甲方在工程项目管理中必须注意的事项.docx

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甲方在工程项目管理中必须注意的事项

1．收集项目用地资料

2．

3．项目资料包括规划要点、用地地上地下建筑或构筑物（包括管线）的资料、用地邻近建（构）物的资料（结构、地基、地下管线等）、用地附近的市政测绘控制点等。

4．

5．2．起草设计任务书或者说建设纲要

6．

7．根据相关领导与业务部门的要求，将使用要求和客户要求转化为工程数据。

8．

9．3．组织地质勘察

10．

11．地质勘察首先要由设计单位提出勘察要点，然后工程管理人员进行联络（可能包括招标或签约勘察单位），并监督勘察单位进行地质勘察。

12．

13．在从事地质勘察的同时，要收集水文、气象方面的资料（可以由勘察单位提供）。

14．

15．4．组织施工图设计

16．

17．施工图设计包括初步设计、扩初设计和详细施工图设计（有些地方或项目要进行项目规划设计）。

18．

19．在设计过程中，工程管理人员要组织业务、未来物业使用部门对设计方案、平面布局、建筑立面进行讨论。

20．

21．5．施工图审查

22．

23．施工图审查包括建设单位工程管理人员的审图和法规规定的法定审图。

一些建设单位有专门负责报建的部门，在与相关审图单位进行联络（报审）时，最好是工程管理人员与报建人员一起去。

24．

25．报审包括：

规划审图、审图中心审图、消防审图、防雷审图、供电审图、人防审图、环保审图、给排水审图、燃气审图、供暖的审图等。

26．

27．6．进行施工、监理招投标

28．

29．工程管理人员要起草（至少要参与起草）招投标文件、审清单等。

30．

31．7．组织开工

32．

33．开工包括开工前的准备工作如临时用水用电的引入、报批，道路使用的报批等。

开工时要将开工必要的资料如控制点坐标、地下管线图纸、邻里建筑状况、地勘报告、施工图纸等交给相关单位。

引见介绍相关人员。

34．

35．如果没有报建专员还要报建。

36．

37．8．施工过程监督

38．

39．施工过程监督与组织包括监督总承包单位、监理、分包的工作，组织甲分包、甲供材料进场等。

如需要时组织监测、事故处理、鉴定单位等对工程质量检测、评定等。

40．

41．9．组织验收

42．

43．按规定验收除竣工验收是由甲方组织的外其他都是监理组织。

实际不然。

甲方工程管理人员要督促检验批、各种隐蔽验收，要组织主要的分部工程如桩基础、主体验收，要组织专项验收如电梯、消防、智能化、环保、变配电、市政给排水、燃气、节能、防水、供暖、防雷、人防等。

44．

45．验收前必要做的一些检测也是要甲方工程管理人员组织的，如空气质量、放射性、环保监测。

46．

47．10．资料备案

48．

49．资料备案不能只是交资料的那一刻，其是甲方工程管理的一个最重要的工作之一，这项工作就是通常所说的资料整理与收集，它贯穿于整个项目建设全过程。

50．

51．11．工程交付使用与维修

52．

53．使用与维修是工程管理的一个重要环节，认真做好交付使用与维修才能提高工程管理的水平。

工程的使用才是工程管理的最终所在。

54．

55．12．结算与其他

56．

57．工程管理人员参与结算也是常有的。

有些工程在总承包开工前可能会组织测绘、平整土地，这些工作由工程管理人员管理是有利的。

[摘　要]作为现今高校的基建处工程项目管理人员,往往感到基本建设管理工作烦、重、难,管理中没有头绪,管理难以控制。

本文结合江苏科技大学西校区育种中心工程的项目管理,

分析研究甲方的项目管理工程师在建设项目管理中遇到的一些常见问题时应采取的处理措施。

[关键词]甲方　建设工程　项目管理　工程管理　质量　进度　造价

江苏省高校的基础建设正处于一个高峰期,高校基建处作为甲方管理部门承担着很大的责任。

虽然现在工程都委托监理,但各工程的监理人员素质高低不一,而施工单位素质又良莠不齐,

使得高校基建处的工程管理人员必须要有较高的管理水平和管理经验。

工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法,对工程的建设进行全过程和全方位的管理,实现生产要素在工程项目上的优化配置,为用户提供优质产品。

作为甲方的工程管理人员需注意对整个工程的系统把握,任何片面的、武断的决定都将对整个工程造成影响。

江苏科技大学西校区育种中心工程建筑面积仅2500m2,但“麻雀虽小、五脏俱全”,这个工程的整个管理过程中出现了的问题比较典型,比较有共性。

现就系统地对整个工程各方面发生的问题进行总结、分析、研究。

一、施工准备管理:

1.基建处大多并不是工程的使用部门,所以前期的决策、计划、组织显得尤为重要。

对使用部门的要求应作细致的分析、交流,在工程图纸会审前即应该将图纸送使用单位审核,

并由使用单位签字认可,以引起使用单位重视,避免使用单位无节制的提出修改变更。

育种中心工程的图纸当时已交使用单位审核,但没有签字,这个疏漏使得使用单位在竣工后仍提出不少变更要求。

因此,系统完善的项目签字认可制度显得必不可少。

2.工程开工前,应做好三通一平工作。

如果由于其它原因没做好,则应该向本部门申请进行内部招标或按惯例由总包单位清理到位。

但如果直接由总包单位施工,对市场价格和定额价格差距大的内容,则必须先在价格上作好约定（如现在的土方清运市场价格已压的很低）,

并尽量的做好详尽签证。

这样做可以避免施工单位在工程结算时扯皮。

本工程三通一平当时并没有完全到位,但由于事先有详尽的签证及项目经理签收的认价单,所以发生的土方费用并没有出现常见的扯皮现象。

这点,体现了甲方项目管理者应有较强的成本控制能力,能事前预知日后可能产生的矛盾而将之控制在发生之前。

3.工程开工前,就应该充分考虑室外工程的做法,最好能有设计单位出的外场施工图。

这样可以做好工程收尾阶段和附属工程的衔接,并避免出现甲方经常出现的“拍脑袋”主意和考虑不周。

本工程是在施工中期由甲方代表进行绘制的外场施工图,经过多次反复修改,

才基本完成了外场的各项功能。

因此,甲方的管理者考虑问题应更具有全面性。

二、施工及质量管理:

1.基础开挖后,应及时请勘察及设计进行现场查勘,如出现与地质报告不符的情况也应及时通知勘察和设计单位进行确认。

本工程就出现了西侧土质情况与地质报告相差较大,

经过与设计协调,采取了整体垫层并调整了底层结构图才得以解决。

2.基础回填土如果较深,则需采取措施,否则容易下沉。

本工程回填土深度达到3米多,最后在分层回填的基础上加设了56@250的钢筋网。

此措施避免了大面积的不规则沉降裂缝,仅在一个房间内四周出现微小沉降,后将面层切割后修补,对外观基本没有造成大的影响。

3.框架结构主体施工时,对施工单位容易疏漏的地方,有条件的甲方代表也应深入检查,

特别要仔细查验钢筋的扎筋情况。

如注意箍筋加密区、负弯矩筋、挑梁区、顶层柱筋等钢筋的绑扎情况。

本工程曾经在监理单

位检查后,两次复查出少负弯矩筋、箍筋加密区没加密的严重的钢筋漏少的情况。

此类问题均属于威胁结构安全的大问题,在施工中必须慎之又慎。

还有对一些如框架结构中的构造柱箍筋没加密的常规错误做法也要予以纠正。

4.主体结构施工中的二次浇捣要充分重视。

本工程的主体框架浇筑尚可,但二次浇捣控制差,构造柱等二次浇捣构件出现较多的蜂窝麻面,结果直接影响到了整个主体结构的观感。

5.砌体前应该计算好门窗侧的固定件位置,并预埋好砼砖,以便门窗安装时能按规范固定。

本工程施工中甲方曾多次提醒此问题,但施工单位仍然将多数预埋砼砖放错位置,造成了很多不必要的返工。

6.塑钢门窗施工中应特别注意固定件的厚度,特别注意橡胶压条的质量。

本工程曾退回不合格的固定件,但没有注意橡胶压条的质量,造成施工单位采用死胶,最终此分项验收不合格。

施工质量控制是工程建设质量管理的最重要一环,质量是一个复杂的系统,涉及到许多生产要素,某一个要素出问题,就会影响质量。

许多人认为甲方在施工质量控制中并不重要,

但从本工程可以看出,监理和施工单位的管理人员虽均在现场,但工程质量问题仍不时发生,这就要求甲方项目管理人员应具有较强的专业知识能力去发现问题并协调督促进行整改,以保证项目质量体系的顺利运作。

三、工程进度管理:

1.开工前要尽量在招标文件要求的时间内进行开工并签署开工报告,此报告将作为日后工期结算的依据。

本工程由于特殊原因推迟开工,开工报告也作为了解释施工单位工期因何拖后的一个有效依据。

2.开工前应首先告知项目经理具体竣工日期（按法律规定的解释顺序,以招标文件为准）,

并应要求施工单位马上排出工程总体进度计划以及月计划和周计划,有可能的应尽量采用网络图。

但对于像育种中心由某些小型施工单位施工,其技术力量并不能达到这一要求,

排出的计划基本是流于形式,无参考价值。

遇到这种情况,甲方管理者往往束手无策。

我想此时即该加强对工期的考核力度,要求施工单位列出单位工程的验收时间（不能包括附属,否则施工单位以后会以附属在内为由扯皮）,最后工期也以实际单位工程的验收进行计算。

这样会给施工单位施加压力,并且结算罚款时也做到有据可依。

3.工程开工前,应以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可:

施工期间如果由于甲方和设计的原因造成工程变更和工期拖延,施工单位应在规定的时间内以书面的形式提交工期延迟申请报告,如果施工单位没有采取书面形式,在工期结算时可不予承认。

本工程中确实存在设计变更原因导致了工期的顺延,但施工单位在结算时才提出顺延要求,此时如果甲方有项目经理签字的书面承诺,施工单位将无任何理由要求工期顺延了。

从以上事例可以看出,工期的控制是多方面的,不但涉及到进度计划,还涉及到各种签字文件、协议、合同,作为甲方管理者,应强抓节点,突出重点,控制关键因素,以保证质量为前提,以经济措施为手段,将进度控制在计划之内。

四、工程造价管理:

1.工程开工前,第一次工地例会必须将签证的各项要求以及基建处关于工程造价管理系列规定、审计要求等以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。

这些文件只有经过了项目经理的签字认可,最后在结算时施工单位才不会认为这是甲方的单方面文件,避免日后在这些内容上扯皮。

本工程正是做到了这一点,使得基础土方开挖的价格不再像其他工程出现争议。

项目经理在执行甲方的一些规定时也心服口服。

2.工程签证时首先应力求做到先签后干,以绝后患;再则应尽量附图说明。

虽然有的签证甲方代表签过后以文字作了较详细的说明,但能看得懂的实际上也仅限于签证的当事人,甲方代表往往会忽略这点,结果给决算审核时带来不便,而附图则是理解签证内容的一个较好的手段。

本工程刚开始签证时也存在以上缺点,但后来在造价科的帮助下对很多签证作了补充说明,基本达到了决算的要求。

3.关于天棚粉刷的问题,现在施工单位天棚往往不粉刷,但在结算时仍按有粉刷的结算。

理由是施工单位为了能将顶棚腻子批平而使用了很多措施,如采用好模板,增加人工,

增加腻子,这些理由实际上也有一定的道理。

我想如果要杜绝此类问题的出现,只有在招投标制定工程量清单时就应该加以说明,这样施工单位才无理由提出这类要求。

4.甲方代表要充分熟悉图纸、招标文件和各项法规规定,如遇到图纸内容与招标文件不符的要以图纸内容为主,这样可以避免作出日后有争议的签证。

如本工程中的砼砖,图纸上是砼砖,但清单上是标准粘土砖,甲方代表签证认可了砼砖的工程量和价格,这两者的差异导致了在工程决算审核时双方产生了争议,如果甲方代表没有作出以上签证,双方争执时将更加有利于甲方。

当然,我觉得消除这类争议的关键还是在招投标时,图纸和清单内容应该尽量一致,不一致的也应作出说明。

造价控制总的来说应该是制度问题,甲方应制定一套完善的造价管理制度,像事前告知制、内部招投标制度、合同会签制等都对造价的控制起着很好的作用。

作为甲方管理者,反索赔能力是以后工作中需着重学习和提高的内容。

五、工程安全管理:

安全重于泰山,本工程虽然没有出安全事故,但在施工中仍存在不少安全隐患,如施工中建筑的“五临边”没有做好、工人进出现场不带安全帽、电线电缆到处拖拉、野蛮施工等。

作为甲方管理者,首先应该以身作则,

不做违反安全规定的事。

第二:

看到安全隐患应该立即以书面形式通知项目组并由项目经理或施工员签字认可并督促整改。

第三:

对拒不整改的,应立即汇报领导直至发停工令。

甲方的安全责任制是甲方应加以重视和完善的体系,安全应在甲方管理者头脑中扎根,

因为一旦事故发生,一切悔之晚矣。

六、工程资料管理:

工程资料关系到整个工程的完整性和日后竣工备案,甲方代表应该根据资料室的要求,仔细核对竣工后各单位资料的合理和完整,在最短的时间内收集整理好竣工备案需要的资料。

本工程资料基本完整,竣工备案完成的也很快,但仍有少部分资料欠合理,像该有人签字的地方没签字、该盖章的地方没盖章等,这是以后需要注意的问题。

七、工程协调:

工程协调关系到各施工单位、建设单位（使用单位）、勘察单位、设计单位、监理单位之间的分工和合作,协调的好,则整体运作良好;否则将会导致一些环节的脱节,从而对整个工程造成影响。

所以,甲方管理者应该有一定的协调能力和威信,能调整好各单位之间的关系,这点是甲方管理者需要好好总结和慢慢学习的重要经验。

综上所述,通过育种中心工程项目管理中遇到和解决的一些问题,可以发现,建设工程项目管理是一门全面、系统的学问。

当然,本工程的这些问题并不能代表工程中的所有问题,这儿只是通过本工程,

提出一些解决问题的方法和完善管理制度的想法。

工程管理者只要平时注意通过对工程的分析总结,获得经验积累,有一天我们就会发现,作为甲方的一名管理者,你已经在工程管理工作中做到游刃有余了。

参考文献[1]丛培经,范运林等.实用工程项目管理手册[M].中国建筑工业出版社,1999.