宝钢综合大楼项目策划.docx
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宝钢综合大楼项目策划
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宝钢综合大楼工程
项目管理策划书
编制：
宝钢综合大楼项目部
宝冶集团有限公司机动分公司
目录
第一章：
工程概况与工程项目管理整体目标1
1.1编制依据1
1.2编制目的1
1.3项目管理理念1
1.4工程概况及管理目标1
1.5项目总平面图2
1.6项目范围管理2
第二章：
项目的组织架构与岗位职责2
2.1项目组织机构2
2.2项目部职责分工3
2.3项目部其它管理机构4
2.4项目管理层绩效分配方案4
第三章：
工程成本管理4
3.1项目利润率控制目标4
3.2项目成本控制措施4
3.2.1建立责任权利相结合的成本管理模式4
3.2.2分包选定方式5
3.2.3材料成本控制5
3.2.4图纸过程审查6
3.2.5变更签证管理6
3.2.6进度工程量确认7
3.2.7财务、资金管理8
第四章：
工程进度管理8
4.1工程整体工期目标8
4.2工程施工进度节点计划及里程碑8
4.3工程施工进度计划的特点8
4.4工程进度控制措施8
4.4.1施工前期施工进度计划审核8
4.4.2施工过程中施工进度计划审核9
4.4.3施工协调管理9
4.4.4分包进度偏差考核机制9
4.4.5公司内部计划协调9
4.4.6施工整体进度计划控制10
4.4.7雨季措施10
第五章：
工程质量管理10
5.1工程质量管理目标10
5.2工程质量管理依据10
5.3质量管理指导思想11
5.3.1优选队伍，杜绝多层转包11
5.3.2强化过程监督11
5.3.3适当借助监理的力量控制质量11
5.3.4沟通与支持12
5.3.5工序验收――把握质量控制第一道防线12
5.4工程质量管理措施12
5.4.1图纸审查制度12
5.4.2分包单位质量保证体系12
5.4.3材料进场验收制度13
5.4.5日常质量管理13
5.4.6设计协调问题13
5.4.7质量事故处理13
第六章：
工程安全文明施工管理14
6.1工程安全文明施工管理目标14
6.2工程安全文明施工管理措施14
6.2.1安全环保体系建设14
6.2.2安全环保管理制度流程建设14
6.2.3安全危险源、环境影响因素识别14
6.2.4应急预案14
6.2.5分包风险抵押金15
6.2.6明确安全设施、措施投入责任15
6.3项目安全管理要点15
6.4施工现场标准化管理15
6.5施工过程安全文明施工管理16
第七章：
项目的沟通管理16
7.1进场知会16
7.2周例会17
7.3工程月报17
7.4文件的收发、传阅17
7.6文件的归档17
第八章：
项目的风险与对策20
8.1进度控制风险与对策20
8.2质量控制风险与对策21
8.3安全文明施工控制风险与对策21
8.4成本控制风险与对策21
第九章：
项目的其他管理21
9.1民扰情况21
9.2对外协调工作21
9.3项目文化管理21
9.4团队建设管理22
9.5工会工作22
9.6节能降耗22
9.7现场值班安排22
第一章：
工程概况与工程项目管理整体目标
1.1编制依据
编制依据
名称
编号
备注
施工合同
2011年2月
施工组织设计
开工前
项目管理手册
质量管理手册
环境与职业健康安全管理手册
项目管理规程
宝冶集团
工程项目管理目标责任书
机动分公司
建设工程项目管理规范
国标
建设项目工程总承包管理规范
国标
1.2编制目的
本策划书是作为项目管理的纲领性文件，指导项目编制各项管理制度和方案，具有以下目的：
1、完善“计划你的工作，工作你的计划”工作思路；
2、以项目策划为龙头，带动项目的全面管理；
3、对人、机、料、法、环、成本、资金等资源进行优化配置；
4、对授权、毛利、现金流、创优目标进行严密的策划；
5、是实施项目管理的指南；
6、是项目经理部目标责任书的依据；
7、是项目管理量化考核的基础。
1.3项目管理理念
项目部制定“有序、精细、系统、协作、高效、创新”的管理理念。
项目管理理念作为项目管理的总体思路，贯穿与整个项目管理工作中。
1.4工程概况及管理目标
工程概况及管理目标
项
目
概
况
项目名称
宝钢综合大楼桩基工程
建设单位
宝钢集团
设计单位
宝钢工程技术集团有限公司
投资性质
企业自筹
工程类别
框筒结构
工程地点
上海宝山
建筑面积
78040㎡
工程总造价
未定
承包方式
分包
合同工作内容
以合同内容为准
项
目
总
体
目
标
质量目标
质量事故为零，一次验收合格率100%
工期目标
计划工期为50个日历天
计划开工时间：
2011年2月25日
计划竣工时间：
2011年4月15日
利润目标
全面完成与公司签署的利润率目标，确保≥3%
职业健康与安全目标
工亡事故、重伤事故、重大险肇事故、轻伤事故、现场施工机械事故、交通有责死亡事故、重大火灾事故为零创上海市文明工地。
文明施工目标
上海市文明工地
环境管理目标
环境综合管理规范有效，重大环境污染事件及相关方投诉为零
资金回收目标
按合同约定条款回收资金，及时、足额
预结算管理目标
合同管理规范、有效，全面覆盖；成本策划工序覆盖率100%
机械物资管理目标
材料消耗预算受控率99%
综合管理目标
劳动纠纷、不合规用工、食物中毒、刑事治安案件为零，持证上岗率100%
1.5项目总平面图
具体见附件
1.6项目范围管理
工程承包范围：
管桩施工
第二章：
项目的组织架构与岗位职责
2.1项目组织机构
根据《项目管理手册》，组织成立以项目经理为主的项目经理部，根据工程管理需要，项目部设置“四部一室”，项目经理组织编制项目部岗位职责。
2.2项目部职责分工
项目管理人员职责分工
序号
岗位
主要职责
1
项目经理
工程项目的第一负责人，全面负责工程质量、工程进度、施工安全和文明施工。
负责与业主、监理及各横向单位之间的联系。
2
项目总工
质量、技术负责人，负责施工方案审核、质量管理、竣工资料管理等。
负责组织贯标工作检查。
3
项目副经理
施工负责人，负责本工程的施工进度和安全管理，协调施工工序和平面矛盾。
主要负责施工生产、施工安全、人员、机械、材料等组织管理工作。
负责组织施工现场各项工作检查。
4
工程管理组
为工程施工的管理部门，包括施工进度管理、施工平面管理。
主要负责生产调度，文明施工，计划进度安排等项工作。
5
质量技术组
为工程质量技术管理部门，分为技术管理、质量管理、资料管理三大块。
负责工程质量预控，检测，隐蔽验收，质量评定，工程报监，工程质量的过程管理、工程竣工资料的管理和归档、施工组织设计，技术复核，施工测量管理，工程报建和实验、工程宣传报道。
6
安全管理组
为工程安全的管理部门，负责施工现场动态的安全、消防和文明施工等过程管理工作。
负责工程安全的报监，安全教育和安全管理资料的建立和控制。
7
机械物资组
为物资、机械设备管理部门。
主要负责材料询价、采购、计划供应、管理、运输，机械设备、工具的管理、收桩、后勤管理。
8
合同预算组
为合同、项目预算、费用管理和后勤保障管理部门。
负责合同管理、项目预算、工程款请款、付款等。
2.3项目部其它管理机构
为实现项目部制定的各项管理目标，项目部成立以下管理机构，各机构负责人负责相应的管理工作，其它机构设置见下表：
其它机构设置一览表
序号
机构名称
负责人
备注
1
安全文明施工领导小组
李俊
实施部门为安全管理组
2
环境管理小组
马振艳
实施部门为安全管理组
3
消防保卫领导小组
马振艳
实施部门为安全管理组
4
质量创优领导小组
彭贺存
实施部门为工程管理组\质量技术组
5
QC活动领导小组
彭贺存
实施部门为质量技术组\工程管理组
6
节能降耗小组
彭贺存
实施部门为安全管理组\工程管理组
7
宣传报道小组
韩数松
实施部门质量技术组
2.4项目管理层绩效分配方案
具体参照基础工程部2010年版工资分配方案。
第三章：
工程成本管理
3.1项目利润率控制目标
项目利润率控制目标：
项目利润率≥3%。
3.2项目成本控制措施
3.2.1建立责任权利相结合的成本管理模式
首先，项目部应强调项目部全体工作人员成本控制意识，全员参与成本控制。
其次，要依据公司该项目《管理目标责任书》，建立项目部责任权利相结合的成本管理模式和体制，并制定项目部责任考核制度。
3.2.2从质量、进度上控制成本
在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。
这三者组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。
在现实项目中，处于最理想状况，即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。
（强调造价和质量，工期就不应要求过严；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高；强调质量和工期，造价就不能要求过紧。
）
由于业主最关注的是进度，其次是质量；而我方最关注的是成本，其次是质量。
故在设定项目目标时，项目部应将成本和进度控制放在重要位置（此处并非指安全、质量不重要）。
在设定进度目标、质量目标时必须充分考虑此原则。
因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。
3.2.2分包选定方式
由基础工程部领导层进行决策，项目部做好现场服务和管理。
3.2.3材料成本控制
作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。
对甲供材要考虑材料涨价因素，严格控制采购、质量、运输、验收、现场保管、领用及结算等环节。
对乙供材同样要进行控制，目的在于避免分包由于材料管理不善造成的内部成本增加，从而影响工程综合进展，易造成过程中经济纠纷。
乙供材控制重点在材料品质和主材用量上。
（1）材料采购范围
材料采购范围确定原则：
无论是甲供、乙供，都需对材料含量、数量进行核对，详细了解市场价格，便于材料采购成本控制和分包综合单价水平控制。
●由业主指定品牌（及价格），可直接采购成品的材料采取甲供：
该类材料价格明确，且直接涉及产品质量，宜采用甲供，降低分包材料采购垫资，利于其工程施工费用投入。
●对于我方熟悉专业、有长期合作供应商的专业上主要材料采取甲供：
如桩材，该类材料由于我方专业熟悉，且有较多的长期供应商，可采取招标比价模式降低材料采购成本。
●对于材料用量随分包施工工艺、成本控制水平变化的材料采取乙供：
如零星材料，工器具及备件等。
（2）甲供材料\设备招标比价
甲购材料\设备均要求采用招标方式，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。
如实在不具备招标条件（入围单位少于3家）在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
中标原则上采用“合理最低价中标”，如遇到个别工程不适合采用此项原则，在经过招标小组讨论同意后可采取适合的其它原则代替。
（3）采购时机选择
主要针对甲供材料中市场价格易波动的材料，主要为管桩，首批在满足施工进度需要的前提下采购60%-80%，后续根据市场价格波动确定采购时间。
（4）主要材料送样确认
对设计图纸未明确，而直接影响工程使用功能或观感质量的主要材料，均需要采用业主、监理方样件确认机制，避免由于业主随意变换要求而造成二次采购。
（6）半成品材料成品保护
重点是加强管桩卸货、堆放、施工中运输环节的保护，避免由于协调不到位造成返工，易引起不必要的分包签证。
对成品保护的内容在质量管理内容中有详细描述。
3.2.4图纸过程审查
项目部除了前期做好图纸会审，过程中还应加强图纸会审。
原则上，以合同工程量清单为主要依据，遵循有利于我方原则。
对有利于我方的，首先要采用书面业务联系单提出并确认问题，随后要积极引导业主办理设计变更或现场签证；不利于我方的，尽量不要提出，参照图纸、技术要求、工程量清单中相对有利项实施。
要注重由于业务联系单办理时间的把握。
项目部要求专业工程师必须在不同工序不同施工部位施工开展前对图纸、清单、技术要求进行审核，发现矛盾工程管理部应组织相关人员及时讨论，明确问题，按有利原则制定方案，在影响施工前办理业务联系单，确认具体要求、做法。
并及时书面通知相关分包方按确定方案实施，减少工程返工，降低成本浪费。
3.2.5变更签证管理
为对应宝钢项目对变更签证的管理，确保分包成本控制有效，确保“量入为出”原则，对分包方所有的变更签证都统一以项目部指令的方式下发。
对外签证变更要与对内签证变更内容统一，原则上应先分包根据合同约定进行报价，我方在此基础上对外报价；对外签证变更手续确认至宝钢项目组后再确认内部变更签证手续。
分包方必须在接到项目部指令后再实施变更签证内容实施，否则引起的结算纠纷由分包单位负责，分包单位应根据指令要求及时组织实施，及时进行相关工作量报表确认。
此项要求作为分包进场知会内容之一。
尽管这项工作会造成工作流程相对复杂，但由于该项目办公区域考虑了联合办公因素，不会对管理效率造成明显影响。
且最大的好处在于，体现了“量入为出”的思路，既能有效控制分包变更签证，又有很强的可追溯性，能督促专业工程师及时办理对应的对外变更签证。
对于项目部指令的相关要求：
（1）每一份项目部指令内容施工完毕后，专业工程师在5天内核实变更的工程量及说明相关施工事实。
（2）每月分包进度报量，合同预算组应汇总上报当月已实施完成的项目部指令工程量，并附业主方指令。
具体结算费用由工程部配合公司相关部门依据合同条款执行。
（3）项目部指令必须编号，编号格式由工程管理组统一。
（4）一份项目部指令上只能申报一项事由。
（5）项目部指令一式三份，项目部工程管理组保留一份，合同预算组一份，分包方一份。
3.2.6进度工程量确认
进度工程量确认单是分包领取进度款的主要依据。
对分包进度工程的确认采取动态累计方式进行：
合同预算组对每次分包进度报量按照统一电子档模式输入，报量前需与工程量清单总量进行核对，超出部分详细分析原因，并根据合同对应开展设计变更和签证工作，这与上面提到的变更签证管理共同形成对清单工程量控制的双保险。
工程管理组提供《工程量确认单》标准表格，由分包方根据分包合同，每月20日前对已完成工程量进行统计上报工程管理组专业工程师，经专业工程师审核确认后由专业工程师办理内部确认手续，相关部室处罚说明处罚事由并附依据。
内部确认手续完成后由综合办公室统一报送公司审批。
对分包不配合专业工程师工作开展的情况，专业工程师有权于当月不予确认或拖延确认；对分包不主动进行报量或延期报量的，项目部不予责任承担。
专业工程师负责依据分包合同对分包进度报量进行现场核实。
专业工程师有权根据分包配合状况进行已核实量削减或合理提前预报。
以上进度工程量确认管理机制是为了确保项目部特别是工程管理组专业工程师对分包单位的有效控制力，相关内容作为分包进场知会内容之一。
3.2.7财务、资金管理
项目经理负责根据承揽合同和项目进展情况，定期组织进度款申请办理，并负责催促业主进度款支付，确保项目资金回收状况良好。
项目副经理负责业主方进度款到款情况财务核对，建立财务核对台帐。
项目副经理组织每月定期抄报水电费用并建立台账，在业主进度款支付中扣除水电费用时要进行过程数据累计核对，并办理业主方确认手续。
由于整体工期非常紧张，项目经理对分包资金问题造成的工程进展严重受阻等特殊情况采取报告形式，分析原因、影响状况，向公司申请资金支付特批。
项目经理负责组织对甲供材料供应数量进行核查，并详细核对发票开具金额准确性，签字后报送公司机物部审批，办理材料付款手续。
现场金费实行预算管理，项目资金使用采用备用金制，项目部实行项目经理审批制度，项目经理对超过2000元金费使用需实行报告制。
所有项目开支必须严格遵照公司相关规定执行，必须建立实时台帐，保存好各类票据，定期办理核销手续。
第四章：
工程进度管理
4.1工程整体工期目标
计划工期为50个日历天。
计划开工时间：
2011年2月25日，计划竣工时间：
2011年4月15日。
4.2工程施工进度节点计划及里程碑
具体见附件。
4.3工程施工进度计划的特点
（1）整体工期从2011年2月25日至2011年4月15日
（2）工期跨春雨季，要重点考虑雨季对施工时间、施工工艺的影响。
（3）施工周围存在居住区，须考虑打桩噪声对周围环境的影响，可能会降低施工效率。
4.4工程进度控制措施
4.4.1施工前期施工进度计划审核
分包合同签订后，项目开工前，分包方应根据项目部整体进度计划编制《专项施工方案》和《专业施工进度计划》，上报项目部。
项目经理组织审核分包方《专业施工进度计划》的合理性和可行性，以及《专项施工方案》中有关施工进度计划的技术保证措施、资源保证措施和管理保证措施的有效性。
着重审核分包方《专业施工进度计划》与《施工整体进度计划》的各关键工期节点的符合性，对其中的不符合项，督促分包单位进行修改调整。
审核通过后，则转送公司相关部门审核。
审批通过后的《专业施工进度计划》将作为分包合同的一部分（分包合同需注明）。
分包方按批准的《专项施工方案》和《专业施工进度计划》组织施工，项目部按此计划进行监督。
4.4.2施工过程中施工进度计划审核
对主要分包方：
桩基施工编制施工周计划，工程管理组（专业工程师）予以审核各细部计划与《专业施工进度计划》的符合性和合理性，并提交项目副经理审查，审查通过后于项目部备案，作为进度考核依据。
4.4.3施工协调管理
由于工期紧，专业多，项目部应充分做好现场施工协调管理，遵循关键线路施工项优先，主要专业施工项优先，工序制约项优先，作业空间占用大、作业时间相对短的施工项优先，施工间隙期相对长的施工项优先原则，协调各专业施工空间、时间。
项目部应按照系统思路，充分做好分包合同签订时间、分包进场（特别是二次、三次进场）时间控制、甲供材料和乙供材料供货时间（特别是二次供货时间）控制、检试验时间控制、材料场内二次倒运距离控制等工作，争取高效率，减少非现场施工作业环节的时间占用。
项目部对由于优先作业项造成的其他施工项影响，应事先尽量采用书面通知的形式予以告知，同时明确影响时间和区域，确保紧凑衔接。
对可以采用穿插作业或同时作业的，要充分做好技术交底、措施防护、全过程指挥监督。
4.4.4分包进度偏差考核机制
工期目标处罚措施：
（1）施工过程中的节点计划处罚标准：
每一个关键小节点（即每段完成时间）每拖延一天处罚1000元。
每一个关键点（即最终所有段完成时间）每拖延一天处罚2000元。
（2）工程管理组协助项目副经理对专业施工进度过程控制，对节点施工过程中出现的明显滞后、资源缺陷情况（或趋势），督促其立即采取措施纠偏，对处理不及时或不到位情况酌情予
4.4.5公司内部计划协调
项目部与公司合同预算部、机械物资部、安环生产部、质量技术部沟通，在充分考虑：
总包、分包、加工、指定品牌、招标计划、设计计划的基础上，由项目副经理组织，根据《施工整体进度计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：
●《分包队伍进场计划》——项目部编制，提交安环生产部；
●《甲供材料进场计划》——项目部编制，提交机械物资部；
当施工计划、分包队伍进场计划、甲供材料进场计划中某一项发生变化时，项目部组织召开工程协调会，在不影响《施工整体进度计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报项目总指挥。
工程部将调整后计划下发至相关分包方，分包方相应调整施工计划，重新报项目部审核。
4.4.6施工整体进度计划控制
项目部按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
日施工进度计划汇报制度。
工程管理组组织编制日报，经项目副经理审核后报送业主、监理方。
每周五内部例会，工程管理组分专业汇报上周工程完成情况，项目副经理负责审核，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，工程管理组协助项目副经理查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报综合办公室存档备案。
每月月底周例会，项目副经理组织编制《工程月报》和《下月施工进度计划》，审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，工程管理组协助项目副经理查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报综合办公室存档备案。
4.4.7雨季措施
项目部由质量技术部牵头，其他部门配合，编制《雨季施工影响项目清单》，包含影响因素分析、防护措施，工程管理组要制定较为详细的对应抢工措施，一旦发生，应根据项目实际进展、工序间隙期情况采取具体抢工措施。
针对当前白天作业时间短情况，对压桩施工要在早晨6:
30前开始作业，打桩在7:
15开始作业。
项目部应做好对应值班安排，做好技术交底、安全交底、过程监督工作。
此外项目部还应督促分包负责人根据天气情况妥善工人食宿。
针对雨季施工，工程管理组应事先制定切实可行的抢工措施，如雨期作业防护，雨披、雨鞋配备，雨停后开始作业标准、抽排水措施等，该项内容应作为分包进场知会内容之一。
另外需做好天气预报内容定期通报，预报期3-5天。
第五章：
工程质量管理
5.1工程质量管理目标
质量事故为零，一次验收合格率100%。
资料与实体同步，竣工验收资料归档规范、及时。
5.2工程质量管理依据
5.3质量管理指导思想
5.3.1优选队伍，杜绝多层转包
（1）选择分包方时，要考察分包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。
保证每次投标的竞争性是很有必要的。
（2）杜绝层层转包是我们选择分包商的重要指标。
（3）优先选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。
每个分包商必须提供履约保证金，并通过合同明确项目部对质量（进度、安全文明施工、机械物资等）偏差、缺陷有直接处罚权，无需通过分包现场负责人签字确认，但必须提供相应依据并告知分包现场负责人。
（4）提高自身管理能力。
项目分包划分按专业分工，适当拆分分包、增加甲供材比例，广泛进行社会资源的整合。
5.3.2强化过程监督
（1）明确项目部的质量保证体系、管理制度、管理流程，要通过项目部质量保证体系的正常运行来弥补分包方普遍缺少质量投入的缺陷。
（2）强调过程监管，加强对分包方的管理，以质量技术部为核心实施对分包方严格质量控制。
5.3.3适当借助监理的力量控制质量
（1）项目部特别是质量技术组、工程管理组要经常与监理人员进行有效沟通，了解其管理思路、工作方式，尽快与监理管理合拍。
（2）监理单位现场工作的主要目的是质量控制，要打破以往监理单位是在质量方面挑毛病的认识，吸取监理方在质量控制方面良好的经验，适当地利用监理工作加强项目部自身对分包方施工过程的质量监督、控制力度。
配合好监理工作，将质量关键点控制、关键工序旁站监督、三检制度等质量控制工作有
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