海外工程分包管理办法(试行).doc

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中国水利水电第三工程局有限公司

海外工程分包管理办法（试行）

第一章总则

第一条为进一步加强公司承建的海外工程中的分包管理，规范工程分包工作，确保海外工程中的分包行为受控，规避海外工程分包风险，提高海外在建项目的履约能力，提高顾客满意度，维护公司的利益与社会信誉，根据相关法律、法规及公司管控要求，特制定本办法。

第二条由海外事业部承建的集团股份公司委托实施、公司窗口单位分包、公司自主营销、参与联营体作为责任方等实施的海外工程项目，在实施中的工程分包行为必须遵守本办法。

第三条工程分包可采用专业工程分包、工序分包、劳务作业分包等方式。

第四条海外工程分包必须坚持的原则：

（一）有利于促进公司海外业务的可持续发展。

（二）有利于优化公司的资源配置。

（三）有利于提高公司海外项目的履约能力。

（四）有利于提高公司海外项目的效益。

第五条公司及海外事业部的纪检监察部门对海外项目的工程分包程序、履约管理过程等进行监督和检查。

第二章分包管理基本制度

第六条海外项目部是所属工程分包管理的实施与责任单位；海外事业部的经营管理部是海外工程分包管理的管控归口管理部门；海外区域经理部应监督所辖项目的工程分包行为，并协助经营管理部进行分包管控。

第七条海外工程分包管理的基本制度：

（一）实施分包策划制度：

海外项目部应根据合同履行需要及海外分包原则，研究编制项目拟实施的分包策划，作为项目前期策划方案的组成部分。

（二）实行分包审批与备案制度：

海外工程分包必须坚持权限审批和备案制度，海外项目部必须严格遵守。

由于海外项目的时间、地域、国别、合同类型等诸多不同因素影响，为提高办公效力、保障工程进展需要，分包审批应充分利用信息化手段，尽量采用无纸化办公方式。

（三）建立分包商资源库制度：

海外事业部经营管理部应积极收集海外工程分包商信息资料，建立分包商资源库并适时更新；对分包商实施评价与准入管理，对评价优秀的分包商培育为长期合作伙伴；对评价不合格的分包商实施禁入管理。

（五）竞争性选择分包商制度：

对拟分包项目，应竞争性选择分包商。

可采用符合项目施工条件和合同要求的“公开招标”、“邀请招标”、“竞争性谈判招标”或“询价招标”等方式选择分包商。

根据合同履约需要与比对分析，确定采用当地分包商或国内分包商。

（六）分包商履约过程管控制度：

项目部必须加强分包商履约过程管理，对分包商现场资源的配置以及技术、进度、质量、安全等进行有效管控，实行履约、质量、安全、进度、雇工工资支付等五项保证金制度；严格分包签证、结算、支付程序，严格执行“先结算、后支付”的原则，以保证对施工现场的绝对支配、绝对管控。

（七）重大事项报告制度：

项目部对于本项目使用的分包商出现重大事项应在规定的时间内上报海外事业部，海外事业部认为必要时应上报公司职能部门。

（八）分包商履约评价制度：

项目部应加强对分包商履约期间的评价工作，着重对分包商的施工能力、技术管理水平、施工管理水平、经济实力、协作配合、诚信履约等方面的进行评价，并将对分包商的履约评价报送经营管理部，录入分包商资源库。

（九）分包商履约监督检查制度：

海外事业部根据各海外项目部报告的重大事项、业主反映的情况以及通过其它方式了解到的情况，展开对项目工程分包情况进行监督与检查。

（十）分包违规处罚制度：

海外项目的违规分包行为，将根据公司有关规定实行惩处与责任追究制度。

第三章海外项目分包管理职责

第八条海外事业部经营管理部是工程分包业务管控的归口管理部门，其主要职责是：

（一）组织海外工程分包策划方案的审核工作；

（二）负责100万美元以下分包项目的备案登记工作；

（三）负责100万美元以上300万美元以内工程分包的审批；

（四）负责300万美元以上工程分包项目向公司报批；

（五）负责海外分包商资源库的建立与管理；

（六）参与项目分包合同文本审核工作；

（七）收集海外项目分包资料，建立海外工程分包合同台帐，向海外事业部分管领导报告工程分包管理情况及重大事项；

（八）负责组织监督与检查海外项目分包履约情况。

第九条海外项目部是工程分包的实施与责任主体，其主要职责是：

（一）提出分包策划方案报海外事业部审核；

（二）负责编制工程分包方案资料，提交备案或报批；

（三）负责对拟参与分包商资质、履约能力的进行评估；

（四）负责已获得授权的拟分包项目的招标、定标、合同谈判等工作；

（五）负责已经批准确定的分包合同签订和组织分包施工队伍进场；

（六）负责分包商的履约管理（进度、质量、安全与环保等）工作；

（七）负责提交分包商的履约评价；

（八）负责分包工程款支付的控制和管理工作；

（九）负责适时上报分包统计台账资料。

第四章海外项目分包策划管理

第十条分包策划时间：

在收到中标通知后一个月内或合同签订后两周之内。

分包策划内容：

分包策划中应分析规划本合同项目的分包需求、分包方式、分包项目、以及分包商选择等。

分包策划的责任单位：

拟任项目管理团队。

分包策划的审核流程：

项目管理团队完成项目的整体策划（包括分包策划）后报公司海外事业部，由海外事业部经营管理部组织公司领导及相关专家召开专题会议讨论审核。

第五章工程分包审批管理

第十一条工程分包只有在相关权限下终审通过，并获得批准，项目部才能签署分包合同。

第十二条工程分包的审查和批准，按每一分包合同总额的大小分档。

审批权限如下：

（一）100万美元以下的工程分包，采用竞争性方式选择分包商，由项目部商务经理或经营负责人组织项目部有关领导及部门进行审查，由项目经理批准签署，并报海外事业部备案。

（二）100万美元以上300万美元以下的工程分包，由项目部编制分包申请报告，再报海外事业部经营管理部组织审核通过后，项目部组织实施分包，分包过程接受海外事业部经营管理部监督。

（三）300万美元以上的工程分包，项目部编制分包申请报告，海外经营管理部转报公司审核，经公司审核批准后，项目部组织实施分包，分包过程接受海外部经营管理部监督。

（四）海外项目工程分包的预付款支付，比例不能超过分包合同额的10%。

（五）工程分包审批时间一般情况下不得超过7个工作日。

（六）分包商资质与分包合同条款审核时，海外事业部根据需要可请公司法律事务部介入，协助海外事业部进行法律专业审查。

第十三条特别事项的工程分包，须报请海外事业部经营管理部组织审批。

工程分包特别事项主要有：

（一）受特定条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商而又必须进行工程分包的。

（二）预计分包合同价格可能超过工程承包合同价格的。

（三）工程施工确定急需引入分包商后再补签工程分包合同的。

（四）其他特殊情况。

第十四条项目部不得采取任何逃避审批的做法，以大化小、肢解或以长化短等分解本应一次分包的项目进行多批次分包。

第十五条项目部不得对分包商单价承包的工程分包采取估小工程量并减少合同总金额的做法，以达到逃避上报审批的目的。

当实际发生的工程分包结算金额累计超过该合同总金额的15%及以上时，项目部应按该项工程分包审批时高一档的审批权限重新上报审批，并说明超合同总金额的理由。

第十六条对各事项的审批，项目部应分别填制工程分包申请表、选定分包商审批表、工程分包合同审批表、特别事项报审表等，并附必要的文件资料。

上述表格应按海外事业部经营管理部统一下发的格式办理。

第六章分包商的选择管理

第十七条项目部对分包商选择原则上应从海外分包商资源库或公司分包商资源库合格分包商中选取，如分包商资源库中适合的分包商数量不能满足招标限定最低3家的要求，可以扩大招标范围或根据工程条件特性增补资源库外有能力的分包商，但应严格进行新增补分包商的资格预审和考核评价。

预审和评价的内容（参加竞标的分包商必须具备的证明文件）主要有：

1、有效的企业营业执照；

2、有效的资质证书；

3、有效的企业代表人证书或代表人委托授权书；

4、企业经营财务状况、设备状况、技术及管理人员状况、质量及安全保证体系情况；

5、近两年的施工业绩；

6、分包商履约能力评价。

对预审评价合格的分包商，项目部应将预审和评价的资料报公司海外事业部经营管理部进行审核备案，并将合格分包商增补进分包商资源库中。

第十八条通过工程分包申请审查并获得批准的工程分包，选择分包商的工作按以下程序进行：

（一）项目部确定分包商选择方式。

根据分包工程的实际情况，由项目商务经理召集相关领导及部门召开会议，以确定分包商的选择方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标或询价招标）。

（二）项目部自行组织招标或发布工程分包信息。

区域经理部和海外事业部经营管理部对项目的招标过程实施监督。

（三）项目部负责筛选参加竞标的合格分包商。

项目部根据分包工程的类别和特性，优先从公司和海外事业部的合格分包商名录中选择有相应资质及能力的分包商竞标；如合格分包商名录中无法满足分包需要时，由项目部根据工程需要补充有履约能力的其他分包商参与竞标；项目部确定竞标合格分包商后，发出招标邀请书或招标文件。

（四）分包方投标或竞标。

（五）项目部评审小组评审并推荐中标候选者。

招标评审小组由项目经理任组长，项目商务经理组织经营管理部门牵头，相关职能部门参加组成招标评审小组，根据评标办法对分包商进行评审，评审小组完成招标评审后，应提出书面评审报告。

报告除应有竞标的基本情况外，还应有以下明确结论：

1、分包商的资信能力、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同中有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；

2、经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；

3、经评审的分包商排序；

4、推荐的中标候选人。

（六）评标定标。

分包合同额小于100万美元的分包项目，项目部组织项目主要领导及各部门相关人员参加召开定标会议，重点从投标报价、以往的合作经历、履约能力等方面进行分析与评比，并确定中标分包商。

分包合同额大于100万美元以上分包项目，项目部组织项目主要领导及各部门相关人员参加召开定标会议，重点从投标报价、以往的合作经历、履约能力等方面进行分析与评估，拟定中标分包商并填报《选定分包商审批表》报请海外事业部审定，经审定批准后，项目部正式确定中标分包商。

分包合同额大于等于300万美元的分包工程，海外事业部须报请公司审定，经公司和海外事业部审定批准后，项目部正式确定中标分包商。

第七章分包合同签订及管理

第十九条分包合同签订

（一）审批确定了中标分包商后，项目部组织分包合同文本拟定和分包合同谈判。

（二）项目部权限外的工程分包合同签订，必须履行审批手续。

项目部根据分包合同谈判情况填报《工程分包合同审批表》，并报请海外事业部审核批准后方可与分包商正式签订合同。

拟定的分包合同文本作为《工程分包合同审批表》的附件一并报审，海外事业部经营管理部需组织对分包合同文本进行审核并提出修订要求。

（三）除通过特别事项审批可适当延后补签外（进场20天内），都必须先签好分包合同才能允许分包商进入施工现场进行工程分包任务的施工。

（四）工程分包合同的签订必须建立在现场施工条件、现场施工部位安排、分包商食宿等不会发生大的变化的前提下，严禁在没有现场具体规划安排或不具备施工条件下签订分包合同。

（五）工程分包合同的签订时间以不影响施工为原则。

既要满足分包商进场及施工准备的时间安排，也要防止分包商过早进场所产生的窝工等经济纠纷。

第二十条为保障分包工程顺利履约，分包合同中必须明确以下保证金的约定：

（一）采取不同形式实行履约保证金制度，在工程竣工验收后返还。

非专业分包合同，施工完成且具备完整的过程验收资料或单项工程经过完工验收移交后予以返还。

（二）实行质量保证金制度，在工程完工验收后质保期满，如无质量问题全部退还。

非专业分包合同，在工程施工完成且经过完工验收后予以返还。

第二十一条分包合同内容不得违反法律法规、不得与公司和业主之间签订的承包合同相抵