管理学.docx
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管理学
第一章
1.管理学定义：
组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
载体：
组织；本质：
合理分配和协调各种资源的过程；对象：
相关资源，包括人力资源在内的一切可调用资源；职能：
信息、决策、计划、控制、创新；目的：
实现既定目标
2.管理者的角色：
人际角色（代表人，领导者，联络者）、
信息角色（监督人，传播者，发言人）
决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）
3.管理者的技能：
1技术技能
2人际技能
3概念技能
4.古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论
泰罗的科学管理理论：
1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离
法约尔组织管理理论：
（1）企业的六种基本活动：
1）技术活动，指生产、制造和加工
2）商业活动，指采购、销售和交换
3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制
4）安全活动，指设备的维护和人员的保护
5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算
6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理的14条原则：
⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神
5.行为管理理论
人际关系学说（梅奥的霍桑试验）①工人是社会人，而不是经济人
②企业中存在着非正式组织
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
6.系统管理理论
7.权变管理理论
第二章
1.企业与现代社会：
企业是现代社会的产物。
现代社会基本上有四类组织所组成，即政府、企业、非营利组织、家庭。
2..企业的社会责任：
社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
3.企业的价值观发展：
阶段一工业化初期：
股东利润最大化。
阶段二工业化中期：
企业利润最大化兼顾员工利益。
阶段三工业化后期：
追求企业相关利益者价值最大化。
阶段四后工业化时期：
追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利（社会责任追渐加大）
4.企业社会责任的体现
①办好企业，将企业做大做强做久，向社会提供更多更好更新的产品和服务
②企业一切经营管理活动应符合道德规范
③社区福利投资（基础设施）
④社会慈善事业
⑤自觉保护自然环境（节能环保，减少对不可再生资源的浪费）
第五章
一、决策定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
①决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；
②决策的本质是一个过程；
③决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；
④决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性
2、目的：
为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题）
3、主要内容：
①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
②决策者要充分了解有关备选方案的情况
③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行
④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
1、始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象
2、主要内容：
①人的理性介于完全理性和非理性之间
②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响
③由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的
④在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用
⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案
三．决策过程：
①诊断问题：
及时发现问题并采取对策②明确目标：
明确所要获得结果的数量和质量③拟定方案：
多角度审视问题，广开言路④筛选方案⑤执行方案：
人力及资源保障，趋利避害，有系统化的组织⑥评估效果：
决策是循环往复的动态过程
四．定性决策方法
（一）集体决策法
1.头脑风暴
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。
其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：
1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；
2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；
3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；
4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。
时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
2、名义小组技术：
小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考
3、德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见
关键：
1）选择好专家；
2）决定适当的专家人数（10—50人）；
3）拟订好意见征询表。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组织分析法（BCG法）
1）标准（指标）：
A、销售增长率=[本期销售额（量）－上期销售额（量）]÷上期销售额（量），以10%为界。
B、相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）÷该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界
2）基本思想：
A、2个以上经营单位
B、相互区分的产品－市场片
C、为每个经营单位确定方向
3）矩阵图
4）应用解释：
2、政策指导矩阵：
1）标准（指标）：
A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。
B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。
2）矩阵图3）应用解释：
（二）、定量决策方法：
（一）确定型决策方法2、量本利分析（盈亏平衡分析法）
（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法
第六章
一、计划的概念：
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础
二、计划的类型
分类标准（类型）
时间长短（长期计划、短期计划）职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）
综合性程度：
涉及时间长短和涉及的范围广狭（战略性计划、战术性计划）
明确性（具体性计划、指导性计划）程序化程度（程序性计划、非程序性计划）
第七章
外部一般环境
指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。
1政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。
2经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。
3自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。
4社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。
5技术环境；除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解；a国家对技术开发投资和支持的重点。
b该领域技术发展动态和研究开发费用总额。
c技术转移和技术商品化速度。
d专利及其保护情况，等等
二、行业环境，
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
A现有企业间的竞争研究；①现有竞争者的数量和力量②产业增长速度③固定或库存成本④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本
b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。
c替代品生产商研究；①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁
d买方讨价还价能力研究：
影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息
e供应商讨价还价能力研究：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
三、竞争对手研究四、企业自身
1按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:
①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
2辅助活动主要包括：
①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客1总体市场分析。
2市场细分3目标市场确定4产品定位
一、目标管理
（一）目标管理基本思想
①企业的任务必须转化为目标②目标管理是一种程序
③每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求
④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
（1）层次性
（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可实现性（6）富有挑战性（7）伴随信息反馈性。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
（一）制定目标
（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）评价成果（五）实行奖惩
（六）制定新目标并开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
（一）基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：
计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性
第八章
一．组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。
二．组织设计的原则
组织设计原则：
①专业化分工原则。
部门设计、层级设计②统一指挥原则③控制幅度原则。
有效管理幅度④权责对等原则。
职权职责相一致⑤柔性经济原则。
不可轻易变化，必须根据内外部条件的变化，根据长远目标做出相应调整
三、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则；
2、分工与协作相结合的原则；
3、精简高效的部门设计原则；
二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
1、职能部门化
1）优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
2）缺陷：
由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工
2、产品或服务部门化
1）优点：
各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。
2）缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。
3、地域部门化
1）优点：
组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险
2）缺陷：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；
另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
4、顾客部门化
1）优点：
企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；
另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
2）缺陷：
可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；
需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；
另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。
5、流程部门化
1）优点：
组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
2）缺点：
部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；
另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
6、矩阵型结构
1）优点：
由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，
一方面可以取得专业化分工的好处，
另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
2）缺陷：
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。
另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。
7、动态网络型结构
1）优点：
组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；
另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。
2）缺点：
可控性太差。
三、组织的层级化和管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性
1、管理幅度（组织幅度）：
组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。
3、两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构：
优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。
缺点：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构：
优点：
由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
（二）管理幅度设计的影响因素
1、工作能力
2、工作内容和性质
1）主管所处的管理层次2）下属工作的相似性3）计划的完善程度4）非管理事务的多少
3、工作条件4、工作环境
四、组织设计需要解决的主要问题：
集权与分权
职权分三种形式：
直线职权、参谋职权、职能职权。
五．组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
六．组织层级化设计中有效授权
1、授权的含义及其有效性
授权：
是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。
授权的含义：
分派任务；授予权力或职权；明确责任。
第十章
一．组织文化的概念及其特征
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。
二．组织文化的结构与内容
三个层次结构：
潜层次，表层，显现层
组织的文化内容：
组织的价值观，组织精神，伦理规范
组织文化的功能与塑造：
整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能
第十一章
1.领导权力的来源：
领导权力通常指影响他人的能力，在组织中排除障碍完成任务、达到目标的权力①法定性权力，使人发生角色行为的影响力，因职位②奖赏性权力，使人发生追随行为③惩罚性权力：
使人发生非自愿行为④感召性权力，来自个人魅力⑤专长性权力，来自适合本组织需要的专长、特殊技能或知识
2.领导理论三大阶段：
①领导行为论，领导具有的共同特性②领导行为论：
密歇根大学研究；管理方格论③领导情景论Ⅰ菲德勒权变理论，职位权力，任务结构，上下级关系Ⅱ路径-目标理论：
有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明工作路径Ⅲ领导生命周期理论：
按下属的成熟度划分
第十二章
第一节激励原理
一、激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
激励的对象是人
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；
b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为：
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。
未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。
要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；
期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
激励力=某一行动的效价×期望值
三、激励产生的内因和外因
内因由人的认知知识构成
外因则是人所处的环境
人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数
四、需要的管理学意义
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次理论
基本出发点：
1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
即已经得到满足的需要不再起激励作用。
2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
①人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：
最基本的需要。
b.安全的需要：
现在的安全需要和未来安全的需要。
c.社交的需要：
生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d.尊重的需要：
自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：
这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。
主要来自于两个方面：
胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。
③人的行为是由主导需求决定的。
二、赫茨伯格的双因素理论
①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。
②影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
③保健因素：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；
④激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；
三、麦克兰的成就需要论
成就的需要：
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
依附的需要：
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力的需要：
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
四、麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
以自我为中心，漠视组织要求；
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论
①基本观点：
人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
②主要内容：
人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。
即：
M＝V×E
M表示激发力量；V表示效价；E表示期望值。
效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。
期望理论的基础：
自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。
核心：
双向期望
假说：
管理者知道什么对员工最具有吸引力。
判断依据：
员工个人的知觉
关键：
正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系
激励过程的期望理论对管理者的启示是：
管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
二、亚当斯公平理论
主要内容：
员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。
如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。
在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。
贡献率公式：
Qp/Ip=Qx/Ix描述员工在纵向和横向对所获报酬的比较以及工作态度的影响。
1横向比较：
就是将自我与他人相比较来判断自己所获得的公平性，从而对此作出相应的反应。
Qp：
自己对自己所获报酬的感觉Ip：
自己对付出的感觉Qx：
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