从公司各层面谈设计院渠道的重要性.doc

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从公司各层面谈设计院渠道的重要性

各层面

未掌控设计院渠道

掌控设计院渠道

市场战略

雨虹目前大的战略，还是在产品质量、产品大而全和系统防水三方面。

全国大多数市场还停留在培育期，很多空白地县市，还不知道什么是好产品，没有用过我们的产品的时候，离系统防水的距离还比较遥远——很多客户对我们产品没有实质性的体验。

在公司市场战略指导层面，探讨的更多是国家经济走势，房地产走势，我们的业态形式，我们主推方向。

而在战术执行层面，更多是在“人层面”上的执行，更多还是靠“人对人”的人海战术推广我们的理念。

造成的局面是，东方雨虹出去的人知识面广，能力强，流动性大，我们换了一批又一批人，来做同样的市场基础工作，人力投入成本很大，市场进度慢。

从市场的另外一个意义来讲，其实我们没有战术，我们更多是靠口碑。

市场更多的作用是让执行层更加容易推进，而不是我们现在的，场场都是硬仗，啃硬骨头。

我们得到市场反哺的效应还是比较少的。

从公司战略层面来讲，战略就是降低边际成本——每销售一平米材料，我们投入的成本（直接材料成本和间接销售成本），两个途径：

1、提高市场占有率，降低间接销售成本；2、降低生产每平米材料的直接成本。

设计院渠道可以帮助我们通过市场运作，提高市场的占有率：

通过控制设计院这个源头，由我们来主导市场，让竞争对手跟着我们走，然后通过不断的产品升级，把很多竞争对手通过市场行为打出市场——你生产不了这个产品，市场需要这个产品，你要嘛添置设备，要嘛只能出局。

换句话说，我想让谁进来谁才能进来。

举例，北方主流市场是SBS，我们掌握了设计院，通过设计院把产品升级为5厚SBS双胎基产品，间接把其他厂家拖入变革战，很多老的小厂，不愿或者不敢承担更新设备的成本，它就不得不选择出局或者入局。

设计院渠道能做到的工作：

将产品集中度提高，把产品线缩减，做减法，把产品做精，做精了才能做大，才有更多精力做高端。

市场部

现在的市场部工作，没有发挥很多作用。

表现在，没有自己的主导方向，一味的去研究竞争对手。

今天金雨伞、格雷斯，明天红芯高分子，后天是什么产品？

不知道。

我们永远是跟在人家屁股后面追，作为追随者，我们体现了卓越的有效率的产品复制能力，规模化程度是行业里面最好的，我们销量也不错。

但在引领主流市场方面，我们做得最差。

我们的很多产品滞后竞争对手太严重，比如HDPE，对手已经出了砂面的材料，而且在设计院已经上了图，我们只能做这样的动作：

我们也有或我们没有，然后我们接受价格战，或者推翻别人，我们一直在不断做这样的工作。

市场部的工作，应该是把市场个性进行切分，研究各市场的需求产品，然后反馈到研发部门，研发出主导产品，然后通过主导设计院，把我们的优势产品或者具有壁垒性的产品进行市场播撒，由我们的代理商来接盘，形成一个良性的回路。

设计院渠道在市场链条里面的地位，是衔接多个端头的工作，把设计院渠道把控了，我们甚至能做到：

如果我们研发力量不够，我们可以第一时间买。

比如，竞争对手研发了新产品，到了设计院那里，我们第一时间得知后，研究它，如果好，就买断这个产品。

如果可以研发，我们就把别人的长处拿过来，延缓别人上市场时间，我们研发后，再投入市场，市场还是在我们掌控范围内。

研发部门

由于产品多，不同厚度，不同型号，我们有接近200多种产品，我们的研发部门要面面俱到，需要的研发能力非常强才行，需要的很多专业人士来做这块。

现在主流市场不是我们在主导，研发部门只能根据市场反馈的竞争对手的动心，对竞争对手新出来的产品进行解剖，研究，再复制，这个时间从投入到生产，周期长，费用高，产品更不稳定。

研发部门根据市场部需求，研发我们的优势产品。

一旦产品集中，我们的研发能力可以集中，资金可以集中，解决问题能力可以聚焦。

我们才有更多的精力做更多高新的研发，不再是我们现在的，看别人做什么我们做什么。

采购部

由于产品多，型号多，采购部采购的东西都很零碎，安全库存不好设置。

试想，我们如果每种产品都设安全库存，我们的每个工厂的库存量有多大？

从采购的意义来讲，零库存是最低的成本，但是由于产品品类多，使得我们工厂必须按照需求来排产，上升到采购部来，就是要及时采购，避免更多的库存空间和仓储时间。

这样的定位，采购不可能降低成本，随着我们产品线拉长，采购的成本会更高。

产品集中后，规模采购效应在真正爆发出来。

规模采购，是能大幅度降低成本的。

而在设定安全库存方面，我们也只对主导市场的产品设立安全库存。

产品集中度高了，在规模采购、定向定时采购、包括在市场宣传采购等方面，我们也能降低成本。

生产工厂

公司想把各工厂做好产品定位，一个工厂主生产几种产品。

但是由于市场控制力度不大，我们出现了自粘产品从广东惠州发货到东北哈尔滨的情况。

为什么，因为有项目需要这种材料。

产品质量问题层出不穷，更多时候，是因为我们产品类别多，运营层面希望我们多种产品的某种原材料统一，但从配方本身来讲，对研发和生产带来的困难提高很多。

我们可以想象，如果岳阳工厂只需要生产市场需要1.5mmII型自粘，不需要今天生产1.5，明天生产3mm，后天生产2mm，我们的生产能供应不及时吗，我们工厂还需要换配方，清洗炉子吗？

我们现在还需要天天催货吗？

催货无形也把我们的销售战线拉长了，占去了我们业务体系的一部分精力。

产品集中，

在生产环节：

工厂的产品也就比较固定，同时减少了生产线的变化产品的频率，无形降低了成本。

在物流环节：

配货的几率降低，品种减少。

在仓储上：

局部偏远区域可以做到囤货。

举例：

如果西南的需求固定在几个产品型号上，在重庆设立仓库将大大降低我们在岳阳或者其他工厂、物流配货的周期，我们的物流反应能力就更强。

人力资源

一个业务经理，需要掌握更多的产品和行业知识。

业务经理需要掌握的东西多，延伸到代理商，需要掌握的东西就更多，知识传递的链条越长，越不牢固，这就需要我们配备庞大的培训后台。

从招聘一个业务经理，到上手，动辄3-6个月，周期长，成本高，由于市场的竞争力和正常流动性，流动率高，使得我们的人力成本居高不下。

产品集中，个人需要掌握的知识更加集中，能力专向性。

培养新人的周期更短，投入成本更低。

我们可以更容易的把培训平台搭建在业务经理层面，代理商层面，而不再需要很专业很专业的人来做一些基础性的培训工作。

把培训的战线拉短。

更多时候，我们只需要掌握我们区域上图的拳头产品的性能和施工性能，而不是大而全，什么都要掌握。

业务经理层面掌握的东西专一，在代理商层面和甲方层面能做到不断反复灌输的东西就多。

代理商

攻关费用高。

在项目上，设计院设计的产品型号为竞争对手，需要代理商去做解释工作，沟通有无，更多时候要去设计院改图纸，跟甲方做设计变更，在时间成本、人员成本和费用上，有很大的投入。

执行层面是需要利益来推动的。

变更或者优化给甲方或者设计院客户带来的，更多的是形成新的风险。

事业部层面：

把在执行层面的费用集中到设计院渠道上来，让市场上项目设计的都是我们的产品，甲方和总包询价肯定会更多，无形我们就创造了市场。

招商层面：

设计院设计出来的东西，就是创造市场，我们拿项目去引导客户比我们拿话术去引导客户更实在，因为在眼前。

项目操作层面：

代理商操作项目更省心，无需要投入更多的层面的费用，也能集中力量做决策人的攻关工作。

服务层面：

我们可以要求核心客户可以适当的囤货，因为整个市场都是这样的产品，这个项目不成另一个项目成，囤货总是可以用得上的，我们的市场反应速度就更快了。

竞争对手

只需要把设计院工作做好，市场上大部分的项目都设计了自己的材料，只需要跟总包谈好价格，留好空间就行了。

很多项目甲方不愿意介入到项目里面来，特别是公建项目，他们更多的是要规避政治风险。

在目前中国不规范的建筑市场，总包话语权是很强的。

在一些局部市场，只要做到设计院上图，甲方、设计院、总包没意见，造价定额够，就能拿下项目。

这样的例子很多。

而从我们的角度来讲，设计院出的不是我们的图，我们需要去打击竞争对手，从立场上来讲，就是一个搅局者，要面临甲方、总包、设计院和监理的压力，因为我们需要去进行解说，游说，变更设计，推翻原有的东西，需要有人出来支持我们，需要有人来承担这个出头的风险。

设计院渠道一旦在我们掌控之下，原来竞争对手的优势变成我们的优势，对竞争对手的打击是减法，我们是加法。

竞争对手处于的位置更不利。

特别是一些只生产单一产品的生产企业，掌控设计院上他没有的产品，相当于把市场给直接占有了。

其他竞争对手只能向我们靠拢。

从正向来讲，因为设计院的权威性，只能说我们好，变相也在推广我们的理念，变成了竞争对手都要学我们的东西，学我们的模式，这样他需要投入的人力、物力就更多。

终端客户

目前的终端客户，包括甲方客户和设计院客户，总包客户，都是天天在被竞争对手洗脑，一旦对方建立的图像是竞争对手出来的东西，我们再去纠正就很难了，改变一个的观念是很难的。

从另一个角度来讲，在既有的利益链里面，我们要打断这条利益链，往往是从甲方为切入口，通过做很多工作，让甲方认识到什么是正确的图像，然后还要让甲方有人出来主持公道，对这个甲方的人要求很高，因为他要嘛是公德心或者责任心来做，要嘛利益交换，不管从哪个层面来讲，他将陷入风险。

在很讲政治的公司里面，风险集中是晋升的潜在炸药包。

甲方接触更多的是设计院。

设计院的权威性能还是比较强的，特别是在西南和西北这些比较落后的地方，公建项目，地方房地产公司，他们对防水的知识了解得很少甚至什么都不懂。

一般都是设计院在说话。

我们要第一时间把话语权拿在自己手里，不管是项目操作还是招商就容易多了。

麦当劳、肯德基为什么要给小孩免费发玩具，免费设娱乐场所。

从小灌输，大了就接受这些文化了。

美国做的不是食品，其实是文化的传导。

雨虹在大学设立奖学金也是这个道理。

长期做设计院渠道工作，除了设计上图，更多是正确防水文化的传输。

心理层面

我们是追赶者。

我们每天干的活：

别人设计自粘，我们改SBS，别人设计SPU，我们改JSA。

我们一碰到竞争对手，就要想说别人是不好，是假的。

从我们出发：

是，是市场存在假冒伪劣，我们做正向工作。

从心理层面来讲，其实我们是以一个抗拒者在做这个市场，对现实的不满情绪在做这个市场。

从终端客户的心理层面来讲，东方雨虹是一个搅局者：

对，你的东西是好，但你一来，就要变，就要说别人不好，否定以前的。

其实我们一直在磨练自己，把自己变得很强，我们一直在做最好的自己，在做最具有挑战性的工作。

我们是行业里最不合群的那群人。

我们立于市场的主位上，变成别人来打我们，找我们的毛病，从被动变主动以后，其实我们的心态就不一样了。

我们是好的，对的，我们就立于不败之地。

别人来打我们，要找比我们更好的理由。

因为我们正，他们要嘛需要比我们更正，要嘛只能追随，迎合我们，对方要打我们，面临的压力是目前我们面临。

这个才是我们想象的标杆者的地位。

渠道设计

渠道扁平化，代理商没有分级，地位平等，市场共享，相互竞争，从315来讲，将来会有主要扶持客户。

这样的渠道设计，开始都比较难，没有代理商愿意去做市场基础和培育工作，因为前期投入很大，市场反哺收益不一定是投入哪个人，这样的市场靠的是人去做推动工作，对人的要求很高。

但是一旦网络健全了，基础都非常牢固，网络的每个点都能掌控和打造，每个点都能有贡献，当每个点都稳定快速增长时，整体销量呈几何级的增长。

建立设计院渠道是对目前我们渠道设计的一个有力补充。

在市场开拓阶段，人为通过设计院打造一个属于“雨虹的市场”，将我们放于不败之地。

特别是在一些对防水认识不够的地方，先入为主的导向性是很强的。

在产品饱和阶段，通过权威平台，通过设计院进行产品升级，左右市场，把竞争对手甩在我们后边。

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