能力素质指标体系的建立.docx
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能力素质指标体系的建立
第二章能力素质指标体系（模型）的建立
第一节能力素质模型概况
一、能力素质模型含义
模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。
模型可以是物理实体，也可以是某种图形或者是一种数学表达式。
用这种方法处理可以大大减少实验工作量，还有助于了解过程的实质。
概念结构是对现实世界的一种抽象，是从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性。
通过忽略非本质的细节，把这些特性用各种概念精确地加以描述，这些概念组成了某种模型。
模型按人们对事物发展过程的了解程度分类：
●白箱模型：
指那些内部规律比较清楚的模型。
如力学、热学、电学以及相关的工程技术问题。
●灰箱模型：
指那些内部规律尚不十分清楚，在建立和改善模型方面都还不同程度地有许多工作要做的问题。
如气象学、生态学、经济学等领域的模型。
●黑箱模型：
指一些其内部规律还很少为人们所知的现象。
如生命科学、社会科学等方面的问题。
但由于因素众多、关系复杂，也可简化为灰箱模型来研究。
素质模型有什么用？
无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。
就是我们在任用人才的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。
我们选拔人才的时候，怎么考察一个人的素质呢？
可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。
可以访问一下和他接触认识的人。
如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。
国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。
第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。
结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？
学习怎么样？
态度怎么样？
因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。
现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。
选公务员还是比较慎重的。
素质模型目前已经成为人力资源决策的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。
可以为人员选拔，人员测评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。
能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
从企业角度来看，能力素质模型有以下作用：
1）是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；
2）有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；
3）建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；
4）可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；
5）便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；
6）建立了能力发展阶梯；
7）便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：
1）为员工指明了努力的方向，使员工做事方法与做事内容同样重要；
2）鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；
3）了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
正是因为这些优点，能力素质模型方法自上世纪90年代诞生以来，已经成为国外大型企业人力资源管理各项活动的基础，广泛用于企业人员招募、选拔、培训以及绩效考核。
IBM对员工领导力的培养就是素质模型应用的一个典型的成功案例：
IBM公司1995年开始即在公司内部展开了一次全面的调查研究，确认了11项领导团队应该具备的优秀素质，其中包括必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特质四个素质族，这些素质成为IBM选拔历任领导人选的有力工具，IBM甚至成立了独立的管理咨询公司推广其领导力培养计划。
另外，国内许多知名大型企业如海尔、联想等也已逐渐将素质模型作为人力资源体系建设的基础。
虽然素质模型从理论上讲具有跨越行业的通用性，但具体的应用过程却十分个性化，必须与企业在特定阶段的个体特性相契合，同时必须保持与行业特征、文化特征、战略重心等等各个方面的动态一致性。
二、素质要素的结构
素质结构有心理学分类；二分法：
身体素质和心理素质；三分法：
生理素质、知识素质和心理素质车四分法；五分法，以及综合分类法。
（一）素质结构心理学分类：
（二）二分法素质结构：
（三）三分法素质结构：
（四）素质的四构成
1.身体素质：
包括体质、体力和精力。
2.思想品德素质：
包括思想观念、政治观念、伦理道德水平、以及纪律观念、法制观念等。
3.心理素质：
是指人的认识过程、情感过程、意志过程的具体特征以及人的个性心理特征和个性倾向性的特征。
4.智能素质：
包括科学智能素质和社会智能素质。
（五）人员素质五构成
（六）人员素质综合构成
三、关于IQ（智商）与EQ（情商）的讨论
据学者对近几年面试评价目标统计分析发现，在65种常用面试的目标中，共有26个因素出现频率比较高，其中最高的有7个：
●语言表达能力；
●应变能力；
●综合与分析能力；
●业务知识与操作技能；
●举止；
●逻辑思维能力；
●知识面。
●其中能力和知识标准占大部分。
这表明，我国目前的评价观和期望标准注重人的能力和知识结构，即过于注重人“IQ”。
“IQ”高并不定意味着就是合格的公务员、优秀的领导者、真正的人才。
在日常工作和生活中，经常看到这样一个事实：
●一个人有很高的智力，但却难以与人合作；
●一个人有良好的社会认知能力，但在工作中却缺乏应有的原则性和责任感；
●一个人有良好的教育和文化素质，却不安于现状、不求进取，缺乏一种蓬勃向上的精神风貌和顽强执著的敬业精神；
●一个人可能有很强的能力，但是情绪不稳定，同事关系紧张，很难“充分发挥能力”。
人才选择不仅要看某个人“能不能干”，而且更要（首先和特别）看这个人“愿不愿意干”和“他将怎么干？
”，即“行为的可能性”和“行为的方向性”的问题。
美国人才学家丹尼尔·戈尔曼博士指出，IQ很高的人未必能够成功，反而IQ平均的人却成功，其原因就在于EQ的不同。
EQ，一般称为社会智商或心理智商，也叫“情商”，包括：
●自制力、忍耐力；
●热情、积极性、责任心；
●同情心；协调力。
丹尼尔认为人的社会成功基础不仅仅在于IQ，而更多地取决于EQ；如果一个人EQ高，就能够无限地发挥IQ，反之，IQ的发挥就会受到阻碍。
在《情商：
它为什么比智商更重要》一书中，戈尔曼使用清新易懂的大众媒体笔调，一扫学究们堆砌在“情商”上吓唬人的阴霾，向大人和父母们娓娓讲述着小孩和大人如何学习和利用“情商”在学校和社会生活中取得成功。
而且，它颠覆了长期以来占据主流地位的人生成功"唯智商论"。
戈尔曼把情商实务化工作引向它的主战场--企业组织，帮助企业组织中的个人、团队乃至整个组织改善情商，提高绩效。
这正是后两本书的任务。
出于同样的让读者容易读懂和运用的目的，戈尔曼利用企业组织分析的一般框架构筑了《情商实务》一书，分别揭示了情商在个人、人际和组织三个层面所体现出来的不同能力，以及怎样培养和利用这些能力实现个人职业和企业组织的目标。
由于领导对企业组织成功的极端重要性，戈尔曼把它从企业组织中单独抽调出来，专门在他和知名的情商专家里查德·博亚特兹斯（RichardBoyatzis）及安妮·麦基（AnnieMcKee）合著的新书《最根本的领导力：
情商的威力》中加以阐释。
日本人才学家土屋京子认为，一个人在社会上成功的因素，IQ仅占20%，EQ要占80%。
人的成就欲责任感、敬业精神、合作、协调能力、价值观、人生观、信念都具有很强的社会性特点，并在人的社会化过程上形成并稳定下来的，是人才选拔和公务员录用过程中应该认真研究的课题。
日本在公务员选拔首先注重人的品格，人品，其次是人和知识能力。
录用公务员面试的选拔标准是健康、开朗、积极、协调能力、责任感、创造性、执行能力、国际性、爱国家、爱乡土。
其中情商占了9项中的5项。
认为一个人的敬业精神、责任心、协调能力是他日后发展的源动力和基础。
IQ与EQ实际是我党历来提倡的德才兼备、又红又专的人才标准。
我们在制定人才评价标准中，应该正确处理IQ与EQ的关系，按着更科学、更合理、更能反映人才发展规律的结构确定人才及公务员选拔目标。
应加强理论研究，重点弄清EQ概念的范围，EQ在人才发展中的作用；要研究EQ的测评技术，如测量技术、面试中评价技术、考核中评价技术等；要研究EQ在实践中应用的比例，各种测评中的地位及划分方法。
温家宝3月14日电十一届全国人大三次会议会后会见中外记者：
社会公平正义是社会稳定的基础，一个正确的经济学同高尚的伦理学是不可分离的。
我们的经济工作和社会发展都要更多地关注穷人，关注弱势群体，因为他们在我们的社会中还占大多数。
“中国的现代化绝不仅仅指经济的发达，它还应该包括社会的公平、正义和道德的力量。
”“公平正义比太阳还要有光辉。
”因此，除了IQ与EQ的关系外，还应考虑SQ（SocialQuality）。
四、能力素质模型的应用
目前，在企业的一系列人力资源活动中，包括招聘选拔、培训发展、绩效考核、接班人计划等，都需要重新审视或建立各个关键岗位上的能力素质模型（CompetenceModel），因为一个科学、实用、符合企业经营发展战略需求的能力素质模型是保证以上一切人力资源活动成功、有效的基石。
（一）招聘选拔
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选，可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。
这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。
能力素质模型是一种主要用于中高层管理者的招聘选拔评价方法。
不是组织所有的岗位都适用能力素质的招聘选拔方法。
对于组织基层的岗位，主要看重其知识技能；对于组织中高层的岗位，能力素质比知识技能更能决定个人的绩效。
（二）培训发展
在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。
因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。
所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。
以能力素质为基础的培训发展对培训需求分析和诊断提出了更高的要求：
培训需求如何确定？
是根据个人的学习偏好还是根据企业的整体发展对人员能力素质的要求？
诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。
与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。
否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。
（三）绩效管理
绩效＝结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。
此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质行为进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平和能力水平。
（四）薪酬管理
基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。
（但此应用一般企业需慎用，薪酬作为员工工作动力的根本，没有完善、准确的评价势必导致严重后果）
（五）人才储备建设
将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素。
利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。
（六）职业发展
素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。
众所周知，员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。
基于素质模型要求的信息收集方法，为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。
不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。
（七）企业文化
企业文化是企业中得到普遍认可，由群体压力推动执行的思维方式和行为规范，分为价值理念和行为方式两个层面。
它代表了企业的价值取向和经营理念，并服务于企业的发展目标。
以价值理念宣导为主推动企业文化建设，在由价值理念向行为转化的过程中，每个人对价值理念的理解决定其具体行为。
由于个人理解的差异性和片面性，容易导致个人行为的发散性，降低企业的凝聚力。
以价值理念规范行为的方法操作性差。
以价值理念宣导结合行为要求的方法，对价值理念所需要的具体行为有明确的要求。
由于建立了统一的行为标准，使个人行为的发散性降低，从而提高企业的凝聚力。
以价值理念宣导结合行为要求的企业文化建设方法的操作性强。
准确识别所要求的行为规范，帮助大家认同行为规范，并形成按行为规范工作的习惯是企业文化建设的关键步骤。
能力素质模型确定了企业文化建设中由核心价值和经营理念向行为转化时使用的共同语言和具体行为标准。
明确的行为模式描述和量化的测评结果使推广共同语言和行为标准的努力具有可操作性。
跨越表层的口号和宣导，涉及到影响企业发展的深层次行为，直接与企业的发展战略和商业目标挂钩。
第二节胜任力研究
一、如何识别和测评胜任力（competency）
“胜任力”又称“能力”、“资质”、“才干”等，能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（DavidC．McClelland）的文章《测试能力素质而不是测试智商》中。
早在20世纪70年代初，由哈佛教授麦克里兰（McClelland）博士在美国外事局甄选驻外联络官项目中首次应用。
背景：
美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO）；
原因：
传统技能知识测验预测性低，不公平；
方法：
行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）；
发现：
FSIO三种核心的能力素质：
－跨文化的人际敏感性：
即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力；
－对他人的积极期望：
尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望；
－快速进入当地政治网络：
迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。
《美国心理学家》（AmericanPsychologist）上，戴维·麦克利兰（DavidClarenceMcClelland，1917－1998）《试智商不如测试能力》（TestingforCompetenceRatherThanIntelligence，1973）开启美国.胜任力（Competency）运动的滥觞（Hortonetal,2002）
同事.波雅提兹（Boyatizis1982）；基本知识（knowledge）、技能（skills）、能力（ability）及其他特质（others）—“KSAOs”（Mirable，1997）；
罗茨（Losey，1999）胜任力方程式：
胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣；
Boyatzis（1982）Spencer&Spencer（1993）；Brissonetal.（1998）Hortonetal.（2000）将能力视为完成工作的要素,是指工作所需，并可藉由适当的训练和发展而予以“弥补能力差距”（Bridgingthegap）。
非心理学家才能理解的深奥，了解绩效的最好途径是观察杰出者（跟绩效挂钩）实际上做了什么而取得成功—胜任力（Competence）“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
”
BEI=CIT+TAT
行为事件访谈法（BevaivoralEventInterview，BEI）
首次采用麦克利兰创造了“行为事件访谈法（BevaivoralEventInterview，BEI）”是美国政府甄选“驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO）”的项目。
1970年以前，“FSIO”必过苛刻的“驻外服务官员测试”：
A.智商；B.学历、文凭和成绩；C.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。
然而，经挑选的许多人并不能胜任自己的工作。
政府求助于麦克利兰采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤：
先找出表现最为优异的“FISO”和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。
实践证明，这种方法非常有效。
一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。
将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系。
这就是今天的各公司“才能模型（CompetencyModel）”的雏形：
1、跨文化的人际敏感性：
即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。
2、对他人的积极期望：
尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。
3、快速进入当地政治网络：
迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。
直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔“FISO”的主要依据。
二、胜任力研究过程
麦克利兰认为个人在“主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）”上的反应分数可以用来界定个人“对成功的希望（needtoachieve）”的强度，而个人在考试焦虑问卷（简称TAQ）上的得分，可用来界定个人“对失败的恐惧（needtoavoidfailure）”的强度，两者相结合便可以确定一个人的“成就动机（achievementmotivation）”水平。
主题统觉测验
1935年，摩根（C．D．Morgan）和亨利·默里（H·A·Murray）“主题统觉测验（thematieapperceptiontest，TAT）”测验有30张黑白图片和一张空白卡片。
图片内容多为一个或多个人物处在模糊背景中，但意义隐晦。
施测时根据被试的性别以及是儿童还是成人（以14岁为界），取统一规定的19张图片和一张空白卡片，每张图片为一题，最正规的测验应分两次进行，因为每一组图片的后10张都比较奇特，容易引起被试的情绪反应，但是实际施测中也有再从19张图片中选取若干的。
被试的作业是看一张图片，然后据以讲个故事，故事的叙述应该包含三个基本维度：
（1）图片上的情境是怎么造成的；
（2）图片中的情境表示在发生什么事件，并描述其中角色的情绪表现；
（3）结果会怎样。
被试叙述故事时眼看空白卡片，它起着集中被试的注意和刺激想象的作用。
主题统觉测验的事实依据：
主题统觉测验所依据的事实是：
当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。
他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。
罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。
麦克利兰使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。
首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在TAT的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。
麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。
这一方法使得计分更为系统化和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。
麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。
问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。
因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。
弗拉纳根（JCFlanagan）关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：
（1）情境的描述；
（2）有哪些人参与；
（3）实际采取了哪些行为；
（4）个人有何感觉，以及
（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。
行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：
1.从好的事件开始询问：
让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。
2.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：
一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。
3.如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。
4.尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲当时而非现在的看法或行为。
5.如果应聘人员在叙述中提及"我们"，一定要问清楚"我们"是指谁，追问的最基本技巧。
6.如果应聘人员在面谈中变得很情绪化—眼泪，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。
7.如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
8.不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
9.如果应聘
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