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第三方物流投标书

物流项目投标书

这里以某一物流项目建议书为例,说明第三方物流项目投标书的一般

格式与内容。

其中L为某物流公司,C为某连锁超市。

一、总论

C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案。

本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超

市形象。

作为C公司的主要物流服务提供者,L公司期望降低总成本,

提高顾客服务水平。

L公司意识到C公司期望其提高运行效率,为顾

客提供高质量的产品与服务,L公司为此提供在有效成本水平内,能

够满足甚至超出其希望地解决方案。

L公司理解C公司的项目目标是:

(1)满足某地的业务增长计划和操作能力;

(2)保证供应链的灵活性并产生规模经济效率;

(3)改善存货的可见性;

(4)集中时间与精力于公司的核心业务,而不是在物流方面;

(5)在某地,通过与有资质的公司的借物流伙伴关系,来运作仓储

业务;等。

为了在开始时将运作影响降到最低限度,L公司建议在开始实施阶段

用影子管理办法。

在整个实施阶段,L公司将用适合的方法与C公司

讨论分析,以便成功地接管物流业务,谋求作业利益最大化。

为了支持C公司预计的销售增长,提供灵活的供应链,改进存货水

平,L公司将接管以下工作:

(1)关闭X地和Y地的仓库,在A地新开一个仓库;

(2)X地的配送;

配送方案包括建立新的车队,该车对可以由C公司目前协议或子承

包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。

作为C公司的主要物流提供者,L公司将负责:

(1)管理运作灵活、有效、透明的供应链;

(2)检查和实施改进物流效率的方法;

(3)加强"最少存货"供应链原则的应用;

(4)提供存货的最大透明度;

(5)示范换货、死存货、损失和损坏最小;

(6)充分利用存货控制系统;

(7)充分利用设备和空间;

(8)管理、协调或提供运输和配送功能;

(9)与C公司紧密合作,保证满足甚至超出C公司的满意水平;

(10)进一步提出改进建议。

L公司把合作关系看成一种特别安排的商业关系,这种关系基于相互

信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。

这样可以形成战略竞争优势,

使得商业表现比单个公司更强。

L公司承诺与C公司不断合作,为顾客提供高质量的物流服务。

为达

到这一目标,L公司承诺贡献必要的管理资源,来研究和熟悉C公司

所处的行业。

L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的要求,根据提供的数

据,能够与其建议书中指定的任务所需成本为:

方案一:

某地点仓储和配送操作:

**人民币元/年

方案二:

某地点仓储和配送操作:

**人民币元/年

二、前言

本建议书根据C公司提供数据,具体说明C公司在X地的配送中心

和配送要求。

L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库,发现了

有许多作业领域具有改进的潜力,包括:

(1)分散的配送中心;

(2)存储与分拣系统;

(3)仓库管理系统;

(4)其他。

L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心。

管这个配送中心选址比较恰当,但整个仓库地方太大,而且也不是专

为C公司而建的。

当合作各方具有共同的目标时,伙伴关系就是以往存在的关系的自然

延伸。

对物流联盟的伙伴来说,一般应以供应链为基础,并尽力在成

本和服务上做到领先。

L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看

作是双方互惠关系的延伸,它能使双方都得益。

三、项目的目标

C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟

关系,以服务于C公司的包括:

1)A地仓库,2)配送服务的供应

链。

C公司的"具体要求"包括:

(1)加强它在市场中的地位;

(2)与领先物流提供者合作;

(3)提高操作能力与效益,满足业务增长的需要;

(4)提高供应链的灵活性,增强规模经济性,扩大透明度;

(5)改进长期全国增长目标的运作;

(6)充分利用供应链信息技术;

(7)提供可靠、一致的顾客服务;

(8)改进仓库的使用,增强配送能力、提高生产率;

(9)引进新的送货方式,增强装货能力、提高效率;

L公司的仓储和配送将使C公司的门店:

(1)满足C公司的增长需要;

(2)节省管理时间,为C公司集中主要业务,即管理、销售快速消

费品和杂货商品;

(3)取得物流操作明显效益,提高商店服务水平;

(4)在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具;

(5)C公司和L公司共同减少成本;

(6)保持满足未来需求和全球变化的灵活性;

(7)改进存货控制;

(8)接受具体、及时和准确的管理信息。

其他方面的要求包括:

(1)帮助C公司协调短期和长期物流战略目标的能力,如降低物

流总成本,增加业务过程的速度,改进资金管理;

(2)根据要求进行管理和汇报;

(3)保证所有的运作符合"健康和安全"条例;

(4)保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性;

(5)汇报主要运作情况,参加每周的会议;

(6)密切沟通、及时汇报,以便C公司以事实为基础作出管理决

策;

(7)不断改进运作,保证取得效率,使顾客服务水平达到甚至超过

期望达到的或世界最好的服务水平;

(8)在不影响客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变;

(9)对长期互惠的伙伴关系的承诺。

四、项目的要求与任务

L公司有许多有经验的物流专业人员,必要时可利用他们的专业知识

来实施相关计划。

根据提供的数据和L公司观察所得的资料,项目的

主要要求与任务是物流中心和仓库作业取得"最佳实践"并提高生产

率,下面的控制过程和程序是为实现项目的主要任务而设计的。

L公

司将在这些关键的过程中安排和培训职员。

(一)过程

(1)接受来自各地的货物到仓库;

(2)把货物放在储存地区;

(3)管理存货;

(4)根据C公司指示,进行发货与定单通知、定单处理分拣、检

查和制作单证;

(5)把货物放到L公司管理的运输工具上;

(6)根据指示分拣单项商品;

(7)必要时,把货物放到货盘上,将待送货物加固包装;

(8)送货;

(9)根据要求进行其他作业,如重新包装、重新堆放、加固捆扎等;

(10)一年两次彻底盘点,日常盘点周期可按日、周、月进行;

(11)处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。

顾客服务水平做到:

(1)当地配送:

隔天送达;

(2)准确配送率:

99%。

L公司提供资源:

(1)提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力;

(2)提供仓库安全保障;

(3)提供完成指定工作所需的信息技术。

(二)人力资源

管理结构:

L公司将指定一位有经验的"合同经理"全面负责管理C公

司的合同。

该"合同经理"专门负责与C公司联系,负责合同实施的各

个方面,并负责保证C公司对业务合作的满意。

人员转变:

所有的转变费用,如C公司目前的人员从C公司转移到

L公司下岗的补贴,将由C公司负责承担。

(三)合同汇报

仓储和配送经理向"合同经理"汇报,"合同经理"将与C公司的工

作人员配合,有效地实施计划。

我们建议合同中使用如下的"关键表

现指示"(KPI):

(1)准时送货;

(2)特殊货物的配送;

(3)准确分拣;

(4)通过能力;

(5)能力利用率。

两家公司将进一步合作,共同开发合适的"关键表现指标"(KPI),

然后与该行业具体实践相对照。

这些KPI在需要时提交,作为对比和

改进作业的基础。

执行小组:

L公司执行小组的主要高级人员在运作实施、信息解释、

人力资源管理、财务等方面都有自己的专长和经验。

(四)信息技术

所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由C公

司支付。

(五)主要假设

起草这个建议时,仓储和配送操作是建立在下面假设(大部分已与C

公司讨论过,并取得认可)的基础上的:

总的假设:

(1)所有生产量均来源于C公司提供的数据;

(2)L公司将获得关于仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信

息;

(3)在调研阶段,C公司将派一至二人作数据收集工作,为产品的

运输和储存作总体的全面分析;

(4)产品由C公司投保,仓库的保险由仓库所有人投保,L公司对

所有放在仓库的货物负有公共责任,并为公司拥有的资产投保;

(5)货物属于干货类;

(6)C公司将提供危险货物的详细说明,这可能导致仓库所有者对

C公司的额外收费;

(7)C公司将和L公司共同努力减少库存。

信息技术---存货控制系统的假设:

(1)C公司和L公司共同在当前的信息系统上开发存货控制系统,

在供应链中改进存货透明度;

(2)所有建立和正在运行的电子数据传递所需的计算机设备和通讯

的费用均由C公司支付;

(3)L公司不承担C公司的计算机设备停工的责任;

(4)C公司参加每周的KPI汇报工作会议;

(5)可以提供有经验的人员和培训信息系统人员。

配送假设:

(1)所有的配送频率均根据C公司的数据作出。

L公司强调配送分

析根据每次配送的货托平均数和具体的配送频率来进行;

(2)C公司的配送车队没有进入新的配送车队;

(3)配送车队包括2.5至8吨车,根据要求,额外的能力可以从C

公司现有车队中或分包车队中获得;

(4)所有的费用,即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。

轮胎赞和运输工具的清洗费和维修费都包括在内;

(5)车辆限制假设:

到广州和深圳市区的卡车可载2吨,其他的至

少5吨;

(6)卸货时,每辆车有一帮手,卸货时间:

2吨1小时,5吨1.5

小时,8吨1.5小时;

(7)所有的大城市,在"紧急定单"时,有些可在白天限定时间进入

内环,或内环线仓库将所接受夜间货早晨送货;

(8)C公司的仓库必须开门,配备适当的人员接收和签发所有的白

天、夜间送货。

配送中心的假设:

(1)C公司将积极减少"死存货"与退货,以协助仓库空间的利用和

生产率的提高;

(2)假定是标准仓库业务和操作业务,例如:

不需特殊处理;

(3)地点是A地;

(4)所有的干货区域大约xx,或xxx平方米;

(5)仓库将能适应标准托盘的五层堆放;

(6)有足够的空间来进行有效的加工和临时储存;

(7)封闭的仓库地层。

(六)存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示

(七)物流系统的定义

根据假定的产量、通过量和运送效率,设计了配送车队。

核心配送车

队以某年某月的量来设计。

运送:

配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运送货物。

在城外或内环线外部将在白天接受送货。

五、项目的措施与安排

通过引进新设备和配送车队,L公司将提高生产率,使得C公司的物

流成本最优。

这可以通过以下措施达到:

(1)良好的管理实践;

(2)关闭目前低效率的仓库;

(3)新的配送车队。

建议书不仅可用来管理增长的业务,而且还是关于C公司集中整个

配送中心作业的总体规划。

这一战略将能更好地控制C公司的服务

水平和存货成本。

假定计划中新门店开张,时间计划的改变对C公司是很重要的。

此,两家公司必须紧密合作,达到起动时间的一致。

这个建议书是以

A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作的。

本建议的提出需要具备丰富的行业知识,它能帮助C公司在供应链

管理上作出战略性变化,使其在市场竞争中取得优势。

这需要综合信

息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面的因素,需

要有一个积极参与C公司在这些领域的组织,它能帮助C公司在所

有这些领域进行决策。

过渡期的作业:

L公司在建成新配送中心之前,应公开地讨论租用设

备从事操作的可能性。

临时可采用的办法是先行运作,当新的配送中

心建成,再将作业转向该配送中心。

但是,如果A地配送中心的建

设因不可控因素而延误,那么临时运作就应延期进行。

这样的运作,

可使C公司获得的利益在于:

(1)新的门店可得到及早支持;

(2)可使供应商受到以规模经济采购的优惠;

(3)运输立即开始。

对于L公司来说,它也可以以严格的操作、有效的反应为基础,管理

C公司的供给链。

为此,它将热心于和C公司结为业务伙伴,共享

物流机会。

A地物流中心:

物流方案依赖于配送中心的设计和预期完成的时间计

划。

除此以外,扩容的灵活性也是另一个重要问题。

道路、硬件设施、

冷藏库、货架等都会与物流方案一起影响总成本和效率。

下面的物流方案是以需求为依据的。

L公司同意维护好C公司在A地的配送中心设备,使其在任何时候

都能保持清洁。

只有经授权的人才可以进入仓储地,到访的驾驶员不

准进入这一地区。

布局:

堆放、货架和安全存货区。

存储(Putaway):

根据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、

重量、批量、先进先出(FIFO),引人影响效率机会的系统。

分拣:

所有的分拣都根据C公司的分拣单来进行的。

现在正在做的

作业研究将能决定分拣的最佳顺序。

任何缺货将尽可能早地引起C公司的注意。

一旦完成定单,它们就

移到待运地带,与单证主作结合并装到送货车辆上。

存货周转:

除了C公司指出的特殊产品,存货周转将根据"先进先出"

原则进行。

周转较慢的存货将定期检查,而到期产品将尽早通知C

公司。

发送(DispaicU:

为了保证装货的完整性,将对所有定单进行仔细、

全面检查。

冷库:

C公司配送中心有一个冷库,供仓储易腐物品和糖果之用。

L

公司把这一部分成本计入总的作业成本中,然后,把它作为偶然与可

变的部分。

资源水平:

和C公司讨论并征得同意,目前的工作人员将从现在的

地方转到新地方去。

最终成员和核心业务能力成员将组成执行小组。

物料搬运设备(MHE):

目前各地方的物料搬运设备,期望能转到

新的配送中心。

但是,必须在关闭现在的仓库前对它们进行评估,而

成本计算是以新设施为基础的。

配送概况:

L公司认为门店运送次数通常由门店决定。

我们设想配送

方式将是直送门店、整车和多店卸货的组合。

这里的问题一般是门店

劳动力协调的问题。

L公司建议采用一个特定的沟通计划以便实现协

调。

L公司建议和C公司合作,尤其在优化"送货时间"

(DelieryWindow)、提高工具的利用率以及减少年度总费用等方

面。

城市内部和内环线的门店夜间配送是必需的。

L公司赞成对这些门店

延伸其配送,这意味着能更好地利用L公司的运输工具,节省C公

司的费用。

运输工具:

通过子合同承包作为可变成本支持专一的L公司车队,提

供运输工具,L公司将提供灵活的操作能力,满足运量变化的需要,

在运量增加期间,C公司将增加子合同车队的百分比,维持固定费用

的最低比例,同时确保服务质量。

六、物流费用的计算

下面两表分别列出了操作费用的固定和可变部分。

表中有两种价格可

供选择,一种是租用仓库的费用,另一种是没有仓库租费的费用。

9一10月固定费用的增加是由结合C公司预测业务量的增加与资产

和资源的增加所导致的。

假设以12月作为年固定费用的基础月份,

如果业务量超过预测量或者发生了其它变化,要求增加固定成本或资

源,L公司就应在实现基础月份的固定费用后,参与C公司的任何固

定费用增加计划。

这种费用收取的建议是固定的,在对12个月的成

本结构已较好地理解后,可根据单位价格计算可变费用。

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