级的支持有关与大的环境有关与大的环境有关管理者的成长历程管理者的成长历程专业岗位专业岗位初级管理者初级管理者中级管理者中级管理者高级管理者高级管理者+个人干活榜样（以身作则）+影响他人榜样（以身作则）+专业能力+分配任务+带小团队+上下桥梁（沟通）教练+影响组织更大的责任+上下左右内外（沟通）+跨部门+冲突处理+财务管理+目标管理+关心员工成长将军高度+战略决策（思路：
50%+X的机会点冲入，X是决策点）干部梯队（组织架构）+企业文化+责任心+上进心+事业心+事业心注：
+加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。
名言：
名言：
你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？
为好的管理者？
doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?
个人发展的不同阶段个人发展的不同阶段不胜任工作胜任工作影响他人影响组织个人发展的不同阶段管理的成功：
管理的成功：
团队的业绩不断提升。
团队的业绩不断提升。
杰出企业领导的特点：
杰出企业领导的特点：
IQ不是超高不是超高;也不是极其勤奋；只是能也不是极其勤奋；只是能持续进步持续进步而已而已短期：
短期：
21次次长期：
长期：
50-60次次各级管理者的能力要求曲线各级管理者的能力要求曲线n情绪能力（情绪能力（EQ）：
）：
感知自已情绪的能力感知自已情绪的能力-控制自己情绪的能力控制自己情绪的能力-自我调自我调节节-感知他人情绪的能力感知他人情绪的能力-建立广泛和谐的交往能力。
建立广泛和谐的交往能力。
注：
注：
对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。
管理者的两大核心任务管理者的两大核心任务n卓越领导的五种行为：
卓越领导的五种行为：
1.以身作则以身作则2.共启愿景共启愿景3.挑战现状挑战现状4.使众人行使众人行5.激励人心激励人心库泽斯波斯纳库泽斯波斯纳领导力领导力n两大核心任务：
两大核心任务：
带好团队、完成业绩带好团队、完成业绩第一部分：
理解角色的转变第一部分：
理解角色的转变小结小结n小结小结11管理者的两大核心任务：
管理者的两大核心任务：
11带好团队带好团队；22完成业绩完成业绩。
22不同的管理岗位，对不同的管理岗位，对能力能力的要求是不一样的；的要求是不一样的；33随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱减弱，而带，而带团队的能力则要求团队的能力则要求不断提高不断提高44管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或专长的或是希望的是希望的。
目录&引言&1理解角色的转变：
从IC到管理者&2用人：
发挥现有团队的最大作用n认识到要做角色转变不难，难的是做好认识到要做角色转变不难，难的是做好n想转但不容易转过去！
想转但不容易转过去！
用人：
能力用人：
能力-意愿矩意愿矩阵模型阵模型n什么是能力：
什么是能力：
能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：
胜任度能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：
胜任度n什么是意愿：
什么是意愿：
愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则作则will在上方。
在上方。
用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情low能力能力high意愿意愿high宠、宝贝宠、宝贝纠结纠结努力争取努力争取放弃放弃多培养多培养甲甲丁丁丙丙乙乙如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？
n多让他做些稍高于它能力的工作（多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作超越性工作），让他觉得），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。
有挑战，并从中得到学习的乐趣。
n多施加些压力，关键时候要给予帮助多施加些压力，关键时候要给予帮助（雪中送碳有利于雪中送碳有利于改善改善人际关系人际关系）。
n让他做，但注意让他做，但注意风险控制风险控制，安排重要工作时要远远，安排重要工作时要远远“看看”着，着，不能把事做砸了。
既要锻炼好人，也要做好事。
不能把事做砸了。
既要锻炼好人，也要做好事。
注意：
即要引导技能，还要改善人注意：
即要引导技能，还要改善人际关系。
际关系。
用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法要11接纳：
首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。
接纳：
首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。
根据事情本身的风险决定干预程度。
根据事情本身的风险决定干预程度。
22放手：
尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给放手：
尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，予解答和辅导，外松内紧，“远远”看着他做，避免灾难看着他做，避免灾难33放开手：
有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建放开手：
有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。
立关系。
n不要不要11把能力问题看成是态度问题；把能力问题看成是态度问题；22对能力失去耐心对能力失去耐心33消磨他的意志，让他失去耐心消磨他的意志，让他失去耐心如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？
如何最大限度的用好“双高”员工？
n首先让他做能够提升整个团队使用率的事情首先让他做能够提升整个团队使用率的事情l标准规范化建设标准规范化建设l带、教、培养高意愿、低能力的人带、教、培养高意愿、低能力的人l做做“形象工程形象工程”l研发工具和方法研发工具和方法l担任关键任务担任关键任务oror系统设计，以发挥团队整体利益系统设计，以发挥团队整体利益n其次才安排只有他才能干的活其次才安排只有他才能干的活l承担增值工作和困难任务承担增值工作和困难任务注意：
应该在制度上鼓励做对组织有利的事。
注意：
应该在制度上鼓励做对组织有利的事。
名言：
政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。
名言：
政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。
毛泽东毛泽东用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法n要要11授权，提供做事的空间：
授权，提供做事的空间：
l给目标，不给方法给目标，不给方法l赞扬他，别忽视他赞扬他，别忽视他22鼓励承担责任：
鼓励承担责任：
l邀请参与做决定邀请参与做决定l你告诉我你怎么想。
你告诉我你怎么想。
33承担适当的风险：
承担适当的风险：
l赋予更具挑战的任务赋予更具挑战的任务l避免管理过度避免管理过度44真爱护：
避免流失和疲惫真爱护：
避免流失和疲惫n不要不要l发现问题不敢说发现问题不敢说l疏于检查监督疏于检查监督给空间给空间+真爱护真爱护+检查工作检查工作用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法n要要11挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）22鞭策其抱负：
激励、调动、刺激。
鞭策其抱负：
激励、调动、刺激。
33发挥和利用他的能力、给予表扬发挥和利用他的能力、给予表扬44监控工作失误、敢于面对监控工作失误、敢于面对55更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆更高的发展标杆66经常性的反馈（来自内部和外部客户）经常性的反馈（来自内部和外部客户）77准备后续梯队准备后续梯队n不要：
不要：
11放任自流；放任自流；22不了解原因，打击、压制。
不了解原因，打击、压制。
包容包容+影响，不能纵容影响，不能纵容如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？
对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？
l给反馈：
给反馈：
让员工知道在自己的心目中的真实情况，让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？
团队中的价值，真实的位置在哪？
l防止他提很多的要求，而你给不了他。
防止他提很多的要求，而你给不了他。
l让员工更理解领导对他的使用考虑让员工更理解领导对他的使用考虑n对于低意愿、低能力的员工，如何改善？
对于低意愿、低能力的员工，如何改善？
l做一些做一些“短平快短平快”的工作，很快就能见到成效。
有的工作，很快就能见到成效。
有了成果后要及时的激励。
了成果后要及时的激励。
l继续安排继续安排“短平快短平快”工作，再给激励。
工作，再给激励。
l不断的促进其向上发展。
不断的促进其向上发展。
用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法n要：
要：
11给事作：
用其所能，发挥作用，布置给事作：
用其所能，发挥作用，布置“短平快短平快”能见效能见效的工作，提供清晰、明确的指示；的工作，提供清晰、明确的指示；22激励和鞭策：
软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、激励和鞭策：
软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈；增强信心，慎重提供负面反馈；33合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；愿望和超越愿望；44提供辅助时提供辅助时“小步快跑小步快跑”，密切注视、日常督促、避免，密切注视、日常督促、避免错误。
错误。
n不要：
不要：
11在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。
在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。
22不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。
不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。
*包容包容+影响，不能纵容影响，不能纵容你喜欢那种员工？
独独立立、批批判判思思维维不不听听话话依依赖赖、非非批批判判思思维维听听话话积极、出活积极、出活被动、不出活被动、不出活楷模楷模劳模劳模消极消极牢骚牢骚世故世故n一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。
一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。
第二部分小结：
用人：
发挥现有团队最大作用小结1、可以从工作意愿和工作能力两个维度评估现有团队成员2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。
3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步授权4、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整他们的工作内容，提高他
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