分销策略案例.docx
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分销策略案例
第十一章分销策略
案例一、销售联网通四海
广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。
之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。
首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。
这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。
他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。
其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。
公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。
第三是全国联网，掌握市场。
全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。
[试析]
广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？
这种方法的好处何在？
案例二、丰田公司的销售网
1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。
石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。
由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。
这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。
”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。
在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。
为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。
访问法的主要内容是：
挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。
公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。
经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。
这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。
[试析]
丰田公司在销售方面建立了什么制度来扭转其被动局面的？
案例三、天津开源阀门总厂起死回生
天津开源阀门总厂1984年上半年前依附于商业批发部门，计划由商业批发安排，价格由批发部门确定，产品由批发部门报销，产销不见面，对市场不摸底，生产难度大。
到1984年连此局面也无法维持了。
1984年商业批发安排该厂计划195万元，并签订了合同。
但却只收购72万元，还拖欠货款，使该厂产品积压，工资发不出，企业停产，职工回家。
为了死里求生，迫使该厂抓营销工作。
开始，他们采取派业务员推销办法，到各地寻找用户，找不到用户就找商业代销、赊销。
用此法84年下半年售出20万元，但当年货款收回仅十几万元。
1985年后又采取如下新措施。
第一、建立自己的销售网点。
先后在全国各地设立了13个销售办事处。
对办事处实行“四定”，即定市场、定任务、定人员、定费用；并规定办事处五条任务，即销售产品、搞售前售后服务，及时回收货款、做广告宣传、进行市场调研。
第二、与商业批发部门建立灵活多样的关系。
不仅通过天津一、二级批发部门销售，还与各地二三级批发部门联系销售，还参加商业部每年的订货会和补货会与各地商业批发企业建立稳定的供销关系，还每月派业务员到“三北”地区的一些批发部门走访、销售产品，来拓宽这条销售渠道。
第三、以出厂价直接向使用阀门多的大企业推销产品。
这样产需直接见面，密切了双方关系，扩大了市场，还可及时了解新需求和意见，以便试制新产品，改进产销工作。
现在此渠道正在拓宽，销售额已占整个销售额的20%。
为了提高销售效果，该厂实行与销售员请定承包合同的办法，把企业全年各项指标层层分解，承包到人；还实行销售业绩、收回货款数量期限等与劳动报酬挂钩的制度，即取消销售人员基本工资，全部工资根据销售额确定。
即以销售额的3%作为劳动报酬，2%作为销售活动经费，按回收货款时间进行奖惩。
规定产品售出三个月内必须收回货款，如提前在两个月内收回货款者，另外奖励销售额的1%，提前在意个月内收回货款者，奖励2%，如三个月内收不回货款，每拖后一个月，罚销售额的0.5%。
实行此报酬和奖罚办法后，充分调动了销售员积极性，大大增加了产品销售额，使货款基本上能及时收回。
经过几年实践，他们感到派销售员或设办事处办法虽在开发市场、拓宽销路、及时回收货款、为用户服务方面取得显著成效，但费用较高。
所以从去年下半年起把办事处改为商店，自负盈亏，除承担办事处五项任务、保证销售本产产品外，还可扩大经营范围，销售其他产品。
这样商店不但不要厂子支付费用，还可向厂子交利润。
现在已改设了六个商店一个供销经理部。
在前二年市场疲软情况下，该厂除疏通并巩固各种销售渠道外，还坚持用户至上、质量第一、薄利多销、优质服务等原则。
根据用户需要开发新产品、组织生产，不论产品利大利小、量多量少，一样生产供应；组织生产时严格按国际标准，产品质量达市优；定价时该厂产品价格低于同类产品0.5-10%，在竞争中处于有利地位；根据售前售后服务，主动向用户介绍产品性能和使用注意事项，各办事处和商店还免费送货上门，在用户资金紧张时还根据用户生产需要，采取及时小批量送货，来减少用户库存和资金占压；对出售的产品他们也一包到底，如该厂得知石家庄某浴池购买了不适合在立管上用的截止阀用在立管上的消息后，即派人专程到石家庄告知用户，并用适用的冷水阀换回截止阀，对用户不仅提高了使用效果，而且还节省了用户的开支（每个阀便宜2角）。
优质服务提高了企业信誉，增加了回头客。
由于采取了以上措施，该厂不仅起死回生，而且迅速发展。
1990年与1984年比，企业固定资产由61.2万元增加到356万元，利润由24.4万元增加到158.14万元，品种由3个系列21个规格增加到12个系列91个规格，质量达到市优产品。
在国内市场疲软、普遍拖欠货款情况下，该厂产品不仅尽产尽销，而且及时回收货款，销售额也逐年增长，1985年到1989年逐年增长率分别为4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年销售额达1860万元，又比上年提高15%，1991年计划销售额达1860万元，比1990年又增长了14.5%，被评为先进企业。
[试析]
天津开源阀门总厂靠什么起死回生的？
案例四、一级行动诉讼案
1984年2月，美国联邦政府接受了由全国专卖波斯（Porsche）汽车的中间商提出的一级行动案，中间商要求波斯公司赔偿30亿美元的损失费。
中间商的理由是波斯汽车制造公司单方面中断了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到了严重损失。
事端的肇事者是波斯公司的总裁彼得·舒茨先生。
在诉讼案提出前的两周，舒茨在美国西部内达州的雷诺召开了一次紧急会议，他向与会的300名专售波斯汽车的中间商提出：
“鉴于波斯汽车的销售滑坡，公司决定成立波斯汽车中心，向全国所有的中间商供货；公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）们十分敏感，他们已看出舒茨的所谓“向全国所有的中间商供货”，实质上是要废除专卖权，这意味着他们与波斯公司建立的已达14年之久的专卖权合约将被中断。
他们感到在被波斯一脚踢开的同时，还受到了“数量有限的经营伙伴”的侮辱。
中间商们恼羞成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了波斯行动委员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出一级行动诉讼案。
联邦法院组织了专门调查，调查发现，波斯汽车的销售滑坡，仅1983年，波斯汽车在美国的销售量已达2800万辆，相当于波斯汽车在西德、英国和法国市场上总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。
与此同时，联邦法院调查组否定了波斯的狡辩：
“中间商同时出售大众汽车公司附属子公司的汽车‘即使如此，也并不违法’。
”最后，判决波斯公司赔偿损失。
1984年3月，波斯受到了历史上最严重的打击，波斯的竞争对手大众公司趁势拉走了波斯公司的中间商。
曾在质量、式样、省优方面一路领先的波斯公司很快被竞争对手抛在后面很远。
彼得·舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，直到1988年汉城奥运会，当波斯赛车崭露头角后，波斯汽车才真正得到了再生的机会。
[试析]
波斯公司遭受打击的主要原因是什么？
从中你能受到什么启发？
案例五、“爱维”公司如何走出销售困境？
F公司是某大城市一家经营纺织品的国营专业批发公司，已经有40余年历史。
1984年以前，在统购统销、计划供应、分配销售、独家经营的流通体制下，F公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。
1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。
1.市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60%降为1989年的19.3%；
2.各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年1.7亿米下降为1989年的0.85亿米，销售额平均每年减少5500万元。
3.经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。
造成全公司的亏损。
面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。
会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。
公司总经理说：
“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。
工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。
同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。
1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。
”总经理喝了口水，接着说：
“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。
具体措施：
（1）将地处偏僻地区的三个连年亏损的营业点停业，改做仓库；
（2）把地处繁华地区的亏损营业点改为零售，用零售的收益弥补批发的亏损；（3）向外地一、二个纺织品生产企业投资，按我们提供的市场供求信息进行生产，以保证货源；（4）在深圳建立外贸营业站，开展纺织品进出口业务。
”
公司业务副经理说：
“总经理分析的市场变化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于内部因素的影响造成的。
第一，公司经营思想、经营观念陈旧，还沿袭着多年计划分配体制下的经营方式和经营作风，我们缺乏竞争意识，应变能力差，被动式经营；第二，公司经济负担重。
1984年试点，公司划归纺织工业局领导，1986年回商业局，增加了1.12亿元的滞销商品，削价处理，使公司背着1800万元挂帐损失无力冲销的包袱。
目前库存达，周转缓慢，自有资金少，贷款利率高，经营费用大；第三，机构设置、经营分工不合理，公司所属二级企业重复经营、重复库存，自己同自己争货源、销售，无法形成对外经营的拳头；第四，应当看到我们还有一定的经营优势。
如我们有一定的经营实力，较完善的设施，大量懂行的人才，较好的企业信誉等”。
业务副经理点燃一支烟继续说：
“要走出困境就要分析自身的不足和优势，我认为公司的经营方针应当是分专划细、振兴批发业务，立足本行业、开拓连带经营，具体措施是：
（1）调整经营机构，实行专而精的经营，按商品成立呢绒、丝绸、化纤、棉布、工业用布等专业批发站；
（2）明确公司的目标市场，主要是本市综合零售企业、以纺织品为原料的中小型生产企业和外埠批零企业；（3）以销售为中心，调整各类人员比例，加强推销队伍；（4）开展蜡染、装饰布加工、过滤材料等项经营业务”。
[试析]
分析“爱维”公司陷入营销困境的主要原因。
若你是该公司经理该如何做？
案例六、渠道畅通货易销
1982年3月国产手表第一次大幅度降价。
降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。
各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。
不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。
商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？
这个厂厂长提出，送货上门！
厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。
但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。
他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。
这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。
正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。
这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。
厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。
厂商互利，大大调动了双方的积极性。
接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。
不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。
经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。
通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。
这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。
同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。
在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。
一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。
这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。
靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。
他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。
由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。
解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。
于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。
手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。
在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。
双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。
为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。
同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。
这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。
为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。
表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。
到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2%；几年中手表平均售价下跌了46%；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。
但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。
厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165%，利税增长250%。
[试析]
石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？
他们在销售上有哪些经验可取？
案例七、芭蕾珍珠膏的“失宠”
1979年江苏省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的优异品质和高雅的包装，打进了香港这个竞争剧烈的时。
1980年出口约7万瓶，1981年出口突破10万瓶，约占我国出口化妆品销售总额的41.5%。
但1982年出口实绩突入发生变化，销售量只是原先的一半，我们以市场营销学的观点去分析其得与失，将大有裨益。
芭蕾珍珠膏所以能很快进入香港市场，并出现旺销好景。
其主要经验是：
工、贸企业结合，在调查了解国际市场广大消费者需求的基础上，吸取经销商的优异意见，利用本省生产珍珠原料的优势和生产化妆品的技术条件，研制生产了含有较高珍珠成分的、对人的护肤效果较佳的珍珠膏。
在产品进入市场的阶段，针对消费者期望保持皮肤青春健美的心理，在宣传广告中突出地方特色，介绍太湖淡水珍珠含有多种对皮肤有益的氨基酸及人体所需的矿物质并附有医院机构的疗效报告，增强消费者的安全感，赢得了消费者对商品的信任，从而产生购买的一员。
在宣传方式上独具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盘包装中心放置一颗珍珠。
当消费者打开珍珠膏的包装盒时，一颗引人喜爱的明亮珍珠映入眼帘，更加提高了商品的声誉。
有的消费者特别是妇女们为了串成一条珍珠项链，不惜成打地购买。
一时间，芭蕾珍珠膏成了化妆品中的“宠儿”，不仅很快地打开了市场，销量也急剧上升，成为江苏省有发展前途的、经济效益较好的一个出口的商品。
芭蕾珍珠膏妇女消费必需，男女老少均宜，本应由较长的生命周期，但却在一两年内便失去其魅力，原因何在呢？
首先是生产者陶醉于已有的成绩，甚至在完成外销任务之后，生产者自己低价推销，造成香港市场上珍珠膏“水货”像潮水似的涌入，并且售价比正常渠道出口的珍珠膏价格低的多，搞乱了价格，扰乱了市场。
殊不知这种急功近利的做法，是一条“自杀”的道路。
其次是经销者急于扩大市场，不去分析研究慕名而来者的经营作风，盲目签订进入新市场的代理协议，结果执行不了协议，反而束缚足了自己的手脚，断送了新市场的销路。
其三是有关部门对成功地进入国际市场的有特色的、经济效益较好的新产品，采取保护措施不得力。
芭蕾珍珠膏进入香港市场的一两年中，内地其他口岸和台湾省也相继向香港出口各种牌号的“珍珠膏”，形成中国珍珠膏子相竞争的局面，加之芭蕾牌又有“水货”，在销售上处于极其困难的境地。
港英当局官方化验证明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分极微，无害于人体。
但是国内有关部门未能抓住这个有利时机，采取得力措施保护芭蕾珍珠膏的销售专营权，把这个初步成功的商品扶上全省甚至全国的“拳头”或“名牌”商品地位。
[试析]
芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。
你认为它还能再度“受宠”吗？
请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。
案例八、TCL集团：
构建深广兼容的分销渠道
TCL集团于1981年靠一个小仓库和5000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。
该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。
进入新世纪，集团正在策划新的目标：
再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1500亿元，进入世界500强企业行列。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。
为此，回顾、总结过去的经验是必要的。
多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。
公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。
显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。
这是一条重要经验。
TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。
到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3000多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。
为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。
TCL坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。
集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。
尤其是进入90年代以来，TCL抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国LotusPacific合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。
TCL投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。
TCL已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。
集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。
经过多年苦心经营，TCL的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。
90年代初TCL王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。
在1996年彩电市场降价竞争中，TCL整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。
TCL集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。
首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。
要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。
其次，导入“区域市场推广战略”。
将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。
第三，实施“深耕细作”策略。
按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。
第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。
将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。
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