第三方物流投标书.docx
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第三方物流投标书
物流项目投标书
这里以某一物流项目建议书为例,说明第三方物流项目投标书的一般
格式与内容。
其中L为某物流公司,C为某连锁超市。
一、总论
C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案。
本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超
市形象。
作为C公司的主要物流服务提供者,L公司期望降低总成本,
提高顾客服务水平。
L公司意识到C公司期望其提高运行效率,为顾
客提供高质量的产品与服务,L公司为此提供在有效成本水平内,能
够满足甚至超出其希望地解决方案。
L公司理解C公司的项目目标是:
(1)满足某地的业务增长计划和操作能力;
(2)保证供应链的灵活性并产生规模经济效率;
(3)改善存货的可见性;
(4)集中时间与精力于公司的核心业务,而不是在物流方面;
(5)在某地,通过与有资质的公司的借物流伙伴关系,来运作仓储
业务;等。
为了在开始时将运作影响降到最低限度,L公司建议在开始实施阶段
用影子管理办法。
在整个实施阶段,L公司将用适合的方法与C公司
讨论分析,以便成功地接管物流业务,谋求作业利益最大化。
为了支持C公司预计的销售增长,提供灵活的供应链,改进存货水
平,L公司将接管以下工作:
(1)关闭X地和Y地的仓库,在A地新开一个仓库;
(2)X地的配送;
配送方案包括建立新的车队,该车对可以由C公司目前协议或子承
包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。
作为C公司的主要物流提供者,L公司将负责:
(1)管理运作灵活、有效、透明的供应链;
(2)检查和实施改进物流效率的方法;
(3)加强"最少存货"供应链原则的应用;
(4)提供存货的最大透明度;
(5)示范换货、死存货、损失和损坏最小;
(6)充分利用存货控制系统;
(7)充分利用设备和空间;
(8)管理、协调或提供运输和配送功能;
(9)与C公司紧密合作,保证满足甚至超出C公司的满意水平;
(10)进一步提出改进建议。
L公司把合作关系看成一种特别安排的商业关系,这种关系基于相互
信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。
这样可以形成战略竞争优势,
使得商业表现比单个公司更强。
L公司承诺与C公司不断合作,为顾客提供高质量的物流服务。
为达
到这一目标,L公司承诺贡献必要的管理资源,来研究和熟悉C公司
所处的行业。
L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的要求,根据提供的数
据,能够与其建议书中指定的任务所需成本为:
方案一:
某地点仓储和配送操作:
**人民币元/年
方案二:
某地点仓储和配送操作:
**人民币元/年
二、前言
本建议书根据C公司提供数据,具体说明C公司在X地的配送中心
和配送要求。
L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库,发现了
有许多作业领域具有改进的潜力,包括:
(1)分散的配送中心;
(2)存储与分拣系统;
(3)仓库管理系统;
(4)其他。
L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心。
尽
管这个配送中心选址比较恰当,但整个仓库地方太大,而且也不是专
为C公司而建的。
当合作各方具有共同的目标时,伙伴关系就是以往存在的关系的自然
延伸。
对物流联盟的伙伴来说,一般应以供应链为基础,并尽力在成
本和服务上做到领先。
L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看
作是双方互惠关系的延伸,它能使双方都得益。
三、项目的目标
C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟
关系,以服务于C公司的包括:
1)A地仓库,2)配送服务的供应
链。
C公司的"具体要求"包括:
(1)加强它在市场中的地位;
(2)与领先物流提供者合作;
(3)提高操作能力与效益,满足业务增长的需要;
(4)提高供应链的灵活性,增强规模经济性,扩大透明度;
(5)改进长期全国增长目标的运作;
(6)充分利用供应链信息技术;
(7)提供可靠、一致的顾客服务;
(8)改进仓库的使用,增强配送能力、提高生产率;
(9)引进新的送货方式,增强装货能力、提高效率;
L公司的仓储和配送将使C公司的门店:
(1)满足C公司的增长需要;
(2)节省管理时间,为C公司集中主要业务,即管理、销售快速消
费品和杂货商品;
(3)取得物流操作明显效益,提高商店服务水平;
(4)在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具;
(5)C公司和L公司共同减少成本;
(6)保持满足未来需求和全球变化的灵活性;
(7)改进存货控制;
(8)接受具体、及时和准确的管理信息。
其他方面的要求包括:
(1)帮助C公司协调短期和长期物流战略目标的能力,如降低物
流总成本,增加业务过程的速度,改进资金管理;
(2)根据要求进行管理和汇报;
(3)保证所有的运作符合"健康和安全"条例;
(4)保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性;
(5)汇报主要运作情况,参加每周的会议;
(6)密切沟通、及时汇报,以便C公司以事实为基础作出管理决
策;
(7)不断改进运作,保证取得效率,使顾客服务水平达到甚至超过
期望达到的或世界最好的服务水平;
(8)在不影响客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变;
(9)对长期互惠的伙伴关系的承诺。
四、项目的要求与任务
L公司有许多有经验的物流专业人员,必要时可利用他们的专业知识
来实施相关计划。
根据提供的数据和L公司观察所得的资料,项目的
主要要求与任务是物流中心和仓库作业取得"最佳实践"并提高生产
率,下面的控制过程和程序是为实现项目的主要任务而设计的。
L公
司将在这些关键的过程中安排和培训职员。
(一)过程
(1)接受来自各地的货物到仓库;
(2)把货物放在储存地区;
(3)管理存货;
(4)根据C公司指示,进行发货与定单通知、定单处理分拣、检
查和制作单证;
(5)把货物放到L公司管理的运输工具上;
(6)根据指示分拣单项商品;
(7)必要时,把货物放到货盘上,将待送货物加固包装;
(8)送货;
(9)根据要求进行其他作业,如重新包装、重新堆放、加固捆扎等;
(10)一年两次彻底盘点,日常盘点周期可按日、周、月进行;
(11)处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。
顾客服务水平做到:
(1)当地配送:
隔天送达;
(2)准确配送率:
99%。
L公司提供资源:
(1)提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力;
(2)提供仓库安全保障;
(3)提供完成指定工作所需的信息技术。
(二)人力资源
管理结构:
L公司将指定一位有经验的"合同经理"全面负责管理C公
司的合同。
该"合同经理"专门负责与C公司联系,负责合同实施的各
个方面,并负责保证C公司对业务合作的满意。
人员转变:
所有的转变费用,如C公司目前的人员从C公司转移到
L公司下岗的补贴,将由C公司负责承担。
(三)合同汇报
仓储和配送经理向"合同经理"汇报,"合同经理"将与C公司的工
作人员配合,有效地实施计划。
我们建议合同中使用如下的"关键表
现指示"(KPI):
(1)准时送货;
(2)特殊货物的配送;
(3)准确分拣;
(4)通过能力;
(5)能力利用率。
两家公司将进一步合作,共同开发合适的"关键表现指标"(KPI),
然后与该行业具体实践相对照。
这些KPI在需要时提交,作为对比和
改进作业的基础。
执行小组:
L公司执行小组的主要高级人员在运作实施、信息解释、
人力资源管理、财务等方面都有自己的专长和经验。
(四)信息技术
所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由C公
司支付。
(五)主要假设
起草这个建议时,仓储和配送操作是建立在下面假设(大部分已与C
公司讨论过,并取得认可)的基础上的:
总的假设:
(1)所有生产量均来源于C公司提供的数据;
(2)L公司将获得关于仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信
息;
(3)在调研阶段,C公司将派一至二人作数据收集工作,为产品的
运输和储存作总体的全面分析;
(4)产品由C公司投保,仓库的保险由仓库所有人投保,L公司对
所有放在仓库的货物负有公共责任,并为公司拥有的资产投保;
(5)货物属于干货类;
(6)C公司将提供危险货物的详细说明,这可能导致仓库所有者对
C公司的额外收费;
(7)C公司将和L公司共同努力减少库存。
信息技术---存货控制系统的假设:
(1)C公司和L公司共同在当前的信息系统上开发存货控制系统,
在供应链中改进存货透明度;
(2)所有建立和正在运行的电子数据传递所需的计算机设备和通讯
的费用均由C公司支付;
(3)L公司不承担C公司的计算机设备停工的责任;
(4)C公司参加每周的KPI汇报工作会议;
(5)可以提供有经验的人员和培训信息系统人员。
配送假设:
(1)所有的配送频率均根据C公司的数据作出。
L公司强调配送分
析根据每次配送的货托平均数和具体的配送频率来进行;
(2)C公司的配送车队没有进入新的配送车队;
(3)配送车队包括2.5至8吨车,根据要求,额外的能力可以从C
公司现有车队中或分包车队中获得;
(4)所有的费用,即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。
轮胎赞和运输工具的清洗费和维修费都包括在内;
(5)车辆限制假设:
到广州和深圳市区的卡车可载2吨,其他的至
少5吨;
(6)卸货时,每辆车有一帮手,卸货时间:
2吨1小时,5吨1.5
小时,8吨1.5小时;
(7)所有的大城市,在"紧急定单"时,有些可在白天限定时间进入
内环,或内环线仓库将所接受夜间货早晨送货;
(8)C公司的仓库必须开门,配备适当的人员接收和签发所有的白
天、夜间送货。
配送中心的假设:
(1)C公司将积极减少"死存货"与退货,以协助仓库空间的利用和
生产率的提高;
(2)假定是标准仓库业务和操作业务,例如:
不需特殊处理;
(3)地点是A地;
(4)所有的干货区域大约xx,或xxx平方米;
(5)仓库将能适应标准托盘的五层堆放;
(6)有足够的空间来进行有效的加工和临时储存;
(7)封闭的仓库地层。
(六)存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示
(七)物流系统的定义
根据假定的产量、通过量和运送效率,设计了配送车队。
核心配送车
队以某年某月的量来设计。
运送:
配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运送货物。
在城外或内环线外部将在白天接受送货。
五、项目的措施与安排
通过引进新设备和配送车队,L公司将提高生产率,使得C公司的物
流成本最优。
这可以通过以下措施达到:
(1)良好的管理实践;
(2)关闭目前低效率的仓库;
(3)新的配送车队。
建议书不仅可用来管理增长的业务,而且还是关于C公司集中整个
配送中心作业的总体规划。
这一战略将能更好地控制C公司的服务
水平和存货成本。
假定计划中新门店开张,时间计划的改变对C公司是很重要的。
因
此,两家公司必须紧密合作,达到起动时间的一致。
这个建议书是以
A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作的。
本建议的提出需要具备丰富的行业知识,它能帮助C公司在供应链
管理上作出战略性变化,使其在市场竞争中取得优势。
这需要综合信
息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面的因素,需
要有一个积极参与C公司在这些领域的组织,它能帮助C公司在所
有这些领域进行决策。
过渡期的作业:
L公司在建成新配送中心之前,应公开地讨论租用设
备从事操作的可能性。
临时可采用的办法是先行运作,当新的配送中
心建成,再将作业转向该配送中心。
但是,如果A地配送中心的建
设因不可控因素而延误,那么临时运作就应延期进行。
这样的运作,
可使C公司获得的利益在于:
(1)新的门店可得到及早支持;
(2)可使供应商受到以规模经济采购的优惠;
(3)运输立即开始。
对于L公司来说,它也可以以严格的操作、有效的反应为基础,管理
C公司的供给链。
为此,它将热心于和C公司结为业务伙伴,共享
物流机会。
A地物流中心:
物流方案依赖于配送中心的设计和预期完成的时间计
划。
除此以外,扩容的灵活性也是另一个重要问题。
道路、硬件设施、
冷藏库、货架等都会与物流方案一起影响总成本和效率。
下面的物流方案是以需求为依据的。
L公司同意维护好C公司在A地的配送中心设备,使其在任何时候
都能保持清洁。
只有经授权的人才可以进入仓储地,到访的驾驶员不
准进入这一地区。
布局:
堆放、货架和安全存货区。
存储(Putaway):
根据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、
重量、批量、先进先出(FIFO),引人影响效率机会的系统。
分拣:
所有的分拣都根据C公司的分拣单来进行的。
现在正在做的
作业研究将能决定分拣的最佳顺序。
任何缺货将尽可能早地引起C公司的注意。
一旦完成定单,它们就
移到待运地带,与单证主作结合并装到送货车辆上。
存货周转:
除了C公司指出的特殊产品,存货周转将根据"先进先出"
原则进行。
周转较慢的存货将定期检查,而到期产品将尽早通知C
公司。
发送(DispaicU:
为了保证装货的完整性,将对所有定单进行仔细、
全面检查。
冷库:
C公司配送中心有一个冷库,供仓储易腐物品和糖果之用。
L
公司把这一部分成本计入总的作业成本中,然后,把它作为偶然与可
变的部分。
资源水平:
和C公司讨论并征得同意,目前的工作人员将从现在的
地方转到新地方去。
最终成员和核心业务能力成员将组成执行小组。
物料搬运设备(MHE):
目前各地方的物料搬运设备,期望能转到
新的配送中心。
但是,必须在关闭现在的仓库前对它们进行评估,而
成本计算是以新设施为基础的。
配送概况:
L公司认为门店运送次数通常由门店决定。
我们设想配送
方式将是直送门店、整车和多店卸货的组合。
这里的问题一般是门店
劳动力协调的问题。
L公司建议采用一个特定的沟通计划以便实现协
调。
L公司建议和C公司合作,尤其在优化"送货时间"
(DelieryWindow)、提高工具的利用率以及减少年度总费用等方
面。
城市内部和内环线的门店夜间配送是必需的。
L公司赞成对这些门店
延伸其配送,这意味着能更好地利用L公司的运输工具,节省C公
司的费用。
运输工具:
通过子合同承包作为可变成本支持专一的L公司车队,提
供运输工具,L公司将提供灵活的操作能力,满足运量变化的需要,
在运量增加期间,C公司将增加子合同车队的百分比,维持固定费用
的最低比例,同时确保服务质量。
六、物流费用的计算
下面两表分别列出了操作费用的固定和可变部分。
表中有两种价格可
供选择,一种是租用仓库的费用,另一种是没有仓库租费的费用。
9一10月固定费用的增加是由结合C公司预测业务量的增加与资产
和资源的增加所导致的。
假设以12月作为年固定费用的基础月份,
如果业务量超过预测量或者发生了其它变化,要求增加固定成本或资
源,L公司就应在实现基础月份的固定费用后,参与C公司的任何固
定费用增加计划。
这种费用收取的建议是固定的,在对12个月的成
本结构已较好地理解后,可根据单位价格计算可变费用。