沟通与职业素养培养3.ppt

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沟通与职业素养培养,人本管理与工作分析的概念,目录,第一部分人本管理第二部分工作分析概述,自我与超我动力,“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。

每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。

“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。

两个动力的驱动,企业目标,行为,管理体系,管理制度,文化理念,自我,超我,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容：

1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。

重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。

人本管理坐标之一,1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：

只重视自我，不重视超我的管理：

单纯的个人利益刺激；D：

只重视超我，不重视自我的管理：

单纯的思想政治工作；B、C：

自我与超我有机结合的管理：

制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位,人本管理坐标之二,自我,超我,文化,制度,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管理环境将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上注重开发式管理：

积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,重新认识管理问题,1、人为什么要工作？

2、人在什么情况下才积极工作？

3、怎样使人积极工作？

4、企业为什么要雇佣人？

5、员工与企业是什么关系？

6、什么人应该重用？

7、什么人应该慎用？

8、什么人应该下岗？

9、什么人应该换岗？

10、什么人应该培训？

11、什么人应该重点激励？

12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？

基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。

2）得到员工能力的条件,权力=钥匙需要=密码,员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系,通过相互利用达到共同发展,2）关于职工主人翁精神,岗位股份制公司,老板,资金,利润,员工,知识经验技能,每位员工都是他（她）所在岗位的主人,什么人应该重用,素质,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,什么人应该慎重使用,慎用或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。

显然，这种人素质能力越高对企业越有害。

慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。

什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,什么人应该重点激励,素质,积极性,重点激励,素质能力很强，但是积极性不高。

应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。

什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。

首先分析，是不是人岗匹配的失误。

比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。

这种情况只需要调换岗位就可。

什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。

人本管理三步曲,第一步：

提出理念与价值观；第二步：

推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：

在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制,人本管理中人力资源管理的体系构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各种配套管理制度,企业文化体系,全员激励体系设计,管理制度体系,文化理念的物化体现,第二部分工作分析概述,工作分析的概念,工作分析，或称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能,工作分析所应包含的信息-7W,1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）,工作分析的目的-1,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。

确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。

确定员工录用与上岗的最低条件。

为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。

确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。

工作分析的目的-2,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。

为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。

辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。

为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

工作分析的应用,人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护,作业,怎样正确的实行人本管理?

工作分析的目的有哪些?