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车险专管专营基础知识教材
车险专管专营基础知识教材
第九章车险专管专营基础知识
第一节发展历程
2003至2005年，随着越来越多的合资品牌进入中国，汽车4S店经营模式逐渐成为主流，各大汽车厂商加速开店，完善销售网络，没有申请到4S店品牌的综合修理厂车和汽车卖场逐渐衰落并退出历史舞台，申请到畅销车型的品牌代理商迅速崛起，完成了原始积累的4S店甚至开始向集团化经营靠拢。
国内新车销售年均增长速度高达36%，新车保险尤其是4S店渠道业务成为公司车险的重要增长点。
公司各级分公司除了要面对同业主体不断增加带来的外部竞争，还要面临公司内部各支公司、营业部的费用竞争，导致展业成本不断上扬，4S店业务手续费达到了一个惊人的数字。
同时，由于4S店手续费竞争的白热化，挤占了其他渠道的销售费用甚至管理费用，4S店分布集中地区特别是大中城市的分支公司陷入经营困境，车险业务出现亏损。
2006年，总公司车险部首次提出4S店业务专管专营的思路，“专管”指总、省以及地市三级管理单位成立专门的机构或团队，负责4S店业务的组织管理，制定4S店业务政策，统筹资源的整合和配置，管理、指导、监督和协调4S店业务的经营;“专营”是指一家4S店业务授权唯一一家支
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公司进行专业化经营，实现业务边界、授权和核算清晰以及业务的单独考核和资源的优化投入。
同年8月，总公司车险部与东风日产、一汽丰田、一汽大众等主流汽车厂商合作，在广东、深圳等地试点专管专营模式。
2007至2008年，总公司车险部在历次召开的全国车险会和专题会上，不断总结、深化广东和深圳专管专营经验，要求各省级分公司结合自身情况，在各地尤其是省会以上城市大力整合内外部资源，协调财务、理赔、客服、宣传、再保、IT和精算部门共同推进4S店业务专管专营工作，解决支公司之间价格混乱、争抢业务、抬高合作条件的渠道冲突和内部消耗问题。
宁波、重庆、杭州、东莞、成都、银川等地因地制宜整合4S店业务，在专管专营模式创新上走在了全国兄弟公司的前列。
2009年初，公司召开全国分公司总经理会议暨加强车险盈利能力建设工作会议，出台《关于4S店车险业务专业化管理与授权经营的规定》和《关于车险专项业务管理与授权经营的规定》，正式将车险专管专营列入公司整体战略框架，车险部、销售管理部、相关部门和各级公司通力合作，共同深化车险专管专营体系和制度建设。
同年11月，车险部牵头对12家省级分公司和24家地市分公司开展车险业务质量大检查暨车险专管专营实施情况重点检查。
从总公司检查和其他省级分公司自查情况看，各级公司高度重视，基本能够
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结合自身经营情况落实专管专营工作，取得了一定成效。
2010年，围绕“有效益发展”这一今后公司经营管理的总纲领、总要求，在任何时候、任何情况下坚持“效益第一”，公司车险专管专营战略的核心目标转移到盈利能力建设上来，借助第三代核心业务系统和车险专管专营代码体系开发、杭州流程系统推广和车险分类管理差异化费用配置等相关项目，一是明确4S店专管专营业务盈利能力建设目标，二是将专管专营盈利模式复制到出租车、公务车、营业车队等适用领域，三是研究盈利能力不强的车险业务实施专管专营盈利化改造等课题。
第二节运营模式
公司领导提出的管销售、管风控、管理赔、管考评和管队伍这个“五管齐下”的概念，为车险专管专营做出了完美的诠释:
管销售，就是要准确识别专营公司车险业务的风险状况，细分客户和车型，选择优质客户和低赔付车型进行承保;管风控，制定适合4S店代理业务发展的承保政策，通过车型系数和专修厂条款等的适用，提高保费充足率;管理赔，加强理赔资源的管控，促进理赔资源利用率最大化，积极寻找理赔和承保的结合点;管考评，建立4S店的评价考核体系，实时监控其业务情况，通过考评实现及时发现问题及时解决;管队伍，合理考核，培养梯队，提高技能，建立
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专业化的拓展和维护团队。
案例一:
宁波模式
2009年，宁波市分公司成立车险营销服务部，专门负责同城4S店的专管专营工作，成立了以分公司总经理为组长的车险代理点专管专营领导小组，下设办公室，明确列明各部门的主要职责，根据“控制成本，加强管理，严格核算，效益优先”的原则，加强对代理业务的专管专营，促进各类资源的有效整合，从而实现对整个新车代理渠道的管控。
方案实施中解决的问题:
一是专管专营团队人员的选择。
在人员组建过程中，大部分业务员没有真正看清专管专营的发展趋势，对于整个团队的前途不清楚，为此市分公司专门召集各支公司的4S店维护人员座谈，深入解读市分公司政策，消除疑虑，在团队人员自己选择的过程中，市分公司也初步确定了整个团队的入围人员。
现在团队的10名成员都有着4S店拓展和维护的经历，人员素质较高，能较好地实现市分公司专管专营的目的。
二是相关部门的后援支持。
专管专营由于涉及到人员集中、业务集中、资源集中等等情况，需要分公司各个部门的大力配合:
出单支持，车商代理点出单往往具有不定时性，而且都比较急，因此承保中心基本固定出单人员为其服务，
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同时节假日均有出单人员值班保障其顺利出单;财务支持，为了提高专管专营的运转效率，加快其财务收付和手续费结算时间，财务中心配备专人为其担负起收付费和会计核算的工作;承保管控支持，专管专营不仅要面对客户，而且也要面对4S店的销售员，团队成员对于各种承保政策和手续费政策必须了如指掌，车险部对其团队成员加强了承保政策和手续费政策的培训，积极提高整个团队的业务素质;信息技术支持，随着专管专营业务的开展，远程打单是其提高单店保费份额的重要手段，这离不开信息技术部的大力支持。
对于4S店盈利能力监控上，包括保费、赔付率、修理量、业务分类等等指标，也离不开信息技术部的大力支持。
三是及时处理好专管专营实施过程中出现的问题。
专管专营实施过程中肯定会遇到这样那样的问题，必须由一个牵头部门来负责协调解决，决不能使得专管专营部门将大量的时间浪费在内部公关上。
宁波分公司主要依靠专管专营办公室来及时处理这些问题，协调各部门之间的关系。
专管专营办公室由车险部总经理任主任，财务中心和理赔中心负责人任副主任，同时抽调各相关部门的精兵强将为组员，以文件形式明确各部门的职责，定期沟通，协同作战，确保问题出现及时解决。
四是做好4S店业务的交接。
4S点业务的交接问题，如果没有顺利交接业务会造成业务的流失。
这点上分公司采取
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了分公司分批交接的办法，对于业务较少的公司先行集中，在对代理点较多公司分批进行集中，整个集中过程比较有序，没有影响到业务的发展，在短短1个月内完成了62家4S店代理点的交接。
专管专营运行成效:
一是加强对4S店政策执行力。
专管专营模式的确立，不单单是业务的集中，同时也是财务的集中，资源的集中，政策管控的集中，极大得加强了公司政策的执行力，使支公司之间的内耗成本降至最低。
二是理赔资源调配制度化、日常化。
2009年4月在以往工作的基础上出台了《外部维修资源管理办法》，加强维修资源的整合和配置力度，全面提升与协作修理厂的关系，对4S店实施分类管理，按照不同的条件提供不同的服务，通过电话、短信等多种形式实现定向推荐修理资源。
同时建立车险部、车险专营部和理赔中心之间的沟通机制，如例会、数据共享等，使得理赔资源在为承保服务上更趋合理化。
三是核算明细、成本下降。
专管专营的经营门市部险种单一，通过成本核算，能较为科学地体现出真正的4S店代理业务的费用率和成本率，通过手续费规范和财务集中管理，有效地降低了4S店业务经营成本，2009年车险专营部比年初下达的费用率指标少用3.8个百分点，节约费用529
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万余元。
四是市场份额提高。
2008年分公司承保新车45258单，保费2.27亿元，占全市新车上牌总量的40.38%。
2009年实行专管专营后，新车67287单，保费3.77亿元，同比分别上升48.67%、66.18%，市场份额明显提高。
宁波模式的特点:
一是授权经营的专营模式。
由市分公司授权车险专营部对同城支公司（六区二部）的4S店代理点实施专营，业务范围包括归属4S店代理的新车业务和续保车业务，如车贷险复业后也将集中经营。
同城支公司除直销直接渠道的新车业务外（不支付手续费），所有新车业务均只能由车险专营部出单，其他公司一律不准出单。
其他县市的4S店授权一家支公司的一个部门专营，其他经营单位或部门一律退出4S店代理渠道。
二是专业化的专管团队。
原来各支公司都有人员专门负责4S店的展业和维护工作，但是这些人员中个人能力不同，4S店业务发展和维护情况也都各不相同，这都不利于业务的进一步发展和资源整合的要求。
为此，分公司专门挑选精兵强将，组建专业化的维护团队，将维护人员的自身业务全部剥离，专职从事4S店业务维护工作。
同时以10名骨干为核心，新进大学生为补充，以老带新开展4S店维护业务。
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三是精细化的管理措施。
车险部专营部从一开始就注重进行精细化管理，首先梳理渠道码，通过渠道码一一对应和准确使用使业务来源更加清晰;其次是在管理中充分利用IT技术，通过软件外挂可以随时监控每个代理点的业务发展情况和赔付率情况，为业务又快又好发展提供数据支持;最后，在手续费结算中，也充分利用IT手段，使得每月的手续费都能快捷、准确结算。
这些精细化措施的实施使得,,店的代理业务风险一直处于可控状态。
四是规范化的业务经营。
,店历来是各家保险公司的必争之地，手续费超标、贴费等不规范经营现象时有发生，车险专营部一直秉持“规范经营”的观念，在业务发展中严格按照公司制定的承保和手续费政策执行，并通过维护人员向,,店进行宣导，杜绝折扣超标、费用超标、贴费返还。
五是透明化的费用政策。
车险专营部成立后改变了以前各经营单位，各自为政，手续费互相攀比的内耗局面，所有4S店手续费都执行统一的标准，使销售费用更加明晰。
自8月10日开始新车手续费已经统一下降到商业险10%，交强险2%，单保交强险不支付手续费。
制定考核办法，明确销售人员实行年薪制，以“基本薪酬+绩效奖金+超产奖励”的方式进行考核，既方便公司从整体上控制费用支出，也便于业务员了解自己的收入水平。
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案例二:
东莞模式
按照总省公司的统一部署，东莞分公司从2006年开始逐步规范4S店业务管理，成立分公司品牌4S店业务管理小组，统一制定和实施4S店业务政策，统一授权各营业部“一对一专营”4S店业务，实现4S店业务“分公司专管”和“营业部一对一专营”的专管专营模式。
随着形势的发展和时机的成熟，2009年1月分公司成立车险渠道业务部，集中经营分公司所有4S店业务，正式推行“分公司专管”和“分公司集中专营”模式的4S店业务专管专营体系。
从车险渠道业务部成立后的运行来看，达到了预期的效果，2009年车险渠道业务部保费收入3.01亿元，4S店业务赔付率N控制在60%，市场费用成本明显下降。
“营业部一对一专营”和“分公司集中专营”对比:
一是4S店业务发展背景。
2009年东莞车险市场总规模约35亿元，其中4S店业务约占三分之一（约11亿元），从2007年至2009年，4S店业务年平均增长幅度超过了25%。
在东莞车险市场中，人保、平安、太平洋三家占据了4S店业务份额的90%，4S店业务主要被三大家控制，呈现高度集中的特点。
三大家中，分公司的4S店业务份额稳居首位，约占33%;4S店业务占分公司整体车险业务的24.8%。
因此，4S店业务的发展对整个分公司的业务和市场份额都有举足
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轻重的作用。
二是“营业部一对一专营”面临的问题。
“营业部一对一专营”模式下，各营业部均可以开发4S店业务，虽然分公司实行“专管”，但仍存在一些长期得不到解决的问题:
无法彻底解决费用内耗问题，虽然由分公司统一签署4S店合作协议，统一手续费标准，但由于一对一专营涉及到13个营业部，4S店成为每个营业部最重要的车险业务来源，各营业部普遍采取私下费用补贴的手段争抢业务;服务能力没有得到有效提升，各营业部习惯于依靠高费用作为竞争手段，往往忽略了服务的重要性，同时，4S店业务需要专业的渠道维护，而大部分跟踪4S店的业务员往往在营业部里还肩负着其他工作，无法专注于渠道服务，致使公司对4S店的服务能力提升缺少内在动力，严重影响4S店渠道持续健康发展;存在资源重复投入问题，为跨区域的开拓4S店，各营业部在全市范围内铺设服务网点，造成网点重复建设，人力资源重复投入，在同一个区域重复投入的现象比较普遍，浪费了公司资源，无法体现成本优势;四是政策传导和市场信息反馈的效率低、质量差，4S店经营分散在13个营业部，分公司4S店政策传递到营业部再到相关的业务员，效率偏低，有容易“走样”。
而各营业部反馈的市场信息，也很容易失真，而且零散不成体系;对其他渠道业务发展造成不利影响，4S店的沟通和协调工作占据了各营业部经理大
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量的时间和精力，不利于其他销售渠道的开拓，制约了整体业务的发展。
三是“分公司集中专营”后的优势。
消除内耗，控制市场费用，实施“分公司集中专营”后，东莞分公司带头规范市场手续费，将以往较为混乱的手续费行为先从分公司内部做起，对4S店业务统一为商业险15%，交强险4%，消除了内耗问题，在内部规范的基础上，进一步促成了行业自律，避免了各保险主体间的恶性竞争，较好的解决了市场费用问题;二是有效提升对4S店的服务能力。
车险渠道业务部专业化经营后，专注于4S店渠道服务，不断改善服务品质，提高效率，形成4S店渠道经营的核心竞争力;三是进一步提高了对4S店业务的管控和资源差异化配置能力。
集中专营后，分公司对4S店管控的执行力进一步提高，车险渠道业务部也能从更宏观的层面，从整体4S店业务发展和盈利角度出发，实施差异化资源配置政策，不断提高4S店业务质量;四是4S店渠道的专业化使分公司车险业务渠道架构更加稳定，各渠道之间形成互相补充和互相牵制，有利于整体车险额持续健康发展。
从“营业部一对一专营”到“分公司集中专营”:
分公司决策。
经过4S店专管专营多年实践，分公一是
司总经理室切实体会到“营业部一对一专营”的局限性，深
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刻认识到集中专营的必要性和必然性。
虽然在提出集中专营4S店业务之初，各支公司、营业部表现出强烈的不理解，甚至抵触，但是，分公司总经理室本着短期利益服从长期利益、局部利益服从整体利益的指导思想，对4S店业务原经营单位进行多次的政策宣导，解释好专管专营的意义。
2009年1月，分公司坚决实施了4S店业务“分公司集中专营”。
实践证明，由于进行了周密的业务交接布署，无论是对4S店业务还是原经营单位，冲击都非常的小，“阵痛”期也非常的短。
二是业务交接措施。
为保证4S店业务的顺利交接，稳定分公司整体业务，分公司采取向4S店原经营单位支付“赎买费”，相应的人员和任务调整的方式对4S店业务进行集中。
分公司以对应4S店2009年保费收入的2%向原经营单位支付“赎买费”，而原经营单位必须配合分公司上收4S店业务，做好清算工作，并在未来一年里配合车险渠道业务部做好4S店关系维护工作，实现业务平稳过渡并积极发展。
车险渠道业务部无条件接收原营业部4S店业务跟踪人员，一方面便于与4S店保持良好的沟通，避免业务大起大落，另一方面妥善解决了原营业部减少了4S店业务后人员过剩的问题。
在上收4S店业务后，各营业部保费任务在原来的基数上相应减少4S店业务部分。
分公司向原经营单位支付“赎买费”，一方面，是分公司在向营业部宣导集中专营意义，做好组织
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动员工作的基础上，进一步利用经济杠杆，刺激原经营单位配合做好4S店业务集中专营工作，“赎买费”可以看作是对原经营单位在经济上的一种“奖赏”或“补偿”，通过“组织手段”和“经济手段”双管齐下，解决好集中专营的过渡问题;另一方面，分公司支付“赎买费”实际上并没增加分公司4S店业务的费用成本，表面上看，分公司在手续费之外多支付了2%的费用，但如果考虑到通过集中专营消除内耗，市场费用成本下降了3—5个百分点，分公司实际上是通过集中专营节约了4S店业务整体费用成本，“赎买费”可以看作是分公司和营业务部分享集中专营减少市场费用的成果。
与当地主要同业公司4S店经营模式的对比:
与平安对比。
东莞平安专管专营时，采用的是刚性的上收，对原经营单位的影响较大，而且平安花费了一年多的时间才稳定了业务，得到较好的发展。
而东莞分公司只花费了3个月时间组建部门，完善架构和4S店交接，4月份4S店业务已经出现企稳回升，随后增长势头良好。
因此分公司的专管专营更畅顺、更高效、更成功。
与太保对比。
东莞太保一直沿用营业部一对一专营，受到2009年人保及平安的冲击，其4S店份额较上一年有所下滑。
随着东莞分公司4S店业务专管专营的成功，太保也认
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识到专管专营的重要性，2010年1月也成立了车商渠道业务部，对4S店业务实施集中专营。
4S店专管专营的具体措施:
一是组织、队伍建设。
车险渠道业务部成立之初，接收了大量跟踪4S店的营业部人员，面对近100家合作单位，分公司组建了一支多层次的高绩效队伍。
根据片区的划分，成立了8个业务团队，分别负责不同片区的若干家合作单位，业务量的分配比较平均，使得各团队竞争的起点相同。
团队长为每个合作单位配备驻店员，负责出单、协助理赔服务等工作，同时为业务量较大的合作单位配备助理，协助驻店员工作。
车险渠道业务部两名副经理具体负责带领8个团队，对团队的业务发展和疑难进行处理，与分公司各部门保持畅通的交流。
清晰、完善的管理架构保证了部门对合作单位的服务能力和水平，各岗位分工明确，责任清晰，各尽所能，为业务的发展打下了坚实的基础。
目前，车险渠道业务部合计员工73人，其中经理1名，副经理2名，团队长8名，驻店员26名，助理30名。
二是人员考核。
庞大的业务量是对专营部门管理能力的重大考验，分公司深信完善的考核制度是业务发展的基石，因此分公司制定了驻店员和助理的季度考核方案，对员工的工作态度、服务品质、业务水平、团队精神等方面进行考评，
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考评结果除了与薪酬挂钩外，还配合淘汰制度，对考核不合格的员工进行岗位调整。
通过优胜劣汰的制度，培养员工的拼搏精神，确保整支队伍具有强大的战斗力。
第二季度考核合格的有3人，不合格的有2人;第三季度考核合格的有10人，不合格的有1人。
合格人员领取了岗位考核奖励，不合格人员分别进行了岗位调整。
在对团队长考核方面，建立业绩考核和岗位考核双考核制度。
业绩考核是对团队长每个季度完成业务任务情况进行考核;岗位考核是对团队长在执行能力、业务管理、展业能力、团队经营四个方面情况进行评价。
两个考核对应不同比例的薪酬挂钩，岗位考核不合格将进行岗位调整。
考核制度一方面完善了部门的管理制度，更重要的是充分调动了员工的积极性，形成你追我赶的拼搏氛围，同时将能力的差异体现在薪酬上，营造了有能者居之的公平竞争环境。
业务拓展。
4S店业务拓展主要分为常规业务拓展、三是
重点4S店拓展和新4S店业务拓展三部分:
常规业务拓展，车险渠道业务部根据团队架构，按区域划分为八大片区，分别对应8个业务团队，团队负责对片区内的合作单位进行业务拓展，各业务团队利用派驻驻店员和上门服务两种方式为合作单位提供承保及协助理赔服务，按照分公司对合作单位的差异化方案进行管理，同时，将任务分解到各个团队，配以积极的奖励政策，充分调动各团队及人员的积极性，自下
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而上形成合力，完成分公司下达的任务;重点4S店业务拓展，据2009年全年数据分析，东莞人保五星合作4S店有18家，总保费量14，231万元，占车渠部业务总量的47.4%，占4S店业务的53.3%，整体赔付率约58%。
五星4S店有着业务量相对集中，赔付率理想，维护费用低等特点，因此成为分公司的重点合作单位，为了更好地维护和发展重点合作单位业务，分公司制定了《重点4S店差异化服务的有关措施》方案，从承保、理赔全流程，为重点4S店提供专属尊贵优质服务。
从经营数据看，第四季度重点4S店保费环比增长33.59%,体现了方案的成效和合作单位对方案内容的高度认同;新4S店业务拓展，在稳定现有合作4S店业务的前提下，车渠部成立拓展团队，为新4S店开发提供了专业化的服务，为4S店业务的发展提供新的业务增长点，分公司收集了全市所有4S店的名单，筛选出未跟我司合作和新成立的4S店清单，有目标地进行拜访，了解业务情况和合作取向，以最大的努力和诚意争取合作机会。
同时，制定了新4S店开发激励方案，要求各业务团队积极开拓，2009年车险渠道业务部新增合作单位业务量超过500万元。
四是业务监控。
分公司不断完善4S店合作单位管理办法，每月对4S店经营数据进行分析，对赔付率严重超标的4S店果断终止合作，对赔付率偏高的4S店实行承保政策和理赔条件的双重调整，对赔付率接近盈亏点的4S店严格观
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察，控制一定的理赔条件，对赔付率较好的4S店，鼓励其业务发展。
分公司业务监控的重点是对业务质量较差的4S店进行改造。
利用赔付数据作为基础，对品牌车型进行分险种赔付分析，找出高赔付的具体原因，通过及时调整业务政策，如动态调整相应品牌4S店的承保优惠折扣、配件和工时定损标准等，改善4S店业务质量。
如东莞汇天源起亚4S店，2008年底赔付率超过110%，经过以上的多项措施，到2009年底赔付率已经下降至78%，成功对4S店业务品质进行改造。
五是差异化资源配置。
2007年起，分公司推出了《品牌4S店差异化服务方案》，实行4S店分级制，将合作4S店分成了准星、三星、四星、五星四个级别，对不同级别的4S店差异化配置资源。
通过差异化资源配置产生的内在动力，让4S店真正体验了跟我司合作的收益，以及不跟分公司合作的损失，逐渐形成了强大的竞争力，有效促进了4S店业务的发展，同时，有效地平衡了发展和效益的关系。
特别是通过品牌店维修资源推荐方案的实施和完善，事故车自动派修系统上线，东莞分公司对维修资源的掌控和差异化配置能力进一步提升。
自动派修系统整合了公司的维修资源，并通过预设条件将事故车合理地推荐到各合作单位，公司维修资源配置效率进一步提高，更好地支持了4S店业务发展和盈利能力建设。
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4S店专管专营的成效:
一是4S店业务各项经营指标有利发展。
2009年车险渠道业务部实现保费收入3.01亿元，同比08年全年4S店业务保费上升25.87%，比分公司整体车险增长率14.65%高出近11个百分点，车渠部业务占分公司车险业务总量的28%。
2009年4S店业务赔付率N为60%，同比2008下降了21个百分点，4S店业务盈利能力明显提升，东莞分公司车险承保利润从也从08年的6037万元增长至7100万元，各项经营指标明显改善，朝有利方向发展。
车险渠道业务部支付给4S店的手续费商业险为15%，交强险为4%，并由4S店统一扣税，带头规范市场行为，促成东莞市保险行业协会实施行业自律，各家保险主体均按以上述标准支付手续费，市场费用成本明显下降。
二是对4S店渠道的控制力增加、效率提高。
实行4S店业务“分公司集中专营”后，4S店经营的专业化程度大幅度提高，“专管”的管理链条相对缩短，4S店业务政策、资源配置的执行力得到有效提升，最终体现在公司对4S店渠道的控制力增加，基本能够做到收放自如。
同时，集中专营部门能从整体4S店业务发展和盈利角度去经营业务，受到的“局部利益”干扰大幅减少，政策执行“不走样”，信息反馈“不失真”，“专管”部门和“专营”部门沟通效率大幅提高，市场反映速度明显加快。
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案例三:
成都模式
2006年至2008年，成都市分公司车险业务累计实现保费收入25.26亿元，年均增长额上亿元，年均增幅保持在15%以上，始终保持着成都车险市场四分之一以上的市场份额，在成都市保险公司中一直领先;累计实现利润1.99亿元，利润率保持在8.9%以上。
2009年成都市分公司实现车险保费收入13.95亿元，同比增幅42.35%;综合赔付率64%;综合费用率31.39%，综合成本率为95.51%。
实现承保利润5018万元，承保利润率4.49%。
赔
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