08树立流程观点.docx
《08树立流程观点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《08树立流程观点.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
08树立流程观点
第八章
树立流程观点
我们在第1章曾提到了取代职能分析的诸种方法，其中之一就是考察公司的流程。
流程可能跨越同一职能内部的若干部门，也可能涉及若干职能。
通过考察流程可以避免以下两种典型的错误：
将组织视为一串密闭的车厢或相互封闭的职能和部门；或误以为各部分的最优绩效将自动引致整个组织的最优绩效。
在本章中，我们将介绍三种考察流程的方法，即标杆学习、业务流程再造和价值链。
标杆学习
什么是标杆学习
许多公司会把自己的绩效指针与竞争对手的相同指标进行比较，这种做法显然是可取的。
这样做可以防止自满，使公司能够准确地评价其经营成果的优劣，并激发改进措施。
很多人将这种做法称为标杆学习（benchmarking）。
虽然这种做法确实有用，但并不是标杆学习。
该过程是标杆学习的重要的第一步，但也仅仅是第一步。
那么什么是标杆学习呢？
沃森（Watson）在其1993年的著作（第3页）中引用了美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）的定义：
标杆学习是一种系统的、连续的度量过程；公司将自己的业务流程与世界任何地方该流程的佼佼者进行不间断的衡量和对比，从而获得有助于公司采取改进其绩效的措施方面的信息。
这一定义使标杆学习远远超越了经营指标的对比。
流程比较的目的很明确，就是要寻求改进的方法。
其重点不在于其它公司所达到的绩效水平，而在于别人是如何做的。
无需在拿别人的流程做标杆上多费心思，只要了解自己的流程就够了。
沃森（1993年）认为标杆学习的概念已经发展到了第四代。
他认为第一代标杆学习指产品层面的学习，主要工具是逆向工程（reverseengineering），即对竞争对手的产品进行研究。
施乐是这一领域的佼佼者，并在下一代标杆学习的发展上处于领先地位。
第二代标杆学习是以竞争对手为基准，将本公司的各个流程与竞争对手的相应流程相比较：
“施乐在发现自己的产品成本竟然与竞争对手的产品售价不相上下之后开发了这种能力”（沃森，1993年）。
显然，如果拘泥于法律和道德行为的准则（即不偷师的话──译者注），是很难以竞争对手为基准开展标杆学习的。
沃森所谓的第三代标杆学习是在第二代基础上的逻辑延伸。
由于许多流程在各式各样的产业中都会用到，因此你可以从没有竞争关系的公司那里学到更多的东西。
这样做有两方面的好处。
首先，某家非竞争性公司在某种特定流程方面可能达到了最高的绩效水准；其次，在与非竞争性公司开展合作时，法律和商业上的限制会少一些。
第三代标杆学习与世界级的绩效水平的概念有相通之处，我们在第4章对后者有过详细介绍。
一家公司如果决心在某个关键流程方面与世界上的最强者一较高低，那它就已经远远超出了与竞争对手斤斤计较的境界。
第四代为战略性的标杆学习，也是沃森著作的标题。
战略性标杆学习与现代战略联盟这一概念高度吻合，指那些为了达到同一战略目的而并肩作战的公司，相互之间交换标杆学习或最佳实践的信息。
并非所有公司都有战略联盟伙伴，因此这种标杆学习也不具有普遍性。
这一方法的优点在于，公司间的亲密关系使相互之间得以开展深层次的合作。
我们在上述类型的基础上又增加了一种类型——内部的标杆学习。
这一方法同样能够提升公司的绩效，但并不一定瞄着世界级的绩效标准。
其优点在于数据更容易获得，而且标杆学习更容易实行。
根据我们的经验，困难之外在于公司内部的抵制态度。
这意味着公司的某个分公司如果在某特定领域的业绩比另一家分公司优秀，后者就会自然而然地极力“辩解”并为自己开脱。
它会强调外部经营条件的差异，而看不到各业务单位之间的共性。
当然，经营条件的差异有时的确关乎经营的成败得失，但并非每每如此，大型公司从那些在某些特定流程上绩效卓著的下属业务单位获益的潜力尤为显着。
英国政府对此可能已有所领会，它现在已经开始在国民健康服务（NationalHealthService）的医院网中努力识别各种活动的最佳实践。
标杆学习的步骤
实施标杆学习需要付出相当大的努力。
标杆学习的各阶段需要不同的技能。
1.识别需要开展标杆学习的领域。
获知哪些领域能从标杆学习中获益的信息来源很多。
成本或绩效水平方面也许存在着明显的问题（例如，浪费率过高；提供服务的方式不能令客户完全满意；在某一领域的生产率迟迟得不到改进）。
这可能已经足以使公司下决心采取行动了。
通过对竞争对手的分析也可以得出类似的结论（赫西和简斯特在1999年介绍了进行竞争对手分析的方法）。
更有效的方法可能是积极参与各种绩效比率的研讨，通过这种活动公司可以相互比较某一特定领域的绩效。
这种研讨有时是由同业公会组织的，或者在企业联合的基础上由咨询公司召集。
2.充分了解自己的流程。
下一步是分析和记录贵公司所实施的流程，这些流程决定了贵公司的特定绩效。
我们之所以建议在寻找标杆学习合作伙伴之前先行开展上述工作，是因为对已方的了解越深入，在与其它公司探讨标杆学习的合作事宜时就越容易，对自身的需要就越明确。
3.通过案头研究识别领先公司。
哪些公司值得作为标杆学习并不是显而易见的，不费吹灰之力就找到这样一家公司的情况也是十分罕见的。
因为标杆学习的重心放在流程上，而这些流程通常存在于各种各样的公司中。
找到一个适当的伙伴说容易也容易，因为不存在竞争问题；但说难也难，因为世界是如此之大。
案头研究法包括研读公开出版的高绩效公司排行榜，诸如《今日管理》（ManagementToday）所载的年度调查，杂志和报纸关于某些公司的专题介绍，以及与供货商和客户的私人联系。
4.安排标杆学习。
列出一张调查对象——在某个特定方面比自己强的公司——的清单之后，下一项任务就是达成开展标杆学习的安排。
当然首选对象可能会不同意！
标杆学习的安排往往是互惠的，尽管你的伙伴可能未必愿意就同样的流程开展研究。
双方必须就标杆学习的合作条款达成一致，对开展合作的规则加以仔细的界定。
严格执行这些规则是很有必要的。
5.考察标杆学习合作伙伴的流程。
你现在可以再向前迈出一步，详细考察别的公司是如何达到令你羡慕的绩效的，这意味着要对合作伙伴的流程加以定义，并深入研究这些流程。
有时，之所以能够取得更好的绩效，是因为公司做了某些方面的工作，而这些工作隐藏在流程的背后。
举例来说，处理客户询问方面的优秀表现，可能是对员工的精心挑选和培训——使该流程的实施更有成效——的结果。
6.找出差距所在。
下一步是把贵公司的流程与标杆学习伙伴的相关流程进行比较，看看差距在哪里，对方为什么有更高的绩效。
7.你现在应该采取什么行动？
标杆学习不仅仅是刻板地模仿其他公司的所作所为。
其原因之一是因为组织文化不同，而且贵公司的特定流程与其他流程之的互动方式也与标杆公司有所不同。
所以有必要对这些差异及如何使之适应本公司进行认真思考。
最好能对所学到的知识另谋改进，达到青出于蓝而胜于蓝的效果，超越标杆学习伙伴的业绩。
标杆学习在公司评价中的作用
显然，实施标杆学习要花费时间和组织资源，并且在典型的公司评价所要求的时限内，很难完成外部的标杆学习。
但是，在那些认真对待标杆学习的公司中，已建立了许多业务单位来开展标杆学习，这意味着已经具备了信息来源，虽然并不完全，但也会提供一些有用的见解。
标杆学习的第一步——识别需要改进绩效的领域，以及与其他公司开展指标对比——本来就是公司评价中的常用且有效的管理行为，可以为通过其它方法收集的评价信息提供新的见解。
如果在组织内部能够找到开展标杆学习的伙伴，内部的标杆学习也应该被视为公司评价过程的一部分。
与组织外部的标杆学习相比，内部学习更为方便快捷，所选取的流程也更为明智，它也可构成公司评价工作的可控组成部分。
将内部和外部标杆学习视为公司评价的延伸并不为过。
这将使公司就那些被认为存在问题的运营领域采取改进措施，同时还意味着，当进行下一次公司评价的时候，可以用这种改进的成果来评价近期的工作成效。
需要提醒你的是，标杆学习不能代替战略。
持续改进确实重要，公司如果忽视了这一点可能会招致失败，但是单单改进本身并不能将你引向成功的坦途。
与此相似，仅仅复制其它公司的做法，而无任何公司自己的创造性思维，也不会赋予你超越群雄的绩效水平。
标杆学习必须是一种动态的活动。
业务流程再造
把业务流程再造（businessprocessre-engineering，BPR）纳入公司评价似乎有点奇怪，因为这个问题太复杂，很难把它作为常规公司评价的一部分。
这也是一个被广泛误解的概念，并常常被错误使用，“许多人在倒脏水的时候把孩子一起倒掉了”。
关于管理工具和技术的贝恩年度调查[里格比（Rigby），1999年]显示，BPR已经步入其生命周期的下降阶段了。
该年度调查于1993年问世时，做出回应的被调查公司中有67%使用BPR。
其使用率在1995年达到70%的高峰，自此以后逐年回落，到了1998年，仅为60%。
但这仍不失为一个很高的使用率。
我们之所以还要对这一问题再说两句，因为可以将它看做标杆学习的逻辑延伸，并且应用得当的话，能够使你从根本上重新思考一家公司应该如何运营。
BPR是什么
BPR是旨在确定公司中的哪些业务流程应被视为核心流程，并将现有运营安排推倒重来，这要通过新的流程设计来谋求更高的績效水平，尤其是在降低成本方面尤其适宜。
这一思路旨在摈弃现有经营方式的羁绊，对流程进行重新设计。
虽然流程中会涉及技术问题，但不能把核心流程与核心技术混为一谈，这一点非常重要。
第一本论述该主题的著作出自约翰逊（Johansson，1993）等人，他们列出了三种类型的BPR：
改进成本，赶超其它公司和突破点的创造。
他们把重点放在第三种类型上：
“所谓突破点（breakpoint）是指在一个或几个价值指标上表现卓越，并且这种优势是为市场认可的，其后续成果将使公司的市场份额实现跳跃式的持续成长”（p.113）。
我们在第4章的图4.1中曾讨论过价值标准的概念。
约翰逊等人根据价值链来定义核心流程，把BPR看作通向未来期望状态（即获得竞争优势）的桥梁。
核心流程
BPR的概念在整体上已经超出了公司评价的范畴，但核心流程的识别仍属于评价范围。
事实上，价值链与我们将在后文谈到的核心竞争力和核心能力的概念之间存在密切的联系。
约翰逊等人（1993年）认为：
“流程指一系列联结在一起的活动，这些活动把投入品转换成产出品”，并且“把业务当做一系列流程而不是若干职能活动来考虑，管理者可以把注意力集中在活动着的流程上，取得事半功倍的效果，而不是仅仅为了削减成本而缩编职能部门的规模。
从流程中剔除不增加价值的活动，提高流程的有效性程度，自然会使成本降低”（p.58）。
公司通常有上千种流程，要对其逐一识别几乎是不可能的。
即便能够识别和定义，我们仍然要面对如何处理大量信息的难题。
核心流程则不同。
一项业务一般有5到10种核心流程，均对公司竞争力事关重大，因此值得对这些流程逐一识别和描述。
核心流程（coreprocess）指那些对客户产生影响的流程，因此哪些流程属于核心流程，必须根据市场和客户的需要和预期予以界定。
价值链可以作为对其加以界定的良好起点。
BPR存在的问题
BPR的实施颇为不易。
识别核心流程固然困难，但与开发新流程来替换原有流程的工作相比，则是“小巫见大巫”了。
Coulsen–Thomas（1994）在其对欧洲各地的公司研究中发现，大部分所谓的BPR活动只不过是流程简化工作，而非流程再造；其动机在于削减成本，而不是着眼于长期的战略利益。
他发现：
“许多BPR解决方案显然是以丧失未来的灵活性为代价来换取当前的成本利益，因此在路线和方案选择上受到了限制，甚至被简化为一种‘加速前进’的药方，由此导致创造性思维和创新规模的缩小”。
关于什么是BPR存在着误解，BPR的实施困难重重，并且有太多的管理者将其作为一种急功近利的方法，如果把以上三个方面结合起来考虑，你就不难理解这一方法为什么会走下坡路了。
价值链
价值链的概念最早由波特（1985年）提出。
他认为：
“为了判断竞争优势，有必要对公司在某一产业中开展竞争活动的价值链进行定义”（p.45）。
他还提到：
“竞争优势不能从公司整体层面进行理解。
竞争优势来自于公司在设计、生产、销售、交付及产品支持等环节的具体活动。
上述每种活动都会对公司的相对成本位置有所贡献，并为其创造差异化的基础”（p.33）。
换句话说，必须在微观层面上来识别哪些活动是重要的。
虽然管理人员在其对话中经常把这个词挂在嘴边，但贝恩年度调查（里格比，1999年）显示，只有26%的样本公司用到了这个方法。
这说明这个14年前发明的方法虽然名噪一时，但如今显然已经很难跻身于排行榜的前列了。
什么是价值分析
波特把公司视为从事五种基本活动的（primaryareas）实体：
1.进货后勤。
包括与物料、元件和补给品的签收、存储和处理有关的所有活动。
对零售公司而言，指的是待售的产成品。
波特把存货管理也归在这一名目之下（1985年）。
2.运营。
包括将投入品转换为最终形式的所有活动。
对制造和加工公司来说，这一过程是不言自明的，但这一过程在服务公司当然也是存在的。
想想航空公司、旅馆和医院的情形，还有其它服务行业，如管理咨询公司、银行和保险公司，对其运营活动也就容易理解了。
3.出货物流。
包括公司内实际分配产品的所有活动，涉及订单处理和产品的实际搬运等。
4.营销和出售。
波特把这个过程定义为：
“为客户购买产品提供便利并诱使客户购买行为的发生，以及与此有关的所有活动”（p.40）。
5.服务。
向客户提供服务，以此提升产品的价值含量，如提供售后服务，保证备件供应，或者为客户提供培训等。
上述各种活动及其总和都具备向客户传递独特价值的潜能，所提供的经济等式是令人满意的，这样，就为公司创造了竞争优势。
上述基本活动并没有涵盖公司的所有活动。
波特还定义了四类支持性活动：
1.采购。
采购通常是一种集中进行的活动，但也有许多例外的情况。
例如，绝大部分的元件和物料可能会由采购部门统一订购，但该部门一般不会插手法律和其他专业服务的事情。
采购什么会受到管理者采购决策的影响，采购数量的多少则受存货管理政策的影响。
但是，采购职能对投入品的成本有很大的影响，并最终关系到传递给客户的价值。
采购活动会影响到公司的方方面面。
2.技术。
技术影响到公司的整体。
正如我们在第5章所谈，既有工艺方面的技术，也有产品和服务方面的技术。
从职能上讲，技术应该集中于研发和工程部门，但实际上技术与公司开展的每一项工作都有关。
3.人力资源管理。
涉及人员的招聘、培训、提升和报酬，每种基本活动和辅助活动都要聘用员工。
这一活动可能是分散的，也可能是集中的；它可能由一个专业的职能部门来掌控，也可能由人力资源专家和直线经理分头管理。
在有些公司，与人力资源有关的所有活动都由直线经理来控制。
但无论其组织形式如何，人力资源会影响到公司的方方面面。
4.公司的基础设施。
在波特的分类中，基础设施指的是除上述活动以外的所有支持性活动，但这可能带来误解，认为基础设施与价值无关。
基础设施至少包含以下职能活动：
一般管理、财务和会计、法律服务，以及公众事务。
各项职能在总部办公室与业务运营单位之间如何划分，将影响到这些职能对公司的价值贡献。
支持性活动对客户来讲可能是看不见的，但确实会创造或毁损价值。
举例来说，航空公司对乘务员的全面培训可能会创造价值，这并不是因为乘客了解培训工作的存在，而这增加的价值来自于乘客的亲身体验和乘务人员的行为举止。
根据会计惯例，某些领域的活动看起来可能会无利可图，但实际上这些活动对公司整体的成功贡献良多。
业绩目标和薪酬系统可能会把运营活动引向这种或那种方向，因此并不总是与管理者的希望相一致。
这种观点认为每个公司内部都存在着一条价值链，对此加以深入理解并在此上构建公司的业务是一种确立强势竞争地位的手段。
但是，波特的思想超出了单一公司的边界，认为产业内的公司只不过是一系列大得多的链条中的一环，这一系列的链条从原材料开始，一直延伸到终端用户一头。
在组成该链条的各个公司的结合部位，蕴藏着许多价值创造机会。
因此，通过与供货商、客户及客户的客户开展密切合作来谋求产业各环节的整体改进和提高，可以带来相当可观的利益。
此类协同作业方式是现代质量管理方法的一个重要特色，并见诸于许多业务流程再造方面的文献。
放弃一项自己能做而不愿意做的活动，将之转交给一家供应商来完成，这种做法已经不再被视为一件愚蠢之事。
如何进行价值分析
约翰逊等人认为（1993年），价值创造的主要途径有四种，可以单独使用，也可以结合起来使用：
提高质量，改进服务，降低成本，以及缩短周期。
开展价值链评估的第一步也许是要确定公司认为哪些流程能够向客户传递价值，但由公司自己来完成这项工作则是危险的，也是不适宜的。
客户是关键所在，为了使价值链分析有意义，有必要搞清楚客户想要的是什么。
但是，这件事做起来未必能尽如人意，比如当公司考察一项没有先例可循的创新活动时，客户不要说对此有所体验，可能根本无法予以理解。
波特的框架好比是一个“衣架”，可以悬挂公司开展价值创造的各种活动，但也存在某些不足之处。
波特的价值链方法更多的体现了公司组织图中的职能建制，而不是流程的集合。
举例来说，采用适时制（JIT）和物料需求计划（MRP）对公司的进货物流、运营、产成品库存和采购等活动加以组织，这种做法与职能部门的设置方式并无太大的差别。
但这样一种认识，即流程与波特的分类是有所重叠的，也可以成为波特框架的一种优点；此种方式创造的价值应不亚于按职能部门进行管理的方式。
第二个问题在前文已有所暗示。
波特用箭状的图形来表示其价值链，这是众所周知的。
他的九个类别是与箭状图相配合的。
但是，我们发现许多所谓的价值链报告只不过是把组织图分解成了一系列的次级类别或标题，并把这些次级标题分别罗列在一个扩大了的箭状图的九个分类标题之下。
这些图表通常并没有给出比公司组织更多的信息，不能指明哪些流程创造了价值，也没有说明各流程的成本或收益情况。
我们曾经指出，首先考察组织内部的价值创造流程，并将其中那些为客户带来独特价值的基本流程与对顾客来说并无特别之处的流程区别开来，这种做法是可取的。
首先要做的是搞清楚我们向客户提供的是什么：
比如，随时得知技术改进的建议；每件产品都能保证隔日交付；保证客户降低其损耗率；一旦设备出现故障，能够马上更换备件。
我们可以评定自己在哪些方面比竞争对手做得好，哪些方面能为客户提供额外的价值。
价值链分析的这部分内容是自我检查性质的，但如果不从客户角度考虑是没有意义的。
市场调查或许能得到一些信息，但更深层次的理解可能来自对那些当前的和潜在的客户群体的关注。
此类市场研究获得的信息同样可以用于考察竞争对手的价值链。
重视获取信息的正规渠道，不能湮没其他信息源的重要性，比如与客户的密切联络，拥有融洽的关系氛围，经常就客户需求与其进行探讨。
不幸的是，几乎没有哪家公司与客户建立起了能彼此交心的密切关系；此外，对一家客户的深刻了解，并不能帮你搞清楚为何这些客户的竞争对手从来不从你们那里购货。
应该记住并非所有客户都能从同一个东西中获得价值，或者说生成价值的原因各不相同。
举例来说，许多小型文具商喜欢从那些提供优良邮购服务的供应商处进货，这种邮购服务的一个特点是第二日交货。
这能够为客户带来潜在的利益，比如降低库存的必要水平，有助于应对突发事件；上述这些特点对一家家庭式的小商店来并不重要。
对它们来说，准确获知把货送到的具体日期更有意义，因为这样可以方便其安排人员留在店里接收货物。
如果这一点得不到保证，它们就会改从别的供应商处进货。
而对一家大型文具商来说，随时都能安排人员接收货物，其最主要的价值取向可能在于大量采购所得到的最大折扣率，以及通过压缩文具库存来降低资金占用的数额。
由此可以看出，不同的客户从供货方式中获得的利益是相当不同的。
获得的信息必须是明确的。
从客户那里得到的“服务良好”的泛泛评语不够具体。
哪些服务被认为表现良好？
客户从中感受到哪些利益？
把内部信息和外部信息汇集在一起之后，就可以找出哪些因素为客户价值做出了贡献，并将目光转向那些有助于改善价值创造的流程。
框图8.1中的案例强调了两点。
一是客户看到的结果并非该流程的所有要素或环节创造的；二是需要考察该流程——能为客户带来收益——的成本。
管理咨询公司要考核其每个雇员为各种活动花费的时间，这些系统使此类成本考核工作变得简单了。
此外，在框8.1的案例中，没有某种特定价值创造活动专用的固定资产。
不幸的是，这种情形（不存在专用性固定资产——译者注）对大多数公司来讲是不现实的。
在这些公司中，几乎没有关于间接活动所花费时间的记录，资产是按职能而不是按流程设置来分配的。
为了使价值链分析真正有意义，有必要考察与客户价值创造有关的各项活动的成本，以及相应的固定资本和运营资本需求。
第2章详细探讨了公司评价中的会计数据的含义，该部分内容为解决上述信息的来源问题提供了指南。
但这并非易事，对那些大型公司来说尤其困难。
如何运用价值链分析
上述分析给出了一个关于公司当前价值链的“快照”。
通过考察整个产业的价值链，更能彰显公司价值链分析的效用。
如果能尽可能地利用外部信息，把关键竞争对手的价值链分析也考虑进来，这种分析就更有意义了。
上述分析构筑了一个许多战略性思考可以建立于其上的平台，比如：
◆能否对某一流程加以修正，以更低的成本为客户提供相同的收益？
◆我们能否对某一流程实施经济的调整，使之能够为客户创造更大的价值？
◆与供应商协商，将价值链中的某个流程向后转移给对方，或者由其向前转移给我们，这样是否可以获得更高的整体价值？
◆是否存在这样一些领域，我们不能为客户提供价值，而竞争对手能够做到？
或者，这种情形在未来是否会发生？
开展公司评价的目的不是要解答这些问题，尽管这种分析也可以发现一些问题之所在。
必须确保这些问题的重要性能够得到切实的理解，并在战略制定过程中予以应有的重视。
升级会员 