民营医院发展的四个驱动力培训课件.docx

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民营医院发展的四个驱动力培训课件

民营医院发展的四个驱动力：

产品、模式、流量、文化

本周分享：

民营医院的四大驱动力。

全文共5168字，阅读大约需要15分钟。

多年来依靠历史机遇和政策红利，很多民营医院在成立之初发展迅速，似乎在经营上并不怎么吃力。

很多医院都是在凭经验、凭直觉、凭模仿在经营医院，碎片化、放养式的管理方式虽然内耗严重，效率低下，但由于红利较多，倒也能经营下去。

时至今日，医院之间的竞争日趋激烈，政策也发生了深刻的变化，以往粗放式的经营方式，已经不能适应当前的市场环境。

民营医院必须精耕细作，向管理要效益。

未来，民营医院如何持续成功？

社会办医如火如荼，民营医院从数量上已远超公立医院。

但经过野蛮生长之后，民营医院特别是基层民营医院现在已经像放在火炉上炙烤一样难受，天天忍受着煎熬。

为什么这样讲呢？

首先，新农合改口管理，政策红利不在。

自2016年以来，新农合与城镇医保合并为城乡居民医疗保险，统一划归人社局管理，原来的政策红利即不复存在。

今天国家更从顶层设计，专门成立医保局，医院的可操作空间越来越小，政策饭恐怕是越来越难吃了。

 医保限额、单病程付费、分级诊疗、家庭医生制度，无一不正在左右着基层民营医院的发展。

其次，分蛋糕的人多了，蛋糕还是那么大。

据卫计委最新数据，截至2017年4月底，医院一共有2.9万个，其中：

公立医院12602家，民营医院16876家。

与2016年4月底比较，公立医院减少380个，民营医院增加1786个。

民营医院占比57.2%，占据半壁江山。

民营医院从个数上和床位数量上都显著增加，但是所辐射的人口数量却并没有明显增长。

分蛋糕的人多了，但蛋糕还是那么大。

很多基层民营医院的门诊量严重不足，空床率持续明显增加，给医院的生存带来很大的威胁。

第三，粗放式管理，高耗低效，执行不力。

多年来依靠历史机遇和政策红利，很多民营医院在成立之初发展迅速，似乎在经营上并不怎么吃力。

很多医院还是在凭经验、凭直觉、凭模仿在经营医院，碎片化、放养式的管理方式虽然内耗严重，效率低下，但由于红利较多，倒也能经营下去。

但现在的竞争日趋激烈，政策也发生了深刻的变化，以往粗放式的经营方式，已经不能适应当前的市场环境。

民营医院必须精耕细作，向管理要效益。

未来，民营医院如何持续成功？

协仁医管结合多年来对民营医院的深刻理解，和对医疗市场特别是基层医疗市场的深刻洞察，提出民营医院未来发展的四大驱动力：

产品驱动、模式驱动、流量驱动和文化驱动。

一、产品驱动

我对民营医院未来发展路径的判断是：

综合医院专科化，专科医院精细化。

民营医院的竞争，归根结底是疗效和服务的竞争，是特色科室的竞争。

“综合”是公立医院的竞争优势，作为民营医院必须有自己的特色专科。

但纵观目前的基层民营医院，却鲜有具备比较优势的特色专科，无法在竞争中形成标签化的品牌认知，自然也就无法形成医院品牌和口碑。

产品驱动，就是要塑造这种认知，形成医院独有的“消费者定向思维标签”，让普通患者在第一时间想到你是做什么的，在哪个领域有特长，愿意来咱医院就医。

什么是“消费者定向思维标签”？

就像你想买空调，首先想到格力；你想买手机首先想到华为——尽管华为的手机业务只占到华为总收入的三分之一。

又或者说，提到武汉亚心医院，就知道她是做心脏外科的，提到同仁医院就自然想到了她的眼科；而想做断指再植就一定会想到积水潭医院。

要塑造产品驱动力，必须从战略上对医院的经营科室有一个清晰的定位。

什么是定位呢？

就是你要做什么不做什么。

再深一点说，就是你为什么要做这个，你具备什么样的优势和能力，有没有群众基础，有没有市场需求等等。

从技术上来讲，定位可以从地域特征、人群特征或者病种特征来进行分析，可以单独定位，也可以综合考虑进行定位。

比如，你准备辐射多大的市场范围，是以本县的病人为主还是以外县的病人为主，是做全国市场还是做本地市场，是做流动客户还是做固定客户，是做综合医院、某个专科、还是做一个单病种？

定位不同，你的产品设计和营销策略也会不同。

只有定位清晰、准确了，你才可以设计出适合患者需求的产品。

我把医院的产品定义为技术、服务和有形物的总和。

在技术团队的打造上，在治疗效果的保障上，在患者服务的规范上，在就医场景的布置上，在诊疗流程的设计上，在执行结果的标准上，都要系统地考虑和规划，并做出制度化的安排。

在设计具体产品的时候，要综合考虑患者的显性需求，比如对疗效和费用的关注，还要考虑患者的隐性需求，比如时间成本、精力成本、心理成本等。

特别是心理成本，患者如果满意，医院收多少钱他都觉得值。

反之，患者的心理成本越大，他的收益的感觉就会成倍的降低，医院所付出的努力，很多都是白费的。

如何控制或干预患者的心理成本呢？

主要还得从服务上下功夫，包括语言、仪容仪表、行为和环境等。

这也是产品设计非常重要的一部分。

需要特别指出的是，产品的设计，需要规范化输出，并以此作为培训素材，持续不断地对医护人员进行训练，来打造产品的标准化，塑造医护团队标准化的服务习惯。

请注意：

我说的是“标准化”，是规范，不因人员的变动而使产品结构、流程或服务产生变化，影响患者体验。

归根结底，患者满意度是一种体验，一种感受。

只有通过标准化的工作流程和规范化的服务行为，最终这种满意度才是可控的，才是可持续的。

只有产品定位准确，特色明显，深度契合患者的需求，并和竞争对手形成明显的区隔，才有可能对医院的发展产生驱动力，促使医院形成自己的品牌，并实现患者之间产生口碑式传播，持续不断地为医院引流新客户。

二、模式驱动

管理学大师彼得·德鲁克先生曾经说过：

未来的竞争主要是商业模式的竞争。

你选择一个什么样的商业模式，就已经决定了你接下来的竞争格局。

在市场定位和产品设计明确的情况下，商业模式的选择，就决定了你参与竞争的方式。

不同的商业模式决定了不同的企业结局。

如果说战略决定了医院的定位及其为患者提供的价值，商业模式则决定了如何实现医院的定位并传递期望的价值。

比如，在当前的医疗环境下，住院治疗是主要的业务系统，现已红海一片，我们还在这片红海里厮杀，恶意竞争、打政策擦边球、搞一些小动作等等，这已经完全不能适应当前的竞争环境和政策环境。

伤敌一千自损八百。

其实你只要换个思路，倾力打造门诊产品，或许困扰你多年的医保限制问题就会迎刃而解，医院收益也并不会因此减少。

 ▲未来竞争｜商业模式的竞争

大多数医院还是信奉“纯粹的拿来主义”，擅长“以己之短攻敌之长”。

价格战、广告战层出不穷，似乎“自古华山一条路”。

实际上只要条件的一点点变化，商业模式中任何一个细节的变化，就可以导致商业模式的变化和升级。

关键是你是否沉下心来找到适合你自己的经营模式。

当前医改的主要目的在于控费，而控费最有效的手段就是分级诊疗。

如何真正实现分级诊疗呢？

目前采取的主要措施就是建设医联体，在县域内建设医共体，通过家庭医生签约，实现各级医疗机构业务的协同和信息的共享，最终实现层层转诊，落实分级诊疗。

分级诊疗是大势所趋，医联体、医共体、家庭医生制度是落地措施，“互联网+”是辅助手段。

作为民营医院，我们要如何应对国家大势，并利用这种趋势实现医院的经营业绩呢？

协仁医管提出要打造民营医院自己的“1+N+X”联盟医疗群模式。

1+N+X联盟医疗群模式是一个什么概念呢？

“1+N+X”，即1个区域中心医院，N个基层卫生服务点，X名健康需求者。

该模式把转诊通平台作为调度枢纽，以1家医院为区域中心，联接各自区域内的基层医生，从而延伸覆盖“N”个基层卫生服务点，进而再通过家庭医生网上签约，帮助各个服务点连接X名健康需求者，从而以点带面形成一个以“分级转诊拉动”的互联网健康服务网络。

实现方式：

基于互联网和AI技术，打通转诊通平台和医院的HIS系统连接，实现分级转诊、患者引流、远程诊疗（会诊）、家庭医生网上签约、出院患者预后康复管理等医疗服务，满足医院、医生和患者等角色“诊疗协同、信息共享”的需求。

1+N+X联盟医疗群模式，把院外的全科医生资源转化为医院的院外门诊大夫，和医院形成战略联盟关系，病人的院前预约和院后康复管理都交给联盟医生处理。

1+N+X联盟医疗群模式，通过信息技术可以实现医院服务的无限延伸，真正突破了医院的边界，从市场开拓、病源建设、预后康复管理等各个方面，响应国家“资源下沉、重心下移”战略决策，为当地居民提供协同性、连续性、全生命周期的健康医疗服务。

可谓一举多得。

三、流量驱动

一切生意的本质都是流量，只要抓住了流量的入口，等于拥有了一座金矿。

和其他商业组织一样，医院没有流量，业务必定枯竭，医院的生存必将受到极大的威胁。

如何抓住流量的入口？

如何大量引流患者？

如何做到裂变式传播？

如何突破医院的经营瓶颈实现业绩复合倍增？

▲营销新定义｜简单化原则

医改大势：

资源下沉，重心下移。

我们的判断：

新的市场重心在基层。

广大乡村医生是三级卫生网的基础队伍，是基层医疗的主体，也是医院扩大开放、面向基层、面向社区、构建网络合作关系的重要战略伙伴。

若能科学合理地加以策划运作和营销推广，乡村医生群体势必对医院创造良好的外部环境、拓展发展空间起到不可取代的推动作用。

因为每个乡村医生背后，最少有100名病人。

抓住了乡村医生这个群体，就抓住了流量的入口。

互联网技术的发展和销售众包的兴起，为医疗市场的重新洗牌提供了无限的想象空间，也为医院的发展插上了腾飞的翅膀。

作为民营医院营销领域的探索者，协仁医管花了10年时间、追踪数百家医院，提炼出来一套行之有效的系统方法，并把她称之为“平台化移动互联网营销系统”，其中主要遵循了两大原则：

1、依靠社会大众的力量

无论是我们服务的豫东医院，抑或是商业组织如樊登读书会，包括协仁医管的转诊通平台，都是通过一套非常有吸引力的利益驱动机制，迅速吸引数量庞大的社会大众，参与到企业的销售中来。

这样企业就不需要招聘大量专职市场营销人员，还可以节省一大笔固定薪酬成本。

具体到医疗市场，我们认为这个社会大众力量就是广大的乡村医生。

抓住了乡村医生，就抓住了基层病源流量的入口。

▲销售众包｜社会化营销新形势

2、协同共享，平台化引流

营销是经营的龙头。

龙头不动，龙尾难摆。

大多数医院还在走传统营销的老路：

微信公众号？

墙体广告？

搜索引擎？

还是地面推送？

我想说，这些都out了！

运用过去的经验，只能得到过去的结果！

移动互联时代，必须通过互联网平台，联盟外部医生资源，实现患者信息协同共享，医院和患者深度互动，依靠社群口碑相传，持续增加病源流量。

这意味着只要有少量的种子客户——乡村医生，通过平台转化为医院的业务员，就可以帮助医院不断获得新的潜在客户，并通过利益绑定和医院一起维护老客户，从而形成了无限循环，实现患者数量的指数级增长和业绩收入的指数级增长！

这套方法系统如何成功落地？

在移动互联时代，协仁医管成功研发转诊通平台，通过“互联网+”的模式，将医院的HIS系统延伸到乡村诊所和社区门诊，从而发动了社会大众的力量，绑定周边社区医生资源，共建转诊通道；通过患者推荐患者，实现患者和患者之间的裂变式传播，引导患者源源不断地流入到医院。

甚至通过外诊市场的开发，轻松突破医保额度限制，实现了医院经营业绩的复合倍增。

▲1+N+X联盟医疗群模式｜原型

做为豫东医院的的战略管理顾问，我带领协仁医管顾问团队把这套运营系统植入到医院，仅仅依靠一部手机，两个月即发展了近500名无底薪“业务员”，平均每天预约新病人超过60人，每个月实际转诊出院人数超过120人。

在共享时代，从技术的角度上讲，医院绑定联盟医生并不是一件难事。

最大的困境其实隐藏在医院领导人的思维模式里。

顺势“先”为才能势不可挡。

可悲的是，很多人看懂了趋势，却输给了定势——自己的思维定势。

▲观望｜人类的特性

四、文化驱动

文化管理是管理的最高手段。

经营的目的是为了实现医院的使命和愿景；营销的本质是为了赢得竞争，即吸引更多新病人的同时，老病人也不致于流失；管理的目的是让我们的团队高效率地工作，实现我们的经营目标。

但让我们疑惑不解的是，为什么决策总是无法被执行到位？

为什么目标总是无法完成？

为什么员工的工作积极性总是难以调动？

为什么患者总是对我们的服务不甚满意？

为什么病人不愿来来了不愿治走了不再来？

我们总是寄希望于制度能摆平一切，也有所谓的专家鼓噪：

不能人管人，要让制度管人。

但我们制定了那么多的制度，真正被有效执行的制度又有多少呢？

 ▲我们的希望｜员工高效执行

我不是在这里否认制度的作用，只是想告诉大家，制度是人定的，也是人执行的。

所有一切的背后都是人。

制度的制定，也是人的思维模式在起决定性作用，执行人的思维模式也决定了执行的有效性，影响执行的结果。

也就是说，只有影响人的思维模式，才能最终影响制度的有效性和执行的结果。

而这种影响力正是文化的力量。

▲文化｜是一种影响力

什么是医院文化？

我的理解是：

特定的一群人，在特定的约束下，形成的特定的行为习惯，就是医院的文化。

 文化是为经营目标服务的，而不是贴在墙上的标语和大会小会上的口号。

如何塑造独特的医院文化？

首先需要重视文化的力量，其次要梳理医院已经形成的文化的内核并提炼出来，再根据文化的核心理念来制定相应的制度，制度再反过来塑造和传播医院文化。

▲文化建设｜是一个长期过程

文化的建设是一个复杂的过程，而且没有终点，需要持续不断的塑造和传播，推陈出新，与时俱进。

根据医院的实际情况，所采用的具体方法也不尽相同。

协仁医管总经理和振刚老师在医院文化的塑造和传播领域堪称大家，珠峰私董、上海天佑医养集团任群榜院长也是塑造医院文化的高手，希望有机会邀请二位大咖和大家分享有关医院文化建设方面的心得。

总结：

未来医院的发展，必须同时具备四大驱动力，即产品驱动、模式驱动、流量驱动和文化驱动。

如何建设这四大驱动力？

想详细了解具体方法的院长朋友，请关注珠峰学院的线下课程《人本圈经营模式》。

今天的分享就至此结束，我是于海博，期待下次再见。

✦床位越来越多，患者却越来越少？

✦营销打法凌乱，不系统，效率低成本高？

✦病人太少，留不住优秀人才？

✦员工不满意，患者不满意，股东也不满意？

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