中国论论文中心网ERP的实施对企业流程再造的影响.doc

中国论论文中心网ERP的实施对企业流程再造的影响.doc

《中国论论文中心网ERP的实施对企业流程再造的影响.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国论论文中心网ERP的实施对企业流程再造的影响.doc（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

目录

一、企业资源计划（ERP）与业务流程再造概述 2

1.企业资源计划（ERP）的概述 2

1.1ERP的概念 2

1.2ERP理论的形成 3

2．流程再造BRP的概念 3

2.1BPR的含义和内涵 3

2.2BPR的实施及作用 4

3.ERP条件下BRP应用的现状 5

二、企业流程再造（BPR）与企业资源计划（ERP）的关系 6

1.BPR是ERP实施的前提和基础 7

2．ERP是BPR的保障 7

3.ERP实施中企业业务流程再造（BPR）的必要性 8

3．1ERP软件背景要求企业进行相应的业务流程再造 8

3.3ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程再造 8

3.4ERP系统本身存在的缺陷要求企业实施业务流程再造 9

4.ERP与BPR的有效结合 9

三、面向ERP实施的企业业务流程再造（BPR）的步骤 10

1.EPR的实施阶段 10

2.面向ERP的企业业务流程再造（BPR）的步骤 11

2.1现有业务流程 11

2.2企业流程分析 12

2.3结合ERP的实施设计新的业务流程 12

2.4制定文化变革计划 13

2.5流程再造实施及改进阶段 13

四、ERP应用中对BPR的影响 14

1．ERP实施中的两难选择 14

2.REP实施中影响流程变革的三个关键因素 15

2.1项目团队成员组合的科学性 15

2.2项目进展的成效性 15

2.3参与人员的工作负荷适中 15

内容摘要

随着二十一世纪的来临，企业经营环境的不断变化，日新月异的信息科技、互联网络的蓬勃发展及产品生命周期的持续缩短，使得企业经营己经不再有国界的局限。

为此，企业的竞争策略也由过去追求大量生产和规模经济，转变成追求降低成本、快速反应及增加弹性的顾客化模式。

但又基于企业的资源有限，面对全球化竞争的日趋激烈，如何对企业的资源进行合理配置，已成为企业的重要课题。

本文首先阐述了企业资源计划（ERP）与业务流程再造，并就ERP与企业业务流程再造BPR的协调作用及其对公司运作与组织结构的影响，同时，提出了ERP条件下的企业业务流程再造的五大原则，并探索了ERP与企业业务流程再造之间的相互关系。

一、企业资源计划（ERP）与业务流程再造概述

1.企业资源计划（ERP）的概述

1.1ERP的概念

企业资源计划ERP，最早是由美国加特纳公司（GartnerGorup）在20世纪90年代初期提出的。

它是当今国际先进的企业管理模式，主要宗旨是将企业各方面的资源包括人、财、物、信息、时间和空间等，进行综合平衡和优化管理，以提高企业的综合竞争力。

对它的定义有许多论述，主要分为狭义和广义两大类。

狭义指企业内部的计算机应用软件包。

广义的ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠仃技术保证其信息的集成性、适时性和统一性。

近年国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。

如美国生产与库存控制协会（APICS）认为未来的ERP将是一个全面企业集成的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。

未来的ERP的扩展功能主要有：

（1）支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；

（2）支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；（3）支持市场分析、销售分析和客户关系管理；（4）支持包括先进计划与排产技术（APS）在内的多种计划和优化排产方法；（5）支持电子商务；（6）支持物流和配送体系管理；7）支持集团的资本运作管理；8）支持更大范围的信息集成和系统开放。

综合上述多种对ERP的认识，笔者认为企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程再造（BPR）等功能为一体，面向SCM供应链管理的现代企业管理思想和方法。

1.2ERP理论的形成

随着全球经济一体化的加速，市场竞争日益激烈，企业竞争的焦点己从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为以最快的速度（-TTim）e、最好的质量（Q一Quality）、最低的成本（C一Cost）、最优的服务（s一sevriee）来响应市场、满足顾客的需求的竞争，并进而发展到原始创新能力的竞争。

从知识到技术，从技术到产品的更新周期越来越短，界限越来越模糊，科技发明转化为生产力的速度大大加快，产品趋向个性化、多样化，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。

二十世纪60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。

经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。

从二十世纪60年代开始，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的消耗和资源分配的不合首先和大多表现在物料的多余库存上。

为了打破旧的计划管理方式，解决其原材料库存和零组件投产计划问题，制造企业开始从设置“安全库存量”着手，力图在需求和生产之间进行合理的时间和资源的分配。

由此开始，在管理理念和信息技术发展的推动下，企业管理软件经历了四个大的发展阶段，即MSI（管理信息系统）、MRP（物料需求计划）、MRPll（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）四个阶段，最终形成了今天的ERP理论。

2．流程再造BRP的概念

流程是指一组活动：

即完成一项任务、一件事、一项活动的全过程。

它由一系列环节、工作组成，而且在各环节、工作之间有先后秩序、先后指向。

它是活动与时间的结合。

企业流程是指企业为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。

按照我国学者丙明杰的总结，企业流程具有目标性、内在性、整体性、动态性、层次性和结构性的特征。

同时，企业流程具有展示活动间关系、实现分工的一体化、界定活动的执行者与接受者相互关系的功能等，抽象来看，企业业务流程就是某种对象或者实物的逻辑流，在其过程中的每一个环节，利用资源（人力、技术、资金）对对象或实物进行处理，最后形成有用的产出。

比如从企业接受顾客咨询，提供产品信息，谈判，到最后签订合同是一个业务流程；从原料入厂到按要求把成品提供给客户也是一个流程。

生产经营活动是由大大小小的流程组成的。

2.1BPR的含义和内涵

20世纪90年代，在美国和其他工业发达国家形成了一场轰轰烈烈的企业再造运动，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化背景相适应的企业模式。

对于这场运动的到来，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和管理咨询专家詹姆斯·钱皮于1993年合著的《再造企业一工业管理革命宣言》一书和他们的积极倡导起了推波助澜的作用。

该书产生了全球性的影响，有人甚至称之为里程碑式的著作。

流程再造全称为业务流程再造，简称BPR，根据哈默教授和钱皮所著《再造企业一工业管理革命宣一言》中的定义，流程再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。

其中的4个关键词为：

基本的、彻底的、显著的以及流程。

在1995年的《再造革命》中，哈默又将重新设计列为关键词之一，自从哈默博士提出流程再造的概念和定义以来，不同的学者对流程再造的理解和定义有着一些差别，J·佩罗德与P·罗兰在《业务流程再造》中认为BPR是一种改进哲理。

它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。

这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

我国学者丙明杰认为再造流程是从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

2.2BPR的实施及作用

根据BPR的思想精髓，可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各个层次也交织着彼此作用的关联关系。

第一，BPR的观念重建这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题，即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理的重要性。

第二，BPR的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

第三，BPR的组织重建组织重建的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

第四，评估BPR实施的效果。

与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到即定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。

第五，建立长期有效的组织保障。

这样才能保证流程持续改善的长期进行。

具体可以包括：

建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业的组织结构图。

第六，文化与人才建设。

企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神，培养员工的主人翁意识。

同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

BPR彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对组织机构、管理理念、员工角色带来巨大变革：

首先，BPR创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以业务流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。

其次，BPR完全抛弃了传统管理模式观念，充分强调结果的满意度；在衡量员工的业绩标准上，BPR注重员工创造的价值，倡导“创新”，这与传统的“多劳多得”有本质的不同；BPR彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制；另外，员工的晋升是靠综合能力而非一时的工作业绩。

再次，BPR彻底改变了员工的地位，员工不再是“应声虫”，而是被赋予足够的权利，真正成为企业的“主人翁”。

在权利范围内，BPR鼓励员工自己决策，高层管理人员只是进行必要的指导和协调。

同时，BPR对员工的素质要求更高了，要求员工能胜任多层次的工作。

在工作开始阶段，BPR更强调观念教育而非技能培训。

由于BPR是对企业的一场生死彼关的“革命”，因此，通过根本性的变革建立以企业业务流程为核心的运营机制和组织机构，可能会给企业带来巨大的震荡。

所以，BPR实施有可能获得巨大效益的同时，也承受了较大的风险，一旦再造工程失败，那将会个企业带来崩溃的灾难。

尽管BPR形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的BPR项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：

缺乏高层管理人员的支持和参与；不切实际的实施范围与期望；组织对变革的抗拒。

3.ERP条件下BRP应用的现状

早期的ERP系统在企业的应用，人们没有明确的意识需要进行业务流程再造。

但是人们在企业管理模式改造和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：

要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有的业务流程进行再造，因此不进行BPR的ERP应用，是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP失败的。

同样进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统的应用来保障并支撑起新的业务流程。

张旭梅在《企业信息化工程》一书中，将BRP作为企业建立信息化的相关的企业管理与运作模式之一，梅绍祖与jamesTC.Teng（美）合著的