对标管理系统流程模型地八个阶段.docx

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对标管理系统流程模型地八个阶段

对标流程模型的八个阶段

　　特别值得注意的是，由于标竿学习并不只是单一的事件，它强调的是一个持续的流程。

因此，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进行到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。

这个循环的实质涵义是在提醒所有实行标竿学习的企业：

追求卓越的过程是没有止境的。

唯有在不断的看看别人，反省自己的过程中企业才能精益求精，超越颠峰。

一、决定标竿学习主题。

　　标竿学习流程的第一个阶段是确认标竿学习信息的使用者以及他们的需求，从而界定标竿学习明确的主题。

在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素（criticalsuccessfactors,CSF），这样企业在投入资源来从事标竿学习才有意义。

而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。

　　为了帮助标竿学习团队（特别是新团队）将标竿学习的主题和重要的经营成果相连结，全录公司列出以下的十个问题来让标竿学习团队自我询问以确定焦点。

1.什幺是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）

2.什幺因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？

3.我们提供给顾客什幺产品或服务？

4.哪些因素决定顾客的满意度？

5.我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？

6.组织的哪些部分感受到竞争压力？

7.组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什幺？

8.哪些功能所占的成本百分比最高？

9.哪些功能最有改善的空间？

10.要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？

　另外，学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容。

例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该要继续决定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题。

另外，学习的子题数目不能太多，一次标竿学习计画通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。

二、组成标竿学习团队

　　在确定标竿学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标竿学习团队的成员应该要如何组成。

最基本原则是必须要有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与。

除此之外由于规划、推动一个标竿学习计画是需要相当的时间和心力的投入。

因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度以上的配合。

另外还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性，以求未来在实际推动计画遭遇到困难时，都能透过团队成员的集思广益来解决问题。

除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质，例如：

行动力十足，乐意参与标竿学习调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。

另外，在标竿学习团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个项目的进行以及运用类似管理计画评核图（PERT）或甘特图（Ganttcharts）等等的项目企画工具来规范项目的进度。

在企业决定实行标竿学习之后，就必须安排外界的标竿学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能了解基本的标竿学习流程。

日后在实际实行时，才能让全体员工了解标竿学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。

另外在标竿学习团队正式成立后，企业也必须安排标竿学习专家来对团队成员进行较深入的标竿学习课程。

协助团队成员了解标竿学习的实行方法、步骤，以及成员的角色和责任等等。

三、检讨现行的作业流程

　　标竿学习一个很基本而重要的原则，就是在了解另一个组织的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。

所谓「知己方能知彼」。

在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。

这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。

唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。

况且，如果不曾进行过一次完整的内部分析，可能会错过一些重要的内部标竿学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。

另外，企业日后在其它组织开始进行搜集信息的活动时，他们也有可能会问到你的组织在同一个领域的活动。

在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈，给对方一个好印象。

在企业进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该确实的以书面记录下自己组织的经营作业。

有很多的标竿学习团队常常太急于到外界搜集资料，因为一开始就是被「与其它组织进行交流互动」这样的想法所吸引的，但却因此忽视了内部调查的重要性。

事实上，像美国铝业公司、AT＆T、IBM这类标竿学习的老手，从他们的标竿学习流程的结构，可以看出他们几乎都将资料搜集分析阶段列为次要因素。

这些公司所表现的态度并非贬低信息搜集作业的重要性，而是在强调一个事实：

如果计画及准备阶段作的扎实的话，那幺搜集信息并不会太困难。

四、选定最佳作业典范

　　标竿学习流程的第四个阶段是选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。

企业在决定学习对象时，应该要先思考下方金字塔的图形。

　　企业在进行标竿学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。

因为这涉及了「想要改善绩效的程度」以及「投入资源」间两者的均衡。

当然每间企业都巴不得与世界上作的最好的组织学习，但是这必须考虑到本身目前的实力以及可允许的资源使用量。

举例来说好了，一间位于台湾的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大，强调「准时快递全球的顶尖服务」的联邦快递（FederalExpress）学习。

但是，我相信，碍于他本身的实力及拥有的资源，他还是向台湾物流业的领导者来学习会来的比较实际。

基于这种先天上的条件差距（联邦快递在美国曼菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人），我们建议，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行。

之后检视绩效的确达成预期目标后再循序渐进，逐步提升目标的水准。

对于国内想进行标竿学习的企业而言，寻找学习对象可能比较困难，因为国内并不像国外的部分顾问公司有建立标竿学习数据库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库）。

除了报纸、期刊及企业本身的人脉网络外，在此提供一个丰富的最佳作业典范来源。

国内企业可以参考一些国家品质奖、国家品质案例奖、国家盘石奖等等奖项所出版的奖项得主介绍书刊。

里面对于获奖企业的作法都有详细的介绍，可以提供给国内企业一个参考的方向。

五、搜集资料

　　一旦决定好标竿学习对象后，接下来的步骤就是进行数据的搜集。

一般来说，资料搜集的方法有电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等等。

由于国内标竿学习数据库尚未建立，因此数据库查询的方式在此略过不谈。

其它资料搜集方式的优缺点归纳如下：

方法

优点

缺点

电话访谈

＊容易计画与进行

＊能够接触到大量资源

＊比较便宜

＊与陌生人进行电话交谈可能会很

　耗费时间

＊很难接到回电

＊对方不可能花很多时间在电话上

问卷调查

＊能够从很多人搜集信息

＊容易进行

＊成本相对较低

＊容易将原始信息转换以作分析

＊回收率低

＊不够亲切

＊不可能提出后续问题

＊较无效度与信度

＊不太可能得到详细的答案

书刊杂志

＊容易取得

＊费用低廉

＊可得到许多产业的大量信息

＊资料来源可提供协助

＊可能会很耗费时间

＊外国资料需要翻译

＊需要求证资料来源或统计数字

＊很多资料来源不清楚

当面访问

＊建立人际网络

＊提供更多高品质的时间

＊可以得到大量高信度的的信息

＊昂贵（差旅支出）

＊耗费时间

＊时间安排较困难

＊资料来源：

TheBenchmarkingBook（writtenbyMichaelJ.Spendolini）

　电话访谈

　　电话是标竿学习人员最方便的工具。

只要接受一些基本的训练，员工就可以成为有效的电访员，并且以高效率来搜集信息。

电话访谈很容易规划内容，也很容易进行。

但必须先事前做好准备，拟好大纲及问题内容。

此外还必须具备良好的沟通能力。

另外，如果在电话访谈后准备一封感谢信寄给对方还可以有效的建立起学习网络。

下次在求教时，可能可以获得更热忱的协助。

问卷调查

　　寄发问卷也是搜集信息常用的方式。

但必须注意问卷的设计要切合主题。

问卷的设计方式可以参考关于研究方法的书籍。

虽然问卷调查的成本低廉，但它的缺点也很多，回收率低是最重大的缺点，如果在寄发问卷前可以先以电话进行拜访与知会可以提高回收率。

此外，问卷内容较缺乏效度与信度，有可能会获得错误的信息而偏离了学习的方向。

应该要配合其它方法来使用。

书刊杂志

　　利用书籍杂志来搜集资料是既方便又可以获得大量信息的方式。

如果企业可以将搜集到的出版品建立一个资料系统，井然有序、分门别类的存放，那对于日后再进行类似主题的标竿学习活动会有很大的助益。

当面访问

　　标竿学习最有趣最值得尝试的经验之一，就是当面访问。

而且最好是安排在对方公司进行。

当面访问的优点最多，第一、当面访问可以获得较详细，信度与效度也较高的信息。

第二、安排在对方公司的当面访问或许有机会可以参观到实际进行的流程。

第三、当面访问比起其它的资料搜集方式更可以与对方建立起良好的关系。

但是当面访问的缺点在于成本高昂，也很耗费时间。

建议用在精挑细选后真正的最佳作业典范。

　　在当面访问前务必做好准备工作。

列出问题大纲及准备企业本身可供对方参考的资料。

另外，如果征得对方同意，使用录音机可以更有效的纪录访谈内容。

　　当资料搜集完毕后，必须将所得到的资料整理并作一份摘要以加强信息的效力与意义。

这样在下一阶段的分析才易于进行。

六、分析目前绩效与期望绩效间的差距

　　在第三阶段时，我们曾建议企业在进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该充分了解目前的作业方式并且进行检讨，找出需要改进的部分。

除此之外，还必须以书面记录下自己组织的经营方式。

我们的目的就在于，做好自我反省的工作后与最佳作业典范的比较才容易进行也更有意义。

当完成以上五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出之间关键性的差异是在哪个部分。

将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。

　　在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标。

并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补。

究竟要改变哪些流程？

该如何进行改变？

这些问题都必须列出一来回答。

这份改革行动计画书是作为实际在进行改革行动时的蓝图。

只有在蓝图清楚明确且提供正确信息的前提下，后续的组织再造施工才能成功。

七、实际采取变革行动

　　标竿学习的主要目标就是采取行动。

虽然标竿学习是一个调查的流程，但它的目的绝不是做出一份精美华丽的报告，而是激励变革来达到改善绩效的最终目标。

事实上，这个部分是最不复杂也最直接了当的。

这就响应前面说过的，只要规划和搜集信息阶段作的扎实的话采取变革行动在行动导向的组织中看来不过是件理所当然的事。

　　在这个阶段，企业会根据前一个阶段所提出的改革行动计画书来变更实际的流程。

这些改变通常会显着而剧烈，甚至立刻看出成效。

但也有可能作法只是略作修改，企业可能会为花费心血进行一个标竿学习活动却只实行微小的改革而丧气。

但无可否认的，企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完成。

八、评估绩效并进行回馈

　　在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指针的评估，以检视实行的成果。

从开始实行到进行绩效评估的时间，视企业的回馈速度而定。

但要确定这段期间至少要长到让实行的效果有足够的时间发酵。

在评估绩效时必须要客观合理，尽量避免其它因素影响了评估的结果。

只要整个标竿学习的流程都有严密的依循遵照，评估出来的绩效通常都可以看出显着的改善。

但无论指针显示出来的结果为何，企业正确的进行标竿学习活动都一定会有基本的收获。

例如，在进行时所引进企业内的新观念、作法与创意都有助于企业培养更适于应付环境变化的组织气候。

另外，进行标竿学习活动所建立的人际网络也是一大收获。

　　绩效评估的结果可以与进行标竿学习活动期间的表现作个连结。

通常好的绩效改善结果来自于有良好规范且正确执行的流程。

在一个标竿学习流程结束后，企业必须对这次的活动进行情形作个流程检核并记录下来。

在前面我们提过标竿学习流程具有再生的特性，因此在这次进行的过程中所获得的信息都可以进行记录回馈，以作为下次标竿学习活动的参考。

当个人和团队在标竿学习流程方面吸取更多经验后，对于标竿学习这项工具的使用就会更为熟练，能够自行诊断个别流程的优缺点并随之调整团队的标竿学习行为。

因此，未来在实行标竿学习时会更有效果也更具效率。