软件项目经理工作总结.docx
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软件项目经理工作总结
软件项目经理工作总结
篇一：
BD-一份难得的软件项目经理的经验总结
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？
是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5.现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗？
不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。
总之，没有人能完成一个不可能完成的任务。
如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。
成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。
其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8.现在你要面对三群人：
你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。
当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。
有理有时候为什么会说不清呢？
就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。
记住：
说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。
这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：
如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题：
什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做，每一块完成什么。
模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点：
完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：
你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。
如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。
按照什么标准牺牲？
这个项目的战略！
我们在第三节提到过的战略。
我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。
所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？
战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。
当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：
“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况”王局长：
“（*&$@@”。
和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。
一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。
这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。
你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。
所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把
会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸）。
会后，你自己写文档，做决定。
会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。
组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：
美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。
所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。
所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。
很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。
做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：
我是极其不主张到客户现场开发的。
尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。
我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。
项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。
他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。
变更通常分为两种：
一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。
碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。
这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。
然后再让客户在上面签字。
见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？
对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价所以，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一
再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！
这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：
你以前可是这么说的；
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。
但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
给客户做培训前，多注意一些表面功夫。
很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。
我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。
注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。
如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。
文档方面，准备至少两个文档：
用户手册和培训手册。
这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。
用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。
所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。
其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。
一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。
一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。
根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：
支持的、消极观望的、抵触的。
他们人数的分布一般是一个纺锤形：
支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。
首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。
很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？
谁的潜在利益是否受到威胁？
谁的岗位是不是因为新系统而消失？
传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。
项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。
只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么
篇二：
软件设计及项目管理经理个人工作总结
软件设计及项目管理经理个人工作总结20XX年8月30日我入职公司技术部，职位是技术部经理，主要的工作是软件设计及项目管理工作；在领导的关心及同事的支持下，工作成果小有收获，现从以下几个方面对工作做一个小结：
工作态度1、对事负责，有责任心，在完成本岗位的工作外，能够主动承担一些份外工作。
2、和同事沟通做事方法，并将自己认为较好的工作经验、工作习惯分享给相关同事。
3、由于以前担任职位的惯性问题（对某些工作问题上过份坚持自己的方法），因此自我感觉目前在对上司的态度方面有待改进，在今后的工作过程中将认清自身定位，努力调整工作思路，虚心接受领导、同事建议，加强沟通，多替他人考虑，以便工作更顺利、高效的进行。
工作能力1、因以前从事过类似的工作岗位，因此项目管理、团队管理均能较好胜任。
2、技术方面，个人认为自己掌握的较为广、杂，某些技术细节不够深入，但好在自己底子扎实，经过这段时间的磨炼，已能够完全胜任。
3、能够承受较大的工作压力，有较好的危机处理和应变能力。
4、能够准确判断事情的轻重缓急，较好的安排团队及自身的工作任务。
5、较强的新观念新技术接受能力，目前已熟悉公司所有业务系统的工作流程，并能作相应的改进及优化建议。
篇三：
IT项目经理年终总结报告
IT项目经理年终总结报告
一年来，GOA系统、国外销售站、外挂、游戏麦站、各收货商站等等都是我们项目部的职能范围。
20XX年上半年项目部的主要绩效集中在自动囤取软件、自动收货软件、自动转货软件等一系列自动化软件的开发工作上，借助这些软件，公司的营运及管理效率得到了提升，为公司带来了效益！
但是我们还有非常大的提升空间，需要大家共同努力去突破。
我们现在还存在以下几个需要解决的问题：
第一点：
部门人力配置不足，分工无法细化。
一些岗位有经验的技术人员难招聘，是导致这个问题的主要原因。
由于公司所在的地区为县级市，导致很多大城市有经验的技术人员不愿意来这边。
我们以后可以从身边的同事和朋友方面着手拓展技术人员招聘这块，也希望在座的兄弟姐妹们一起帮帮忙，挖掘身边的合适资源。
第二点：
部分同事在处理一些相对繁琐的工作任务地时候，主动性和积极性方面有所欠缺，工作效率比较低。
对于这点，接下来我们会借助绩效考核等管理工具，让那些能够为公司创造价值，付诸自身努力的同事，无论从物质上还是精神上都能够获取更大的利益。
更重要的一点，就是沟通和合作也是创造效率必不可少的条件。
第三点：
一些项目型系统开发的延期，暴露出了我们缺乏项目管理方面的经验。
接下来的工作我们需要有清晰的工作流程、责任更加明确、有序地去运作，还需要制定并逐步完善一些相关的开发规范。
现在我们已经使用了Redmine对分配的任务进行跟进，不过还是无法满足我们实际的一些需求，这一块还需要作进一步的完善。
把以上提到的几点改善了，相信我们大家在工作当中都能够得到提升。
我们深刻理解项目部门对于公司发展的意义及公司对项目团队的期待和要求！
所以，团队的每一位兄弟姐妹们对于公司的价值不言而喻，要充分发挥出我们团队的战斗力，需要我们拧成一股绳，共同努力。
有一点可以肯定，“世间自有公道，付出总有回报”，只要我们付出努力，无论是在个人职业素质，物质报酬，或是职务上都会得到提升。
目前我们正在开发的CRM系统，工作室管理软件，游戏帐号管理系统，还有和其他一系列的维护工作，以及接下来要做的游戏麦站的改版，我们都有信心做的更好。
我深信，只要我们能够齐心协力，就可以发挥出超强的团队战斗力，就能够跨越前进道路上的任何障碍。
篇四：
项目经理个人工作年终总结
项目经理个人工作总结
在公司及信息研发中心的领导们的强有力的领导下和相关同事的通力合作之下，今年由我负责的两个项目：
XX省电信CTW10000预处理系统项目和XX市移动集团客户络资源呈现系统项目都顺利开工和验收。
本人在工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，遵守合作单位的保密协议；平时严格要求自己，廉洁自律，同时严格要求一起开展工作的同事。
在工作中敢于承担责任，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，较好地完成了20XX年度公司安排的项目及工作目标。
现将有关今年的项目管理工作汇报如下：
一、项目进度完成情况：
CTW10000预处理系统项目，从20XX年01月开始进行需求调研，二月份正式开工，20XX年03月由我和同事两人前往武汉进行现场开发和实施。
3月15日项目开发、调试完毕，正式上线试运行。
4月16日，项目试运行一个月，XX省传输局组织验收小组对项目进行了初验。
11月16日，该项目稳定运行达到半年，XX省传输局组织验收小组对项目进行了终验。
在项目初验和终验的运行期间，我坚持每周对系统服务器和系统功能进行检查，发现问题及时向客户反映。
集团客户络资源呈现系统项目，从20XX年07月正式开始进行需求，八月份项目组成员全部进场开发，该项目的存在有不少的技术难点，但是项目组成员加班加点，经过努力终于解决了所有的难题。
项目于20XX年10月开发完毕，正式上线试运行。
试运行一个月后，客户组织验收小组对项目进行验收，项目于20XX年12月09日通过初验。
两个项目在开发和实施过程中严格按照项目进度计划进行，都能按既定的时间完成了验收任务。
二、项目施工过程控制管理情况
由于信息技术研发中心今年继续实行项目责任承包制度，这对我们项目经理既是一种机遇又是一种挑战。
我在项目管理过程中，主要负责对项目组织、风险、时间、质量、资源的管理。
（一）、组织管理情况：
1、在项目实施过程中，我严格按照公司印发的《软件开发项目管理办法》执行。
2、项目的开发人员都是服从公司的安排，为了凝聚团队合作精神，我们定期进行团队建设活动。
要了解每个项目成员的特性和特长，给以分配适当适量的任务。
鼓励项目组成员钻研新技术和创新思想。
3、在项目的开发阶段，我们严格执行每周周例会制度，周例会邀请客户参加，向客户汇报本周的工作情况和下周的工作任务，在会议上项目成员会提出自己存在的问题和困难，项目成员一起集思广益、共同寻找解决问题的办法。
（二）、质量管理情况：
1、软件项目的质量根本是源代码，我们在项
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