年度目标绩效考核体系方案海成0516.docx
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年度目标绩效考核体系方案海成0516
重庆海成实业（集团）有限公司
目标绩效考核体系方案
第一章总则
第一条目的
为全面完成集团（以下简称公司）下达的各项经济指标、管理指标和其它工作任务，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，通过工作绩效、态度和能力，从而有效提升公司的整体绩效，特制定本方案。
第二条指导思想
以《年度目标责任书》考核指标分解基础上，以季度目标指标为核心，层层分解、部门落实，建立多维度考核体系。
第三条适用范围集团公司全体员工
第四条考核原则
1.以提高员工绩效为导向
2.多角度、多维度考核
3.公平、公正、公开
第五条考核运用
考核结果的运用主要体现在以下几方面：
1.薪酬体系、2.职务晋升、3.岗位调动、4.员工培训
第二章考核办法
第六条考核组织机构及职责划分
1.考核管理委员会职责
董事长（总裁）、常务副总裁、副总裁、总裁办、总经办、计划运营部、人力行政部组成公司考核管理委员会，领导考核工作承担以下职责：
（1）最终考核结果的审批；
（2）高中层管理人员考核等级的综合评定；
（3）考核申诉的最终处理。
2.人力行政部职责
（1）对考核各项工作进行组织、培训与指导；
（2）汇总统计考核评分结果；
（3）协调、处理各级员工关于考核申诉的具体工作；
（4）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
（5）为员工建立考核档案，作为薪酬、职务、调动、培训、奖惩依据。
3.计划运营部职责
（1）对目标任务过程管理、监控、监督与检查；
（2）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
（3）对季度、年度考核工作情况进行分析、通报
（4）协助人力行政部进行考核相关工作。
4.各部门负责人职责
（1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（3）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
（4）负责所属员工的考核评分及综合等级评定；
（5）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
第七条考核周期
考核周期
考核对象
考核评定时间
月度
一般管理员工
次月1-10日
季度
中层管理人员
下一季度初第一个月1-15日
年度
高层管理人员
次年1月16-30日
第八条考核维度
考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面，包括绩效指标维度、工作态度维度、工作能力维度。
第九条考核指标（维度）权重
1.中层管理人员考核指标权重
考核维度
考核权重
考核维度描述
绩效指标
（目标任务）
目标绩效
40%
体现目标任务及本职工作任务完成的结果，依据《年度目标责任书》签订的指标项进行综合考核。
管理绩效
20%
体现中层管理人员对本岗位管理职能的发挥，对部门所属员工的工作分配管理。
协同绩效
20%
体现相关部门（或相关人员）之间工作协作的互评考核。
工作能力
计划与执行
10%
把握上级领导安排的工作任务，合理制定工作计划并严格执行。
业绩完成效率
5%
完成工作的迅速性、时效性、有无浪费时间或拖拉现象
业绩完成质量
5%
工作完成的质量，业绩成果与公司要求之间的差距
2.一般管理人员考核指标权重
考核维度
考核权重
考核维度描述
月度绩效
70%
每月个人工作计划绩效综合考核
工作态度
责任心
5%
工作中承担责任的态度及对于公司各项规章制度的遵守情况
专业水平
5%
掌握和应用本岗位所需的知识和技能及工作中的知识应用
主动性
5%
主动投入工作，对本职工作进行持续改进
工作能力
计划与执行
5%
把握上级领导安排的工作任务，合理制定工作计划并严格执行。
业绩完成效率
5%
完成工作的迅速性、时效性、有无浪费时间或拖拉现象
业绩完成质量
5%
工作完成的质量，业绩成果与公司要求之间的差距
第十条考核评分等级标准
等级
A
B
C
D
E
F
定义
显著超出目标
超出目标
达到目标
基本达到目标
接近目标
远低于目标
得分
≥100
96-100
81-95
71-80
61-70
60≤
第十一条综合评定等级
1.考核原则如下：
（1）一般管理岗位员工考核以月考核为基础进行目标考核；
（2）中高层管理人员考核以《年度目标责任书》为基础进行目标考核；
2.通过加权平均计算个人考核统计表中的考核指标（维度）得分。
3.根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
等级
评估参考标准
优/A
显著超出预期计划/目标，在计划/目标所涉及各方面都取得特别出色的成绩，指标完成率达100%以上。
良/B
达到或部分超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及各方面都取得比较出色的成绩，指标完成率达96%以上。
中/C
基本达到预期计划/目标，无明显失误，指标完成率达81%以上。
基本合格/D
基本达到预期计划/目标，在主要方面有不足或失误，指标完成率在71-80%之间。
不合格/E
未达到预期计划/目标，在很多方面有明显不足或失误，指标完成率在61-70%之间。
极差/F
远低于预期计划/目标，在很多方面失误或重大失误，指标完成率低于60%。
2.比例限制：
在综合评定等级时，对不同类型人员有等级比例限制。
人员
类别
等级比例限制
评定人
优/A
良/B
中/C
基本合格/D
不合格/E
差/F
中层管理
13%≤
85%
2%≤
考核管理委员会
一般岗位
15%≤
80%
5%≤
部门负责人
第十二条综合评定等级与年度目标绩效系数的对应关系
评定等级
优/A
良/B
中/C
基本合格/D
不合格/E或差/F
绩效系数
4.0-5.0
2.5-4.0
1.5-2.5
0.6-1.5
0
第十三条人力行政部将根据年度目标绩效考核系数计算部门员工的年度绩效奖金报考核管理委员会审订，提交集团薪酬管理委员会审批。
第三章季度考核
第十四条季度考核的结果用于年度考核的基础数据。
第十五条季度考核流程图：
第四章年度考核
第十六条年度考核范围
1.年度目标考核分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理员工，进行目标绩效得分加权平均。
2.一般管理人员年度考核增加工作能力、工作态度进行综合考核。
3.对当年在公司全年工作时间不足3个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核。
4.年度考核作为晋升、淘汰、薪资调整及年度目标任务专项、年度绩效奖金的参考依据。
第十七条年度考核综合得分计算方式
1.一般管理人员年度考核综合得分
年度综合得分=∑（每月度绩效指标得分）/12+工作态度×100%+工作能力×100%
2.中层管理人员年度考核综合得分
年度综合得分=∑（每季度绩效指标得分）/4+工作能力×100%
3.高层管理人员年度考核综合得分
年度综合得分=∑（年度分管中层管理人员绩效指标得分）/分管中层管理人员人数
第十八条年度考核结果的运用
1.职务升降
年度绩效考核为优（A）的员工，优先列为职务晋升对象；年度绩效考核不合格（E）的员工给予行政降级的处理；年度绩效考核为差（F）的员工给予劝其离职。
2．薪资升降
（1）年度绩效考核为优（A）的员工，工资等级晋升1级；
（2）年度绩效考核为不合格（E）或连续两年绩效考核为基本合格（D）的员工，薪资等级降低1级；
（3）连续两年绩效考核为不合格（E）的员予以劝其离职。
3.年度目标任务专项奖评定标准
考核对象
标准区间（元）
A
B
C
D
E或F
高层管理人员
50000
40000
30000
20000
0
中层管理人员
10000
6000
4000
2000
0
一般管理人员
5000
3000
2000
1000
0
出现下列情形之一的，取消年度目标责任专项奖：
（1）连续三个月或连续两个季度考核等级在D级以下（含D级）；
（2）全年目标任务完成率低于80%；
（3）出现重大责任事故。
4.年度绩效奖金评定标准
（1）在年度绩效奖金评定时不同的考核结果对应不同的考核系数，具体以年初薪酬管理委员会确定的区间工资标准及集团薪酬方案为准。
（2）目标任务绩效指标考核评定为D级年度绩效奖金降低30%。
（3）目标任务绩效指标考核评定为E级年度绩效奖金降低70%，主要负责人行政约谈、警告、处罚、调岗。
（4）目标任务绩效指标考核评定为F级年度绩效奖金为零，主要负责人调岗或劝其离职。
第五章考核加减分原则
第十九条出现以下情况，目标考核扣分
1.发生经营及工程类事故；
2.发生给集团造成较大影响的事件；
3.未完成目标任务绩效指标；
4.团队建设落实不到位；
5.考核管理委员会认定的扣分项。
第二十条出现以下情况，目标考核加分
1.提前完成关键节点；
2.超额完成目标任务绩效指标；
3.
4.
5.考核管理委员会认定的加分项。
第二十一条一票否决项
1.经营管理及工程建设发生较大及以上人身事故和重大级以上的设备事故。
2.廉政建设及廉洁自律等出现重大问题。
第六章申诉及其处理
第二十二条提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理委员会提交申诉书。
第二十三条申诉受理机构
考核管理委员会是考核申诉的最终处理机构。
人力行政部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力行政部负责调查协调，提出建议。
第二十四条申诉受理
1.人力行政部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
2.受理的申诉事件，首先由计划运营部协助人力行政部对申诉内容进行调查，然后与所在部门负责人进行协调、沟通。
不能协调的，人力行政部上报考核管理委员会处理。
3.申诉处理答复：
人力行政部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力行政部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
4.申诉流程图
提交申诉书
人力行政部调查情况
计划运营部协助调查情况
否
是
否
是
第七章附则
第二十五条目标任务绩效指标考核说明
1.经济类指标考核
（1）按照同比例进行计算，加分不超过基础分20%；
（2）涉及资金方面（资金收取、清理、解决等）以资金到帐为准；
（3）涉及收入指标以财务管理中心账面反映的实际发生数为准。
2.管理类指标考核
（1）涉及公文类（通知、制度、细则等）工作以文件下发或完成会签为准；
（2）涉及活动筹办、组织类工作以活动组织实际完成为准；
（3）涉及成本类指标以双方签字确认为准；
（4）涉及投诉处理方面以投诉最终解决为准；
（5）涉及配合、协作等工作以牵头部门负责人为主要责任人；
（6）其他类工作以实际完成效果为准；
第二十六条考核目标实行过程管理、过程监控、建立预警机制，计划运营部、项目公司总经办要对考核目标完成情况进行月统计、季分析，在过程监控中发现指标完成情况出出偏差要进行黄、红牌预警，并督促限期纠偏。
第二十七条对年初确定考核目标值时未包含的重大客观因素，如政策性影响、经营战略性调整及其他对考核结果产生重大影响的客观因素，可以根据实际情况提出计划调整建议或考核权重调整建议，考核管理委员会根据经营策略需要确认是否进行调整。
第二十八条考核管理委员会对考核分值进行5-10%幅度进行修正评份及加分项目考核评定。
第二十九条以上关于考核过程中，如遇重大人事调整等情况及以上条款未尽事宜，另行制定补充办法。
第三十条本细则自签发之日起执行，由考核管理委员会或人力行政部负责解释。
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