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管理学案例
案例1：
总裁应该接受销售经理的辞职吗？
总经理尚德的秘书刚说完“晚安”走出办公室，销售经理华军就和她擦肩而过地走进办公室。
他没等站稳就气冲冲地说，“在过去的3年里，我已经尽了我的努力做好工作，我认为我在本公司的工作绩效表明我是很成功的。
不过我实在没有必要忍受自己公司内部人的愚蠢行为和相互拆台！
”
尚德停止了往公文包里装文件，问道：
“你这是什么意思，华军？
”
华军用生硬但心平气和的语调继续说：
“我的一个推销员最后总算打开了亚特公司的账户，他们因为交货问题同他们的一家长期的供应厂商闹僵了，他们提出，只要我们能在下星期三以前向他们提供定货，他们就愿意成为我们的长期客户。
”
“这可是好消息，华军，”尚德说道，“不过有什么问题吗？
”华军答道：
“问题是那位推销员打电话把定货告诉了生产经理，答复是他们不可能在3个星期以内完成这批定货的生产。
于是，那位推销员把这事打电话告诉了我，我又亲自去找这位了不起的生产经理老赵。
”
“我尽可能心平气和地向他解释了这批定货的重要性。
他的第一个回答是这批定货只对我这个销售经理的奖金有好处，而对他们的均衡生产有害，因为把长线产品的生产中断，去突击紧急定货只会打乱他的预算。
然后他告诉我说，他认为亚特公司告诉目前正处于困境，即使我们按时给他们提供了他们急需要的这批定货，一旦他们的紧急状态过去后，他们也会很快又回到老供应厂商那里去的。
可是，他根本不知亚特公司告诉的情况！
我提醒他上次经历过的同样的事情——生产部仅加班了一个周末，我们就揽过来了一大笔生意。
”
“他又告诉我说，完成这种紧急任务所付出的加班加点费将抵消任何利润。
他在说这些话之前根本就没坐下来好好看看定货说明书。
5分钟后，他又告诉我，即使他们想要生产这批定货，也不可能在下星期三以前生产出来。
”
尚德一直在认真地听着，最后插嘴道：
“好了，我同意你的看法。
瞧瞧，你这一来，今晚的聚会我已不可能准时参加了。
不过，老赵常常工作到很晚才回家，我这就给他打电话。
”
尚德拨了几下电话号码，接电话的正是老赵。
接着是一段简短的对话。
尚德最后说道：
“老赵，我知道你能，这批定货对公司意义深远，我们就指望你了。
”他放下了电话，转身对华军笑道：
“下星期三以前你可以交那批货了。
你只要哄哄老赵就行——让他感到自己很重要。
”
华军的回答使尚德感到吃惊，“或许应该哄哄他的是你，我可没这雅兴。
我早就知道他是能生产出来这批货的。
要是你到外地去了，遇到今天的事，其结果将是怎样？
再说，我为什么要容忍像他这样不称职的人来拆我的台？
”
尚德的语调变得刺耳了：
“喂，华军，你这不是已经能够拿到那批定货了吗？
为什么不到此为止呢？
正像我以前所说的，你不能够判断老赵的能力。
”
“或许不能，”华军答道，“不过今天下午我已下定决心无论亚特公司的定货发生什么情况，我不再和老赵在同一个公司干了。
”
尚德驱车回家时，对华军的最后通牒很气愤。
他感到向华军投降就意味着削弱自己的权威。
然而他同时也感到华军有一部分是正确的。
在这两个人当中，他宁愿留住华军。
尚德就是从销售部门熬上来的。
他清楚地知道，华军的确是公司从未有过的最好的销售经理。
自从3年前尚德把他从竞争对手那儿雇到公司以来，华军每年都使销售额提高20%。
老赵是50岁出头的人了，他已为公司干了23年。
他那不愿同他人合作的工作作风是出了名的，但尚德依靠的是他的技术专长——因为尚德本人对生产方面的细节知之甚少，关心的也不多，此外，尚德还感到自己欠老赵的人情，因为多年来老赵无论是对公司还是他本人都可说是衷心耿耿的。
尚德回忆起两年前曾遇到过的一个类似的情况，那时他就是站在华军的一边介入了冲突。
但是后来当华军继续对生产上三番五次的耽搁表示抱怨时，尚德表现出了厌烦，华军也就不再吭声了，从而才结束了一次紧张的场面。
今天又遇到了这种情况，尚德打算不再多说些什么，他希望这次风暴也能平息下去。
然而，3天后，华军又来到他的办公室。
问他是否已作出什么决定。
“我打算同老赵严肃地谈一谈。
”总裁向华军保证到。
华军没再多说什么，只是从衣袋里掏出两个信封，并把其中的一个交给了尚德。
这是一份辞职申请书，里面罗列了对老赵的所有抱怨。
另一个信封里装的是影印件，是要送呈董事长的。
“对不起。
”华军说，“我不得不这样做。
”
尚德应该怎么办呢？
案例2：
丰泰食品
2004年6月，一个炎热的下午，丰泰食品公司总经理王林正在办公室听取生产部经理的工作汇报。
期间有人敲门，进来的是财务部经理苏娟，她好像有点不对劲，看见王林正和人谈话，就退了出去。
不久，汇报结束了，王林拿起电话准备让她过来，此时有人敲门，进来的是人事部主管谢卓，她交给王林一封信，是苏娟的辞职信。
丰泰食品公司是一间民营企业，成立于1997年。
王林和另外几个合伙人原来是一家国营水产加工厂的技术骨干，因工厂改制，前景不明，凭着年轻人的冲动，他们东拼西凑了30多万元，一起辞职出来组建了丰泰食品公司。
经过几年的努力，丰泰食品公司稳步成长起来，并在高新技术工业区购买了1.5万平方米的工业用地，并于2003年8月搬进了新厂区。
在公司发展的同时，王林也被各种各样的用人问题所困扰。
公司的用人理念和政策
王林出生于教师家庭，从小受到与人为善的传统教育，所以在公司的管理上也有意无意地采取了善待员工的政策，对公司员工比较友善，从不主动解雇员工。
王林常常将丰泰食品公司跟以前工作过的国营单位对比，他觉得现在为公司服务的员工，无非是为了一份好的收入，随时可以说走就走，也不用承担什么责任；而他们以前在国营单位，受各种政策限制，难以流动。
所以公司有人辞职，王林会好言相慰，尽量不让他们带着怨气或对立的情绪离开。
在王林的内心深处，他真的不希望因为得罪员工而造成不必要的麻烦，特别是有些生产工人容易冲动。
对食品生产企业来说，道德和良心十分重要，如果出现食品质量、卫生方面的问题，后果不堪设想。
所以他希望员工和他一样珍爱、维护企业的声誉。
但这种善待员工的政策也导致公司的制度得不到严格执行。
例如，业务人员违反考勤制度和电话管理制度，经常因当事人的“解释”而被免于处罚；车间生产工人的浪费也因处罚不力而难以遏制。
王林一直强调员工的敬业精神，甚至将其与对企业的忠诚等同起来。
有些员工离职，尤其是备受器重的人员离职，每次都会在王林心中激起波澜。
最初几年，每当有人提出辞职，王林都有被人背叛的感觉。
有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒态度。
不过，这些人真的不能再用了吗？
王林有时也很矛盾。
这几年王林的心态有所改变，不再像以前那么执着，无论来公司工作的人抱什么态度，是来锻炼的也好，是来淘金的也罢，只要他在公司尽心尽力做事，王林都会宽容他的离去，这也是近两年公司愿意招收流动性大的应届毕业生的主要原因之一。
公司的人员流动及其影响
王林觉得最近几年公司人员流动性的加大不仅与公司发展有关，也与社会观念有关。
在上海、北京等城市，人们愿意做白领，而在广东，人们的创业意识特别强，人人都想做老板，即使是小老板，挣钱有限，也不愿意做高级白领。
丰泰食品公司流失的人员，有相当一部分是掌握了较好的技能和业务后出去创业的。
到目前为止，还没有听说有谁成功了，但从他们反馈的消息来看，他们觉得很有意义。
王林在与在职的、已辞职的员工交流时发现，他们流露出了对王林和丰泰食品公司的羡慕，或者，王林和丰泰食品公司就是他们学习的榜样。
王林觉得，丰泰食品公司是民营企业，公司规模不大，对人才的吸引力不够。
这从应届毕业生求职取向就可以看出来，他们一般都是先到政府部门或者外资、名企应聘，然后才考虑丰泰食品公司这样的小企业，他们平时讨论的也是知名企业的情况。
即使丰泰食品公司给他们的待遇高于知名企业，他们也愿意到外企工作，到高级写字楼去做让人羡慕的白领，而对丰泰食品公司这样需要从基层做起的工业企业则不太感兴趣。
王林感到民营企业在很多方面甚至没有国营公司的条件好，国营公司比民营企业更能聚集人气，哪怕待遇稍逊一些。
王林觉得，食品生产的技术门槛较低，经营主要是依赖销售网络，销售人才就成为各厂家的猎取对象。
一个人跳槽去竞争企业，或者自立山头，或者携款潜逃，付出的诚信成本很低。
公司发生过几起业务员收了货款失踪的事件，有一起因牵涉的金额不多，考虑到追究成本而不了了之。
这些负面影响无形中制约了公司的发展步伐。
公司创建初期，王林与合作伙伴起早摸黑得干，从采购、生产到推销，许多工作都是亲自动手，既是老板，又是工人。
公司由原来的十几个人发展到目前一百多人，由手工作坊发展成规范的食品生产厂家。
但王林并没有闲下来，以前有什么事，几个人一碰头就可以行动，而现在要开会讨论，要发文件布置工作。
新进人员对公司领导的意图不理解，王林不得不经常做一些具体工作，有时甚至把应由员工完成的工作也做了。
王林经常将丰泰食品公司比喻成足球队，说自己既是教练，又是队长，又是队员，每个角色都没有做好。
随着新员工的增加，新老员工之间的矛盾越来越突出。
老员工们觉得公司新员工没有给公司带来看得见的效益，却在不断地浪费公司的资源，有些人的报酬反而比他们还高，公司领导偏爱新员工，他们觉得自己被疏远了。
新员工觉得老员工妒忌他们，平时工作只会蛮干，没有他们的观念先进，瞧不起老员工。
对此王林有自己的看法。
的确，老员工要比新员工对公司更忠诚，比如他们会主动留下来加班。
但他们一般年纪相对较大，文化水平也较新员工低，接受事物没有新员工主动和迅速，对公司的远景规划也没有新员工看得清。
公司的发展主要还是依赖这些新员工，他也希望新员工能尽快地融入这个集体。
又一封辞职信
王林的思绪回到办公桌上的那张辞职信，其实他不用问当事人也知道她的辞职原因。
苏娟是公司的老员工，她一直在为新销售奖励方案与销售部副经理陈春较劲。
陈春是公司寄予厚望的新人。
苏娟认为新的奖励方案对其他部门不公平，支出太多；而陈春认为只有新方案才能更好地激励公司事物业务员，付出是值得的。
王林对新奖励方案是支持的，苏娟对此一直耿耿于怀，认为王林轻视她的作用，按新奖励方案，她的待遇将比陈春低很多，她要求相应提高自己的待遇。
不久前，王林与南海水产研究所签订了一个生产保健食品的合作项目，该项目获得国家科技进步二等奖，并有一笔科研资金。
王林准备将保健食品与公司原来的食品经营分开来，成立一个新公司，并引入全新的管理和销售模式，其中包括给骨干员工配股等，而苏娟正是该计划的受益人之一。
该如何处置这封辞职信呢？
长期来讲，公司如何才能留住人才呢？
案例3：
新上任的销售经理是否应该解雇三分之一的销售人员？
“我遇上个难题。
”阿兰一边叹息一边跌坐在总经理科林办公室中的躺椅上。
科林很快就猜出了是怎么回事。
这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月之后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。
一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望，总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了。
在前任销售经理退休以后，似乎是一个使公司销售人员提高素质德好机会。
公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富于革新和钻研精神的队伍。
而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物——58岁的和蔼可亲的达根靠边站。
只要看看这3年不景气的销售数字，就连达根的朋友们也承认，公司需要任命一个新人来当销售经理，而不是达根。
阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个销售员的支持的。
他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默。
他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题。
可这些销售员只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。
当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，他们强调说国内市场与国外如何如何的不同。
他详细解释了那个由他推行的销售询访制度的必要性。
“但他们根本就不想知道”，阿兰告诉总经理，“有些人甚至故意阻挠这个制度的实行。
看完这些报告你就会明白。
”说着，他把一大叠报表扔在总经理的办公桌上。
公布宏伟计划
科林浏览了这些由区域通讯员填写的活页表格，注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的。
对于这些关于顾客接受新产品的能力问题，一些推销员甚至填上了近似谩骂的话。
有一个推销员在表格上写道：
“是填表格，还是搞销售？
扔掉这些毫无用处的东西吧！
”
接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划。
他要解雇6个推销员，因为他们都曾嘲弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力。
他还建议让达根也走，或者用他的话说，“让达根正式退休”。
他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的平均年龄从现在的50岁降低到40岁左右。
“阿兰，你认为这种做法是不是有些激进？
”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇1/3的推销员。
你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢？
我会批准这两个额外的人力的。
不管怎么说吧，这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多。
”
“按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用。
”阿兰坚持说，“为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50％。
事实上，我们现在的根本问题就是推销人员工资太低造成的。
我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，另找工作，而这些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另有高就的人。
”
阿兰随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用，这将会使他的销售部门在1年之内增加40％的开支。
他预计在这1年期间，销售额只能增加5％。
但他补充道：
“如果第二年销售额不能增加30％的话，我就辞职。
”
那天晚上，科林偶尔碰到了达根。
闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：
“销售人员小组的情况怎样？
”“不太好。
”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。
”他犹豫了一下，然后继续说：
“在我们两人之间，年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对。
一些推销员用辞职来威胁。
如果他们走了，你会看到他们将带走一大批客户。
你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。
我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的推销人员这些年来建立的私人联系。
”
第二天，科林和财务经理仔细核算一下阿兰的计划。
核算结果表明，阿兰的成本估计是相当准确的。
任命阿兰为销售经理，主要是根据创造的高销售业绩记录。
但是，阿兰对新产品如此信赖是否正确呢？
达根曾经透露，推销员们没有大力推销新产品，因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品。
再说，阿兰的计划意味着在本年度公司将有少量的亏损，而不是预算的利润。
但如果阿兰是正确的话，那就意味着以后几年内将获得更高的利润。
在科林看来，如果第二年销售状况还不能好转，他这个总经理也就当不成了。
他又推想，如果他不支持阿兰，那就只好解雇他，而任命达根为销售经理，免得两头为难。
案例4：
技术副总应该推迟新产品开发吗？
某油锯公司（简称A公司）总经理紧急召集所有中层干部开会，商量最近生产的新型油锯在试验运转中突然失灵的问题。
会上，技术副总直截了当地说：
“我们恐怕不得不停止生产这种新油锯了。
”会场立刻爆发出抗议的呼喊声。
该公司已经花了一年事件研制这种新油锯，计划下半年投放市场。
就在这方案实施不久，A公司的主要竞争者，另一家油锯公司突然大作广告，宣传其将在9月间推出与A公司极其相似的产品。
为此，A公司不得不采取紧急措施，急忙开始大作广告，针锋相对地宣传该公司新油锯的特点。
制造车间清理加工场地，顺利完成加工机器的订货和安装工作。
紧接着拟定招工和技术培训计划。
因为这种高效轻型油锯的销路还没有打开，如果A公司不把它的产品与竞争者的产品同时投放市场，那就只能眼睁睁地看着大部分生意被竞争者夺走。
当抗议的声浪逐渐平息后，技术副总解释道，按照商定的计划，它批准对6台刚生产出来的原型，进行250小时无故障试验，如无毛病，就可以成批生产了。
但试验中，在仅仅连续运转了50个小时之后，其中就有4台锯的主轴承卡住了。
技术副总指出，公司不能冒险让产品在客户手中发生这样的故障，唯一的办法就是在克服了这个毛病之前，先停止生产。
面临双重困难
销售副总反对道：
“现在停止生产简直是一场灾难。
如果我们的对手抢在我们之前在新产品市场上站稳脚跟，那么我们今后要打破他们的垄断就太难了。
”
“如果现在停止生产，我们照旧还得给所有新招来的临时工付工资。
”生产副总补充道。
技术副总提醒大家，迫于销售的压力，该产品投产前的试验时间已经从正规的500小时缩短到250小时，最后的试验结果表明，现在生产出来的油锯有一半以上经过大约300小时的使用后，其主轴承就会卡住。
技术副总估计，如果动用现有的各种技术设施，需要用3个星期的时间来生产足够的特制零件，以维持开工，直到制造出一种可靠的标准件为止。
检查故障的原因工作还在进行，其结果还要几天才知道。
继续生产
“为什么不能继续生产，执行即期交货，然后在1个月的免费保修期内，再把不合格的零件换下来呢？
”销售副总问道，“到那时，只有不到10％的油锯在正常的使用下已经运转了300小时。
那样的话，我们既可以提前打入市场，又能维护我们的产品经久耐用的信誉。
”
生产副总支持销售副总的意见，他要不惜一切代价继续生产，而且他还指出，工厂没有库房存放这些锯，不论是产品还是半产品。
再则，他对技术副总那令人沮丧的预告是否准确表示怀疑。
他认为，正常的间歇式使用可以使轴承冷却，因此它肯定会比在开发部进行的全速试验更耐久。
他还认为问题也许仅在于一些劣质的材料上。
他争论说：
“你或许会发现这些轴承没有必要改进。
万一需要改进的话，我们还可以在批发商的仓库里做这项工作。
在我们有了改进的替换件后，还有大量的时间去做这件事。
”
销售副总最后说了一句决定性的话：
“在最坏情况下，故障率在几个月之内上升到7％，也是值得冒这个风险的。
”
公司总经理对销售副总的加紧交货计划很中意。
一次投放成功就意味着这种新油锯在1年之内为公司增加20％的销售额。
然而，如果等到克服毛病之后再生产，他们的新产品就要比竞争对手晚1个月投放市场。
这就意味着市场占有率比预期的更小，补偿收回投产成本增加的开发投资时间更长。
另一方面，A公司是通过多年艰苦努力才建立起今天产品的可靠声誉。
几乎可以肯定，同行业的人们终究会发现他允许有潜在瑕疵的产品流入市场。
此外，公司总经理真正担心的是技术副总手下的工人们能否及时研制出可靠的轴承。
如果在使用中出现大的故障，就会使公司所有产品的声誉受到永久的损害。
案例5：
公司应该分散经营吗？
老杜知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今后的竞争计划。
他现在是装潢用品公司的总经理。
该公司的前身是鲁氏公司，公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。
该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又都各为一个利润中心，都能独立地进行产品生产和销售。
这3个公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。
这3个制造部门的唯一协作实体是董事会。
只有在董事会上，各分公司经理才能和杜布瓦以及莱格兰德坐在一起共议大事。
鲁明鲁明是公司创立人的孙子，他是公司的财务主任。
在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由鲁明家族经营。
到1970年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。
现在两个大型研究所是公司的主要股东，他们聘请了有成就的专业经营者。
老杜担任总经理，鲁明成了副总经理。
主张进一步集权
是老杜建立了3个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。
5年间公司的销售额增长了两倍多。
但是，在近3年中，多次出现了分公司的自主权与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减缓了。
针对这种情况，鲁明提出了进一步集权的建议。
他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。
这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。
他问道：
“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢？
难道他们不能集中起来互相配合吗？
”
与鲁明相反，3个公司的经理保持各自的自主权，并以公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护，他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。
在这3个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是鲁明一家经营时就已在公司工作的人，其余两个都是老杜上任后提拔的，鲁明这么热衷于集中化，很可能是由于鲁明家族试图收回掌管公司的大权。
1年前，老杜采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由鲁明负责监督。
它有一定的权力限制各分公司在采购，分配和销售等方面的自主权。
它的确发挥一些协调作用，主要是在采购方面。
但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。
局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司的经理，另一方是鲁明。
据老杜猜测，财务主任室站在鲁明一边的。
董事会投票的结果是鲁明获多数票，后来老杜才知道，有些人认为他采取的折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。
老杜心目中能够想象出来鲁明将怎样取代他的总经理职务的。
老实说，老杜真的认为仍然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前的公司内部状况和外部的竞争状况，自己对集权所持的态度是正确的。
可是，现在他该怎么办呢？
如果他公开地站在分公司经理一边与鲁明抗争，那么他至少要求得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。
如果他违背董事会半数成员的意愿，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的人才会辞职。
案例6：
化妆品公司如何弥补销售收入的亏损？
玛丽公司的总经理贺建刚与财务经理陈建审查完上半年的销售数字报表，就打电话把市场经理雷娜请到他的办公室。
公司生产的浴液香波销售额比预算金额降低了12%，而且近3个月来连续下降。
如果目前这个趋势持续下去的话，年底公司就要亏损。
当雷娜走进办公室时，已经准备好了解释销售额下降的理由。
她直率地责怪他们，不该今年年初不顾她的极力反对而把浴液香波的价格提高25%。
“由于提价，使得成千上万才被我们争取过来的顾客不再买我们的产品了”，她说，“我认为，目前至关重要的一条就是降价，或者至少用广泛地宣传有奖销售的办法来挽回局面。
”
陈建用手掌拍着脑门。
“那样只会把事情弄得更糟！
”他大声说，“仅靠现有产量我们不能指望从现有的营业额中得到足够的额外定货来补偿已经减少的收入。
我们可稍许减少一点瓶装量，但是，那样总共补偿不了多少，恐怕唯一的办法就是再次提价了。
”
“也许你还没听说目前正是需求下降时期吧！
”雷娜反驳道，“购买高价消费品的人越来越少。
但我认为，假如我们降低价格并加强广告宣传，我们还有希望拉回已经失去的一部分顾客，或许还能提高市场占有率。
你当然清楚，我们的主要竞争对手也同样对经济衰退感到困惑。
”
“不要忘了与市场经济衰退同样糟糕的通货膨胀。
”陈建辩解道，“我们的主要成本费用都提高了，如广告费、销售人员的工资和产品销售费用等。
在我们继续讨论下去之前，我想先让你了解一个有趣的现象，那就是，我们的实际销售额下降时地区因素造成的。
看看大城市的情况吧，如上海、南京等，尽管价格提高了，但销售额却增加了。
再看看广州，销售量在第二季度增加了14%。
”
陈建继续指出，销售量减少大多是在小城镇，尽管在一些较大的城镇如斯图加特和汉诺威营业额也有所下降。
“一些边远地区是我们过去两年收益最大的地区，”陈建说道，“它们自然是第一批销售额下降的地区。
现在，我们还有一批作为核心的忠实顾客，他们对提价并不很敏感。
假如一个人原意买25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元买同样一瓶浴液香波。
”
陈建继续提议公司彻底改变市场政策，把一切力量集中在较大的都市区，并要进一步地集中注意大百货市场，还要争取把本公司的一些职员安排到柜台边帮助销售。
“这样我们可以削弱许多负责边远地区的推销员，大大地节约分销成本，”陈建说，“甚至还可以削弱一部分昂贵的电视广告。
”
雷娜的沉默再也保持不下去了。
“这简直是我从未听说过的最让人难以置信的事。
”她反驳说，“我想，我被任命为市场经理，是因为人们相信我是本公司的市场营销专家。
在你的调价方针已经给我们带来这样的后果之后，你怎么还要干涉我部门的事呢？
”
雷娜随即转向总经理贺建说道：
“如果连你也考
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