一线生产主管管理能力提升.ppt

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一线主管的管理提升,一线生产主管管理能力提升,为什么需要一线生产主管?

专业能力强：

设备、学历工艺、经验物料、工龄,管理能力强：

制度沟通规范激励标准培训,员工,产品,制造产品、培育人才,我好担心现场,多,少,做小事，育人才育人才，做大事,要重视每件事,一线生产主管的两大管理对象,管人：

激励、指导、沟通,命令、监督、考核,管事：

质量、成本、产量,材料、设备、工艺,人性化管理理论XY理论,X理论-人性的弱点：

偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口,Y理论-人性的优点：

进取、成就、欲望、被认可,自律性：

0-1,的权变观点,我们国家的人不管在国企还是在外企，在一起时必须把（人情、面子、脸）放在弟一位,少数人创造环境环境造就多数人,人情、面子、脸,好母亲,好媳妇,好太太,好邻居,1、问寒问暖,2、鼓励说真话，不要说准确的话,3、看阳光的心太,4、多看优点，不要挑剔,5、多表扬少批评婉转的批评,明人不做暗事,怀疑少支持多,和气生财,一线生产主管的四大角色,一线生产主管的素质要求,一线生产主管的类型,中艰中煎中奸,中坚,一线生产主管的素质要求,能力激情责任,问下属要业绩，问上司要资源,责任的内涵,责任=权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,（指维护权）,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,消除浪费,5S活动,标准化作业,团队合作,士气,合理化建议,一线生产主管管理之屋,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,消除浪费,5S活动,标准化作业,团队合作,士气,合理化建议,一线生产主管管理之屋,一线生产主管管理之屋的内涵,向上找意义，向下找方法,领导抓两头，员工中间走,数量不如坚持,一线生产主管的作用不是体现在自己创造了多少价值，而是让下属创造了多少价值,一线生产主管的管理工具,.TPM（全员生产性维护）,1、OPLA、一点课程B、单项教材C、3到5分钟培训D、技术比武E、重点说明、教学、分享,2、OEE（计算效率）超过85%就可,3、活动板,.5S/6S活动,整理、整顿、清扫、清洁和素养/提高效率、保证质量、使工作环境整洁有序、预防为主,.精益生产,A、谁发现问题谁解决,.柔情生产（附加）,B、谁拥有信息谁决策信息,公司证书,C、谁执行制度谁制定制度,.ISO9001等认证体系,B、一专多用,A、混合生产,C、快速切换,D、适时供货,马斯洛理论,生存需要,安全需要,归属需要,尊重需要,成就需要,满意因素,满足因素,16,马斯洛理论要点,没有需要便没有激励,不了解需要就不知道激励,了解需要也不一定能激励,企业需要一套激励机制,期望理论,激励力=效价期望值,（积极性）,（工资）,（只能上升不能下降，福利）,.激励力：

为达到高绩效而作出的努力程度,.效价：

人们对某一目标的重视程度与评价高低,.期望值：

根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率,公平理论,公平值=自己的收入/自己的付出X对比者的付出/对比者的收入,公开理论应用案例,若您是一名领导30个人的一线生产主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金，您准备如何应用这笔资金来激励下属？

问答：

请您写出分配这部分基金的思路？

让员工感到公平的管理方法,制度化,民主化,透明化,公正胜于合理,民主化的作用,当人参与到某项制度的制订过程时，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制订过程时，他倾向于找出其中的不合理的一面。

民主化的过程,确定总则,确定框架,细项确定,措施落实,制度化的准则,群体标准：

全体还是部分,考核标准：

业绩导向/投入导向/能力导向,时间标准：

本月/次月/年终,使用范围：

现金/实物/报销,没有完全合理的制度只有完全遵守的制度,（只有完美和大家同意）,激励理论给予我们的启示,1、领导者应努力满足员工的各层次需要2、领导者要努力满足不同人的各自需要3、领导者要努力提升员工的需要层次4、要了解员工对某种绩效效价，并据此进行修正5、要信守诺言，不要随意向员工承诺6、要灵活应用组合式激励手段，7、尽可能加大效价,激励理论给予我们的启示,8、合理制定期望值和效价之间的反向关系9、要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10、相对报酬对人的工作动机影响大11、没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感,A、制定共识绩效标准或奖惩措施B、加强沟通交流，促使工作负荷透明化C、要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,激励方法,1目标激励2民主激励3压力激励4表率激励5榜样激励6竞争激励7竞赛激励8用人激励9授权激励10信任激励,11价值激励12物质激励13精神激励14赏识激励15关怀激励16感情激励17宣泄激励18惩罚激励19尊重激励20信息激励,激励力是一种储蓄资产,（是指经常交流）,员工成长的动力,给他目标，才有方向,给他信心，才有力量,给他方法，才有绩效,给他鼓励，才有更好,激励菜谱,1、公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前）2、当面向员工感谢或祝贺3、帮助员工解决一个尴尬的问题4、请公司的高层领导会见你的下属5、介绍名人或专家给您的下属6、向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字7、写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名8、告诉其他员工你对某个员工的工作相当满意9、对建议予以适当的肯定10、替员工承担过失11、使用优秀的员工的姓名，来为某一计划命名12、一个项目完成后，外出放松半天13、让优秀员工做某个项目的临时负责人14、将你手中的重要事情交给他做，增加他的信心15、让他代表工段参加公司会议,激励菜谱,16、让下属主持班组会议17、让下属参与班组内的重大决定18、让员工代表班组参加公司内外的活动19、把公司给班组的旅游、出差的名额给他20、让他到风景好的业务点出差21、集体旅游22、帮员工处理家务难事23、会餐或请客24、陪他一起健身、逛街或娱乐25、出差买礼物给他的亲人26、请下属到家里做客27、记住下属的重要日子，并给予惊喜28、告诉下属企业的重要信息29、选“最酷的男士”、“最柔的女士”拍客“30、倾听下属听诉苦,周哈里窗户-敞开的您的心扉,自己知道自己未知,周哈里窗概念圖,他人知道,他人未知,開放我,隱藏我,盲目我,未知我,破万卷书行万里路阅人无数名师指路,沟通中的障碍,环境因素,语言因素,人际因素,克服沟通障碍的方法,提高清晰度,增加信任度,及时获得反馈,树立良好的沟通习惯,营造良好的沟通氛围,表达技巧,1、表达观点的五步法：

（1）引言/连接语,

（2）表达个人观点,（3）阐述理由,（4）举例说明,（5）征求反馈,论证技巧,1、逻辑合理,

（1）演绎逻辑,

（2）归纳逻辑,（3）数理逻辑,2、论证有力,

（1）事实和数字,

（2）应用常识,（3）故事和案例,（4）求助权威,表达观点五步法训练,酒香不怕巷子深,一分价钱一分货,富不过三代,强将手下无弱兵,表达技巧,1、善用非语言,

（1）体态和手势,

（2）表情和眼神,（3）服饰和空间距离,（4）副语言,三最训练：

最清晰、最响亮、最快速,表达技巧,2、讲解技巧,

（1）充分准备,

（2）自信,（3）观点明确,（4）抓住要点,（5）日常会话“语言”,（6）注意停顿,（7）“SHAO”多于“DUO”,（8）应用视觉化工具,紧张人人都会有只是克服紧张的能力有所不同,倾听技巧,1、专注,

（1）排除干扰,

（2）关注内容,（3）听清楚全部内容,（4）捕捉要点,倾听技巧,2、跟随,

（1）组织信息,

（2）移情倾听,（换位思考）,（3）体味言外之意,倾听技巧,3、保持公正,

（1）区别事实和观点,

（2）控制情感,（3）不要主观猜测,自然给予人类一张嘴，二只耳朵就是要多听少说,反馈技巧,1给予积极的反馈,2有效使用一架构（汉堡包模式，RASP模式）,3要确认，不要主观评论,4一次不要太多的反馈,5谈感受或观点，不要轻易下结论,沟通往往不是沟通事情本身，而沟通心理平衡,先表扬后批评再表扬,RASP,R-Repeat重复A-Answer回答S-Sympathy同理心P-Probe追问,人际沟通的要点,沟通需要技巧，但沟通更需要品格,沟通首先不是为了一致，而是为了理解,沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡,沟通时应多谈感受，少谈结论,沟通事情之前先沟通心情,在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局,面谈的准备,面谈的目的：

我为什么要面谈,面谈的内容：

我要和他谈什么,面谈的方法：

在哪里？

什么时间？

如何开场？

推心置腹的面谈就是心灵的展示,面谈的步骤,1引言：

问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2点题：

简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3提问：

封闭式、开放式、阐述式、辩护式等4反馈：

同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5确认：

任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6结束：

感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等,建立信任的范围,关键词技术,澄清理解,形体同步,给予充分的时间,面谈的要点,正确的提问,主动倾听对方的真实含义,作出及时正确的反馈,面谈时的启发技巧,形体上保持同步,应用副语言给予反馈,保持目光交流,采用委婉的语气,面谈结束的技巧,保持积极的心态,确认达成的共识,制定未来的行动计划,最后一分钟也许能决定沟通的最终结果,案例1,技校生王晓已经工作三年，他的一个朋友在另一个车间被提拔为班长，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平，最近积极性明显下降。

请问：

如果你是他的主管，该如何和他交谈？

请写出交谈的思路。

建议,应肯定其进取心，有不服输的性格,应告知他的目前表现恰恰和他的目标是不一致的,对他平时的表现给予积极的评价,应该表明：

机会永远依靠自己的把握,可能为他分析未来的机会，但不能给他承诺,如果需要，你可以提供他提升能力的机会或建议,过程中应根据你们的心理距离选择相应强度的言辞,案例2,王晓认为做好5S的意义不大，我只要把任务完成就可以了，为什么一定要把工具放进工具箱？

这样取用反而麻烦！

请问：

如果你是他的主管，该如何和他交谈？

请写出交谈的思路,建议,阐明你自己对工具摆放的观点,对王晓的做法作出利弊分析,多给他机会陈述，注意倾听，找到关键词,对其他做的好的工作作出表扬,最后告知这是公司要求,可能的话，可以鼓励他提折衷的改善建议,确认后不会有类似的情况发生,案例3,王晓由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，您在不了解情况下就按规定扣除了他50元！

王晓非常生气，下班后怒冲冲来找您,请问：

如果你是他主管，该如何和他交谈？

请写出交谈的思路。

建议,首先要稳定他的情绪，给他时间阐述过程,对他的打的行为表示赞赏，并做适当道歉,倾听他的希望如何处理这件事情（让他换位思考）,根据他的要求作出一一解答、阐明您的立场,掌握原则：

扣钱是制度，不能改变，其他可以退让,在班前会上对王的打的行为作出表扬,整理出以后发生类似事情处理流程,案例4,有一天，维修人员王东明接到电话说F线的冲床发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，王东明回到办公室。

第二天，该冲床操作工李育新又打电话给王东明，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多不满。

请问：

若你是王东明，该如何向李育新解释？

1引言：

问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2点题：

简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3提问：

封闭式、开放式、阐述式、辩护式等4反馈：

同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5确认：

任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6结束：

感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等,对他解释的方式,案例5,质量检部主管邱明德认为生产现场的质量检验工作应该由生产部承担，因此和生产部主管范文彬商谈此事。

范也认为这是未来的方向，但他认为现在不能实施，理由：

（1）他担心无法说服操作员工；

（2）操作工目前的工作已经相当多；（3）许多操作人员还不具备检验的能力。

请问：

若你是邱明德，该如何说服范文彬？

1引言：

问候式、直接式、故事式、承上式、事