物业服务“管作分离”模式的探索与实践.doc

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物业服务“管作分离”模式的探索与实践

【发布日期】2012-2-27【作者】张一民【来源】《中国物业管理》2012年第1期

　　上海科瑞物业管理发展有限公司（以下简称“科瑞物业”）自2006年开始实行管理层与作业层分离的物业服务运作模式以来，已经历了五年的探索和实践路程。

2008年7月，科瑞物业向中国物业管理协会行业发展研究中心申报了《“管作分离”模式下的物业服务企业管理标准》研究课题。

2010年年底，科瑞物业完成了包括适用于住宅和办公楼（非居）两大类业态在内的《科瑞物业管理运作规范》。

2012年1月18日是科瑞物业的十周年纪念日，在组织纪念活动之际，科瑞物业对《科瑞物业管理运作规范》作进一步的修改，形成了《物业服务“管作分离”模式的探索与实践》的研究报告。

个中观点和看法仅仅是本课题研究阶段性的理性归纳，供与业内同行和有兴趣的专业人士一起探讨和论证。

模式分析

　　物业管理“管作合一”模式的形成和现状

　　众所周知，我国最早引入物业管理概念的城市是深圳。

八十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起。

当时的深圳，社会结构初建、人员来自各地、行业均处起步、社会分工浅显、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。

针对这种情况，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，直接招募秩序维护、保洁、绿化、工程等各类人员，进行专业培训并组织服务，使每个住宅区域形成一个独立的管理系统，全面承担起该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，这为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。

譬如深圳90年代有一个处于市郊的小区，10多万平方米小高层商品房建筑，当时的楼价只有3000多元每平方米，而物业管理费为每月3元/平方米，物业服务中心共有约100名员工为该小区服务，在服务收费与服务标准基本相符的情况下，小区绿化葱郁、宁静清洁、安全和谐。

可以说“管作合一”的物业管理模式对深圳的城市管理和发展以及推进全国现代化城市建设和管理起到了举足轻重的作用。

　　由于深圳先行于其他城市十年以上，当时形成的“管作合一”运作模式也成为全国物业服务企业的学习榜样。

后来的二十年，各地的物业服务企业普遍采用通过项目管理处直接招募各类人员开展综合管理、房屋修缮服务、设备设施维保服务、秩序维护服务、保洁服务、绿化服务等。

而科瑞物业改制前的绿地物业管理公司和现今的科瑞物业在2005年以前也是采用这样的运作模式。

然而，多年的实践使科瑞物业越来越感受到这种“管作合一”运作模式对服务收费标准不高，经营拟向规模化发展的企业有着许多局限，特别是庞大的劳动力人群和始终不尽如人意的服务状态给企业造成了越来越沉重的压力，带来了以下问题：

　　第一，形成质价不对等的市场环境。

与改革开放下诞生的深圳不同，内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度普遍不高，严重的计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实一时难以改变，发展商补贴非市场行为更是助长了业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链，低廉的物业服务费加上低收缴率、低福利待遇使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力难以提高；其次，不确定的服务边界和模糊的服务定位使得物业服务企业不仅综合管理难以专业，而且专项服务也无法真正专业。

众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得物业服务企业不得不忍辱负重，承受诸多不白之冤。

　　第二，缺乏专业管理事务的综合能力。

在“管作合一”模式下，物业服务企业既要做管家，又要做保姆。

陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈中而苦于应付，不仅综合管理服务不到位，而且专项服务的质量也不尽人意。

目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、秩序维护服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都有几个或几十个员工，都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才。

事实上，在内地由于福利待遇不高，这样的人才和专才只是凤毛麟角。

而对于面广量大的物业项目，任何一个环节或对某个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉，导致各类管理问题层出不穷，也就必然导致社会整体期望与理想结果的差距。

事实证明，由于项目管理人员无法具备专业培训和综合管理的双重职能，所以“管作合一”服务模式下的大多数内地物业服务企业就难以真正履行好综合管理与专项服务的双重职能。

　　第三，作业人员难以成为作业能手。

由于每个项目的诸多作业事务，项目管理处都要配合公司从招人到岗位培训、岗位作业安排到日常的监督等，使得管理人员无法从大量繁杂的具体事务中解脱出来，在提高项目整体管理水平和资产管理等核心业务的拓展上有所作为。

而广大作业层的员工，则由于薪资水平低，流动性极大，岗前培训基本无法落实，普遍存在仓促上岗后再培训等问题，作业水平和服务质量都难以得到保证。

　　第四，庞大的人事管理导致低效率运行。

按照“管作合一”的模式，10多万平方米的项目，物业服务企业要为项目管理处直接招募各类管理和作业人员近百人。

那么一个管理数百万平方米项目的物业服务企业就要管理数千人的队伍，而管理几千万平方米项目就要面对万余员工。

庞大的人事管理事务，使人事纠纷居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业服务企业的人事管理、培训成本越来越高。

因此，员工素质的整体提升始终是物业服务企业的难题。

物业管理往往处于穷于应付的状态中，对建筑物和设施设备以及环境的预防性专业管理能力要求难以落实，企业的整体服务水平、管理质量也难以提高。

　　第五，物业管理成为劳动密集型行业而被社会看低。

这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，物业管理排名一直较为靠后，一定程度上反映了行业的尴尬处境。

一个先进理念主导下的物业管理行业的社会功效始终没有发挥出来，其服务质量处于不尽人意的境地。

究其原因，占物业服务企业总人数90%以上的大量秩序维护、保洁、绿化、维修人员等作业层员工，多是刚从农村放下锄头，文化水平较低、专业素质较差的农村进城务工人员。

显然，这些从业者与高质量的服务相距甚远。

　　从现实角度来看，“管作合一”的模式在实际运作中已经遇到了很多物业服务企业自身不能解决的问题。

事实上，国外或境外的物业服务企业大多采取“管作分离”模式。

在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业将摈弃单一的“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者。

　　物业管理“管作分离”模式的出现与趋势

　　改革开放30年来，中国发生了翻天覆地的变化，产业结构进行了大调整，新兴产业崛起，传统产业更新，服务业更是如雨后春笋，服务社会化、专业细分已经成为一种趋势，政府和行业管理也日趋形成完善的管理格局。

譬如上海就已经形成2000多家保洁服务专业公司，电梯维护、绿化养护、秩序维护公司等一定的专业行业规模或正在形成专业化行业，各专业服务机构已经开始承担物业服务企业的各类专项服务，市场化的物业专项服务细分格局已经开始形成。

　　从现实角度说，按照“管作合一”的模式在实际的运作中已经遇到了很多物业企业不能自身解决的问题。

笔者所在企业接管的上海静安区大型高档社区，管理面积达27万平方米，先前开发商委托的某物业公司因种种原因无法维持小区和谐而主动退出。

我们从确定接手到完全接管，过渡时间只有八天。

仅按合同约定的140名年轻专业的秩序维护人选就会让任何按照常规模式运作的物业企业束手无策。

但我们将这项工作发包给了一家秩序维护公司，对方在郊区设有集中的秩序维护生活基地，并用大巴接送秩序维护上下班。

现在，每天早上，该公司利用大巴车将几个小区的秩序维护集中一辆车送来，派驻该小区的30多人下车列队，一路走过各个值班岗位，完成交接班手续，当队伍走出小区时，已经是30多个下班的秩序维护了，几个小区兜一圈，大巴载着下班的员工到基地休息、培训、娱乐！

这样的举措，是任何一家物业公司和物业项目都无法独立去做的，也无法单独承受这样的运行成本！

只有规模化、集约化的专业秩序维护公司能做到。

所以说，作业层的专业化运作已经出现并且必将成为一种趋势。

　　事实上，国外或境外的物业服务企业管理模式大多是采取“管作分离”的。

比如在台湾，秩序维护公司、保洁公司、绿化公司、机电维护公司非常健全，物业的具体服务事务都由这些专业公司去落实，而物业服务企业就是受业主委托去监督这些专业服务企业按合同约定履行职责，去代业主履行相应的义务。

　　由此可见，在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业摈弃单一“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者，应该是行业的发展方向。

　　物业企业管理服务应定位于“专业管家”

　　按照物业服务企业成为物业专项服务组织者、集约者、协调者和监管者的想法，发现一个很有趣的现实例子：

无论是在过去中国的地主庄园还是在世界各国的贵族城堡，都会有一个人物管理着庄园或城堡的大小事务——“管家”，他们几乎都不是主人的直系亲属或根本没有亲戚关系，但却代表主人管理着庄园、城堡中的一切事务，主人对管家非常信任，管家的地位仅次于主人；管家自己几乎不干体力活，只是安排、指挥、监督厨子、保姆、护园等干好规定的活，在此基础上，管家能得到一份丰厚的薪水。

按照“管作分离”的物业管理模式，物业服务企业就好比旧时庄园内的“管家”。

“管家”是专业的、权威的，他有能力为主人打理一切，主人信任地把具体家务都全权委托给了“管家”，“管家”就好比是物业管理项目的管理层，再由“管家”去聘请保姆、厨师、园艺工人、护园、维修工、清洁工等作业工人来承担这些专项服务的作业，而这些保姆、厨师、护园等就好比是物业管理项目的作业层，作业层的事务是交给有专业服务基础的人或机构来实施的。

　　由此，从理论上说物业服务企业应该是物业服务供应链（图1）中的服务集成商，担任专业管家角色。

物业专项服务企业应该是物业服务供应链中的专项服务供方，担任专业保姆角色。

理性探索

　　科瑞物业从2006年开始“管作分离”模式的变革，在公司所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，物业服务企业担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。

　　在这种模式下，物业管理公司主营物业项目的承接和综合管理，同时担当专项服务集成商的角色；物业公司的组织结构调整为偏重于供方管理、运作督导与品质监管；项目管理处的组织结构则偏重于业户服务与服务过程控制。

在服务过程中，公司着重于通过供方管理、运作督导和品质监管，确保公司对物业管理委托人的服务承诺和更高服务标准得以实现。

　　首先，供方管理。

科瑞物业以服务采购的形式在各物业项目中逐步将保洁、秩序维护、绿化等专项服务业务发包给了物业专项服务的专业公司，这些专业公司就是服务供方。

开始，社会上主营物业设备设施维修保养的专业公司几乎没有，公司就投资组建了专业的设备设施维护公司，配备强电、弱电、暖通、电梯、建筑等各类专业的工程技术人员，使各类物业项目的日常运行维护和专业维修保养及应急处理都有了技术服务保障，由于该专业公司的规模效应和集约化运作，运行成本较“管作合一”模式下管理处分兵作战大大降低。

参照这种模式，公司规定所有新承接的各类物业管理项目均必须将设备设施维保、秩序维护、保洁、绿化等专项服务实行服