从公司各层面谈设计院渠道的重要性.doc

1、从公司各层面谈设计院渠道的重要性各层面未掌控设计院渠道掌控设计院渠道市场战略雨虹目前大的战略，还是在产品质量、产品大而全和系统防水三方面。全国大多数市场还停留在培育期，很多空白地县市，还不知道什么是好产品，没有用过我们的产品的时候，离系统防水的距离还比较遥远很多客户对我们产品没有实质性的体验。在公司市场战略指导层面，探讨的更多是国家经济走势，房地产走势，我们的业态形式，我们主推方向。而在战术执行层面，更多是在“人层面”上的执行，更多还是靠“人对人”的人海战术推广我们的理念。造成的局面是，东方雨虹出去的人知识面广，能力强，流动性大，我们换了一批又一批人，来做同样的市场基础工作，人力投入成本很大，

2、市场进度慢。从市场的另外一个意义来讲，其实我们没有战术，我们更多是靠口碑。市场更多的作用是让执行层更加容易推进，而不是我们现在的，场场都是硬仗，啃硬骨头。我们得到市场反哺的效应还是比较少的。从公司战略层面来讲，战略就是降低边际成本每销售一平米材料，我们投入的成本（直接材料成本和间接销售成本），两个途径：1、提高市场占有率，降低间接销售成本；2、降低生产每平米材料的直接成本。设计院渠道可以帮助我们通过市场运作，提高市场的占有率：通过控制设计院这个源头，由我们来主导市场，让竞争对手跟着我们走，然后通过不断的产品升级，把很多竞争对手通过市场行为打出市场你生产不了这个产品，市场需要这个产品，你要嘛添置

3、设备，要嘛只能出局。换句话说，我想让谁进来谁才能进来。举例，北方主流市场是SBS，我们掌握了设计院，通过设计院把产品升级为5厚SBS双胎基产品，间接把其他厂家拖入变革战，很多老的小厂，不愿或者不敢承担更新设备的成本，它就不得不选择出局或者入局。设计院渠道能做到的工作：将产品集中度提高，把产品线缩减，做减法，把产品做精，做精了才能做大，才有更多精力做高端。市场部现在的市场部工作，没有发挥很多作用。表现在，没有自己的主导方向，一味的去研究竞争对手。今天金雨伞、格雷斯，明天红芯高分子，后天是什么产品？不知道。我们永远是跟在人家屁股后面追，作为追随者，我们体现了卓越的有效率的产品复制能力，规模化程度是

4、行业里面最好的，我们销量也不错。但在引领主流市场方面，我们做得最差。我们的很多产品滞后竞争对手太严重，比如HDPE，对手已经出了砂面的材料，而且在设计院已经上了图，我们只能做这样的动作：我们也有或我们没有，然后我们接受价格战，或者推翻别人，我们一直在不断做这样的工作。市场部的工作，应该是把市场个性进行切分，研究各市场的需求产品，然后反馈到研发部门，研发出主导产品，然后通过主导设计院，把我们的优势产品或者具有壁垒性的产品进行市场播撒，由我们的代理商来接盘，形成一个良性的回路。设计院渠道在市场链条里面的地位，是衔接多个端头的工作，把设计院渠道把控了，我们甚至能做到：如果我们研发力量不够，我们可以第

5、一时间买。比如，竞争对手研发了新产品，到了设计院那里，我们第一时间得知后，研究它，如果好，就买断这个产品。如果可以研发，我们就把别人的长处拿过来，延缓别人上市场时间，我们研发后，再投入市场，市场还是在我们掌控范围内。研发部门由于产品多，不同厚度，不同型号，我们有接近200多种产品，我们的研发部门要面面俱到，需要的研发能力非常强才行，需要的很多专业人士来做这块。现在主流市场不是我们在主导，研发部门只能根据市场反馈的竞争对手的动心，对竞争对手新出来的产品进行解剖，研究，再复制，这个时间从投入到生产， 周期长，费用高，产品更不稳定。研发部门根据市场部需求，研发我们的优势产品。一旦产品集中，我们的研发

6、能力可以集中，资金可以集中，解决问题能力可以聚焦。我们才有更多的精力做更多高新的研发，不再是我们现在的，看别人做什么我们做什么。采购部由于产品多，型号多，采购部采购的东西都很零碎，安全库存不好设置。试想，我们如果每种产品都设安全库存，我们的每个工厂的库存量有多大？从采购的意义来讲，零库存是最低的成本，但是由于产品品类多，使得我们工厂必须按照需求来排产，上升到采购部来，就是要及时采购，避免更多的库存空间和仓储时间。这样的定位，采购不可能降低成本，随着我们产品线拉长，采购的成本会更高。产品集中后，规模采购效应在真正爆发出来。规模采购，是能大幅度降低成本的。而在设定安全库存方面，我们也只对主导市场的

7、产品设立安全库存。产品集中度高了，在规模采购、定向定时采购、包括在市场宣传采购等方面，我们也能降低成本。生产工厂公司想把各工厂做好产品定位，一个工厂主生产几种产品。但是由于市场控制力度不大，我们出现了自粘产品从广东惠州发货到东北哈尔滨的情况。为什么，因为有项目需要这种材料。产品质量问题层出不穷，更多时候，是因为我们产品类别多，运营层面希望我们多种产品的某种原材料统一，但从配方本身来讲，对研发和生产带来的困难提高很多。我们可以想象，如果岳阳工厂只需要生产市场需要1.5mm II 型自粘，不需要今天生产1.5，明天生产3mm，后天生产2mm，我们的生产能供应不及时吗，我们工厂还需要换配方，清洗炉子

8、吗？我们现在还需要天天催货吗？催货无形也把我们的销售战线拉长了，占去了我们业务体系的一部分精力。产品集中，在生产环节：工厂的产品也就比较固定，同时减少了生产线的变化产品的频率，无形降低了成本。在物流环节：配货的几率降低，品种减少。在仓储上：局部偏远区域可以做到囤货。举例：如果西南的需求固定在几个产品型号上，在重庆设立仓库将大大降低我们在岳阳或者其他工厂、物流配货的周期，我们的物流反应能力就更强。人力资源一个业务经理，需要掌握更多的产品和行业知识。业务经理需要掌握的东西多，延伸到代理商，需要掌握的东西就更多，知识传递的链条越长，越不牢固，这就需要我们配备庞大的培训后台。从招聘一个业务经理，到上手

9、，动辄3-6个月，周期长，成本高，由于市场的竞争力和正常流动性，流动率高，使得我们的人力成本居高不下。产品集中，个人需要掌握的知识更加集中，能力专向性。培养新人的周期更短，投入成本更低。我们可以更容易的把培训平台搭建在业务经理层面，代理商层面，而不再需要很专业很专业的人来做一些基础性的培训工作。把培训的战线拉短。更多时候，我们只需要掌握我们区域上图的拳头产品的性能和施工性能，而不是大而全，什么都要掌握。业务经理层面掌握的东西专一，在代理商层面和甲方层面能做到不断反复灌输的东西就多。代理商攻关费用高。在项目上，设计院设计的产品型号为竞争对手，需要代理商去做解释工作，沟通有无，更多时候要去设计院改

10、图纸，跟甲方做设计变更，在时间成本、人员成本和费用上，有很大的投入。执行层面是需要利益来推动的。变更或者优化给甲方或者设计院客户带来的，更多的是形成新的风险。事业部层面：把在执行层面的费用集中到设计院渠道上来，让市场上项目设计的都是我们的产品，甲方和总包询价肯定会更多，无形我们就创造了市场。招商层面：设计院设计出来的东西，就是创造市场，我们拿项目去引导客户比我们拿话术去引导客户更实在，因为在眼前。项目操作层面：代理商操作项目更省心，无需要投入更多的层面的费用，也能集中力量做决策人的攻关工作。服务层面：我们可以要求核心客户可以适当的囤货，因为整个市场都是这样的产品，这个项目不成另一个项目成，囤货

11、总是可以用得上的，我们的市场反应速度就更快了。竞争对手只需要把设计院工作做好，市场上大部分的项目都设计了自己的材料，只需要跟总包谈好价格，留好空间就行了。很多项目甲方不愿意介入到项目里面来，特别是公建项目，他们更多的是要规避政治风险。在目前中国不规范的建筑市场，总包话语权是很强的。在一些局部市场，只要做到设计院上图，甲方、设计院、总包没意见，造价定额够，就能拿下项目。这样的例子很多。而从我们的角度来讲，设计院出的不是我们的图，我们需要去打击竞争对手，从立场上来讲，就是一个搅局者，要面临甲方、总包、设计院和监理的压力，因为我们需要去进行解说，游说，变更设计，推翻原有的东西，需要有人出来支持我们，

12、需要有人来承担这个出头的风险。设计院渠道一旦在我们掌控之下，原来竞争对手的优势变成我们的优势，对竞争对手的打击是减法，我们是加法。竞争对手处于的位置更不利。特别是一些只生产单一产品的生产企业，掌控设计院上他没有的产品，相当于把市场给直接占有了。其他竞争对手只能向我们靠拢。从正向来讲，因为设计院的权威性，只能说我们好，变相也在推广我们的理念，变成了竞争对手都要学我们的东西，学我们的模式，这样他需要投入的人力、物力就更多。终端客户目前的终端客户，包括甲方客户和设计院客户，总包客户，都是天天在被竞争对手洗脑，一旦对方建立的图像是竞争对手出来的东西，我们再去纠正就很难了，改变一个的观念是很难的。从另一

13、个角度来讲，在既有的利益链里面，我们要打断这条利益链，往往是从甲方为切入口，通过做很多工作，让甲方认识到什么是正确的图像，然后还要让甲方有人出来主持公道，对这个甲方的人要求很高，因为他要嘛是公德心或者责任心来做，要嘛利益交换，不管从哪个层面来讲，他将陷入风险。在很讲政治的公司里面，风险集中是晋升的潜在炸药包。甲方接触更多的是设计院。设计院的权威性能还是比较强的，特别是在西南和西北这些比较落后的地方，公建项目，地方房地产公司，他们对防水的知识了解得很少甚至什么都不懂。一般都是设计院在说话。我们要第一时间把话语权拿在自己手里，不管是项目操作还是招商就容易多了。麦当劳、肯德基为什么要给小孩免费发玩具

14、，免费设娱乐场所。从小灌输，大了就接受这些文化了。美国做的不是食品，其实是文化的传导。雨虹在大学设立奖学金也是这个道理。长期做设计院渠道工作，除了设计上图，更多是正确防水文化的传输。心理层面我们是追赶者。我们每天干的活：别人设计自粘，我们改SBS，别人设计SPU，我们改JSA。我们一碰到竞争对手，就要想说别人是不好，是假的。从我们出发：是，是市场存在假冒伪劣，我们做正向工作。从心理层面来讲，其实我们是以一个抗拒者在做这个市场，对现实的不满情绪在做这个市场。从终端客户的心理层面来讲，东方雨虹是一个搅局者：对，你的东西是好，但你一来，就要变，就要说别人不好，否定以前的。其实我们一直在磨练自己，把自

15、己变得很强，我们一直在做最好的自己，在做最具有挑战性的工作。我们是行业里最不合群的那群人。我们立于市场的主位上，变成别人来打我们，找我们的毛病，从被动变主动以后，其实我们的心态就不一样了。我们是好的，对的，我们就立于不败之地。别人来打我们，要找比我们更好的理由。因为我们正，他们要嘛需要比我们更正，要嘛只能追随，迎合我们，对方要打我们，面临的压力是目前我们面临。这个才是我们想象的标杆者的地位。渠道设计渠道扁平化，代理商没有分级，地位平等，市场共享，相互竞争，从315来讲，将来会有主要扶持客户。这样的渠道设计，开始都比较难，没有代理商愿意去做市场基础和培育工作，因为前期投入很大，市场反哺收益不一定是投入哪个人，这样的市场靠的是人去做推动工作，对人的要求很高。但是一旦网络健全了，基础都非常牢固，网络的每个点都能掌控和打造，每个点都能有贡献，当每个点都稳定快速增长时，整体销量呈几何级的增长。建立设计院渠道是对目前我们渠道设计的一个有力补充。在市场开拓阶段，人为通过设计院打造一个属于“雨虹的市场”，将我们放于不败之地。特别是在一些对防水认识不够的地方，先入为主的导向性是很强的。在产品饱和阶段，通过权威平台，通过设计院进行产品升级，左右市场，把竞争对手甩在我们后边。工程渠道事业部南方片区江苏省浙江省安徽省南京苏州.渠道代理商工程代理商.福建省.设计院渠道