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平横记分卡

平衡计分卡应用实务

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作者：

金燕    白皓    林锐标 编

出 版 社：

海天出版社

原　价：

￥18元

内容提要 

平衡计分卡（The Balance Scorecard，简称BSC）的问世打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），无法评估组织前瞻性的投入（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投入，获得持续发展的竞争动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，企业应从不同的角度来全面而平衡地审视自身业绩。

 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

目前BSC在美国和世界500强企业很流行，平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，一个崭新的绩效衡量模式。

它是一种多维管理体系，通过四个层面——财务、客户、内部运作流程及员工学习能力——来实施战略管理。

 目前企业的经理们对平衡计分卡充满了好奇、崇拜甚至是偏见。

很多企业对平衡计分卡的认识似乎概念不清，但却在运用它。

面对这种现状，我们希望，能借助本书将真正的平衡计分卡的理念、思路、与之配合的管理技巧，呈现给需要它的企业管理层。

同时将在企业实施平衡计分卡的经验以案例的方式与大家分享。

 本书运用浅显的文字、形象的表述对平衡计分卡理论与实际操作作了简单明了的系统性说明。

作者希望通过本书的传播，为更多想了解平衡计分卡的人提供一份参考资料。

企业实施平衡计分卡的七个步骤

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　　总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：

　　1、建立公司的远景与战略。

公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

　　2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

　　3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

　　4、加强企业内部沟通与教育。

利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

　　5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

　　6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

　　7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

工作描述、目标管理和平衡计分卡之平衡计分卡

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　　平衡计分卡

　　应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。

我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。

我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

　　根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。

这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。

关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。

这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。

我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。

高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

　　平衡计分卡有多个因素。

简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。

目标通常按四个角度来设定：

财务，客户，流程和人员。

每个战略目标都有一个或多个量化的指标。

每个指标又设有目标值。

平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。

实现每个关键目标都要有一个行动方案。

公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。

管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（建议比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。

平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。

为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

　　案例3

　　背景

　　一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。

高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。

总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。

他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

　　咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。

他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。

公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。

部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。

这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。

他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。

通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

　　整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。

业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。

工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。

基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。

最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

　　分析

　　这个案例中有几个关键的成功要素：

　　1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。

这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

　　2. 目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。

　　3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。

这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。

平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

　　4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

　　5. 由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

　　6. 由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。

这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

　　结语

　　中国进行管理现代化有多种方式。

在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。

薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。

运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。

　　（作者Irv Beiman博士为博意门咨询有限公司董事长 ） 

工作描述、目标管理和平衡计分卡之目标管理

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　　目标管理 （MBO）

　　有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。

他们专注于目标和设定目标值。

这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

　　这些企业先从设定公司目标开始。

有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。

有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。

有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。

但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。

财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

　　这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。

公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。

年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。

这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

　　这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。

我们思考一下下面这个案例。

　　案例2

　　背景

　　一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。

事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。

公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。

这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。

销售部抱怨生产部不能按时交货。

总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。

生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　　他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。

他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。

还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。

他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。

总经理期待着很快能够提高业绩。

　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。

部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。

生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。

每个部门都指责其他部门的问题。

客户满意度下降，利润也在下滑。

　　分析

　　这个案例的问题出在哪里呢？

为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

　　经过仔细分析总结出几个基本问题：

　　1. 设定的目标不全面。

每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

　　2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。

所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

　　3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

　　4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。

这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。

经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

　　5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。

原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

工作描述、目标管理和平衡计分卡之工作描述

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　　随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。

传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。

对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

　　如何有效链接企业战略和绩效管理呢？

在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术 （而不是战略的） 的层面开始：

工作描述与岗位分析。

　　工作描述，岗位分析和薪资

　　我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

　　为什么这些公司如此关注岗位职责呢？

主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

　　但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

　　案例1

　　背景

　　我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。

人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

　　接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。

员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。

他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。

完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。

实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

　　分析

　　这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？

好像有一点。

大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

　　公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？

没有。

由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

　　员工真的是按劳取酬了吗？

在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。

公司根本没有浮动薪资计划。

　　当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。

但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

　　这个案例并不特别。

不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。

这个案例中的项目实施时间安排不当。

薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

学习型组织与平衡计分卡的整合应用

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　　学习型组织是二十一世纪最具竞争力的组织，平衡计分卡则是将公司愿景与策略转换为组织行动的利器，若能将两者有效整合，必定能够帮助企业不断成长茁壮。

　　学习型组织自一九九○年问世以来已有十馀年，在这段演变发展的期间，国内的政府机构与企业界也随着欧美的政府企业一起起舞，共襄盛举，一时之间好不热闹，每个机构组织都以追求成为学习型组织为终极目标，每个组织机构都希望自己成为最有弹性、最有活力与最具竞争力的学习型组织。

但曾几何时，学习型组织已不再获得大家的青睐，现在大家谈的不是知识管理，就是六个西格玛（6 Sigma），学习型组织彷佛是已被遗忘的闺秀，被冷冷的摆置在书柜的角落，蒙上了一层淡淡的尘灰，有些寂寞，有些无奈。

　　学习型组织真的就像一波又一波的管理思潮，只是一种潮流，一种时髦吗?

其实不然，只要仔细研读「第五项修练」（The Fifth Discipline）一书，便会发现里头真的是有些值得我们投入时间去了解去实践的东西，譬如说自我超越、团队学习、建立共同愿景等，这些修练对个人、对组织来说，都是很重要也很实际的事情。

　　既然如此，为甚麽大家不好好修练修练一番呢?

为甚麽到现在都还没见到一个所谓的真正的学习型组织呢?

其实这个问题，不但困扰着您我，也困扰着提出此观念的彼得·圣吉（Peter Senge）。

　　变革行动应与绩效改善结合

　　在最近出版的新书「变革之舞」（The Dance of Change）中，圣吉针对这些问题，提出了他个人的看法与见解。

他认为组织无法落实学习型组织变革的原因很多，其中一个重要的因素是：

学习型组织的五项修练与日常的例行管理工作缺乏实际的关联，因此，他认为要落实学习型组织的变革，变革的行动应该与实际的工作目标与流程结合在一起，也应该与绩效改善的工作结合在一起。

但问题是他并没有接着告诉我们该如何做去。

　　为了解决这个问题，我利用此次应某公司之邀协助其推展「迈向学习企业」专案活动时（这是由教育部社教司主办，国立中正大学清江终身学习中心承办的专案活动），便刻意的设法要将学习型组织的五项修练与企业的例行管理作业做紧密的结合，希望让学习型组织的变革能够透过这样的整合应用而得以实现。

　　在经过为期三个月七个讲次的授课演练，与所有叁与学员的努力配合下，终於发展并实验出一个「透过五项修练的内化协助企业蜕变为学习型组织」的作业模式（见图一），解决了企业导入学习型组织的困扰与问题。

　　在这个作业模式中，我们采行「向下扎根」与「向上提升」的策略与方法，让五项修练的活动与例行的管理作业完全的交织融合在一起，以协助企业透过渐进的方式逐渐演变进化为真正的学习型组织。

　　系统思考与新QC七大手法

　　在「向下扎根」部份，我们将五项修练的手法融入在持续改善的管理作业过程中（见图二）。

例如，在「持续改善主题选定」的作业程式上，我们结合了五项修练的「系统思考」与新QC七大手法的「亲和图」与「关联图」，让持续改善主题选定的考量，不再只局限於从「柏拉图」的数据比对中筛选，而能更进一步的从问题的因果关系分析中来决定改善主题的内容，这样的改变与做法使得团队成员的集体思考层次比以往来得更广泛、更深入，也更理性化；又如，在「最适方案的决定」的作业程式上，我们以「团队学习」的修练方式进行专案的「基准评价表」的评比活动，让团队成员透过质询与反思的互动，对评价背後的假设进行一次又一次的小型深度汇谈，在深度汇谈过程中所凝聚共识，可以让日後专案的推动能够更为顺畅。

以这样的方式，我们让这些传统的持续改善活动，在经过五项修练的精心搭配演练後，明显的变得比过去传统古典的作法更为活泼更为生动，团队也变的更有向心力，共识的凝聚速度也比过去更快。

　　这种将「五项修练」与「持续改善」整合的做法，不但为学习型组织的落实找到了一个有利的切入点，也为持续改善的活动（特别是方法与工具的应用）注入了一股新的动力与生命。

　　以建立共同愿景为核心基础

　　在「向上提升」部份，我们以「建立共同愿景」修练活动所产生的愿景做为「平衡计分卡」策略／愿景的核心基础，并根据这个基础发展出串连「学习与成长」、「内部流程」「顾客」与「财务」等四个构面的行动方案。

在此同时，我们也应用SWOT分析呈现出公司目前经营管理的「现实」，并将此「现实」与「愿景」做比对，并将比对所产生的「差距」做为「自我超越」修练所必要的「创造性张力」，这个创造性张力也就成为平衡计分卡中员工学习／成长构面的触媒与动力来源（见图三）。

透过这种方式，我们将学习型组织五项修练的运作范围推展延伸到组织的策略层次上面，让策略的发展不再只是高阶管理的专属，而是真正植基於企业内每位员工的理想与共识。

这样的运作方式，对尔後平衡计分卡各个构面活动的推广与沟通，不但会有很大的帮助的，而且对公司策略的落实也会产生加速的效果。

　　「平衡计分卡」（The Balanced Scorecard）的作者罗伯·柯普朗（Robert Kaplan）与大卫·诺顿（David Norton）在其最新着作「策略核心组织」（The Strategy-focused Organization）中，提出了一个「策略地图」的观念与作法。

在策略地图上，企业可以藉由四个构面之间的因果关系，找出促使企业成长与获利的绩效驱动因数，透过对这些绩效驱动因数运作方式的设计与管理，可以不断地加速企业的成长与获利，这是一个很好的构想与方法。

　　不过在「策略核心组织」一书中，策略地图所呈现的因果关系是却是单向的，也未并建构出一个组织学习成长所需要的「单向或双向学习回路」的结构机制，这是该书比较欠缺也比较遗憾的地方。

但这个遗憾恰好可以透过学习型组织的第五项修练「系统思考」来给予弭补与满足。

　　导入程式决定变革成败

　　为了说明这点，我们在此以一幅利用系统思考技巧绘制而成的「如何提升获利率」因果环路图来加以比对说明（见图四）。

从图中的环路结构中，我们可以很轻易地清楚看出「人力培育」这个属於学习/成长构面的绩效驱动因数，对企业获利率的影响层面是有多大，而「人力培育」作业推广的绩效也直接受到「获利率」的後续影响；而由这些变数所构成的许多回路，本身就是一个典型的增强环路，如果能够好好设计管理增强环路中的绩效驱动因数的运作方式，肯定能为企业带来丰硕的收获，这是企业营运管理必须着力的地方，也是策略设计必须注意的重点，这些由因果环路图所演绎出来的观点与平衡计分卡与策略地图的观点是不谋而合的。

　　从这里再回头检视图三的结构内容，我们可以肯定学习型组织的实践的确是可以透过五项修练与平衡计分卡的整合运用，而落实在组织的日常运作之中。

但很重要的一点是，五项修练导入程式的正确与否，会决定了企业推动学习型组织变革活动的成败。

就我多年来的尝试与体会，企业要推动学习型组织的变革活动，一定要先从五项修练中的核心修练「系统思考」下手才行。

　　在多次的课程实务演练中，可以发现在团队成员进行系统思考的活动过程中，会因讨论争辩因果环路图中的因果关系，自然而然的触发了「深度汇谈」的机制，在深度汇谈的过程中，团队成员会因反思、探询技巧的熟练内化作用，而不知不觉的进入了「团队学习」的境界。

而在反思、探索的过程中，团队成员也会在不知不觉的情况之下，透过彼此之间的互动，而不断的调整改善自己心智的思维模式。

可以这麽说，「改善心智模式」、「团队学习」等修练不是可以蓄意创造出来的，它是在进行「系统思考」修练时，自然而然引发的一种情境，一种修练。

这也是为什麽圣吉会将他那本这麽重要的学习型组织经典着作，冠之以「第五项修练」的主要原因。

　　根据愿景发展一系列成长策略

　　当团队成员娴熟系统思考技巧的运用，并知道如何在系统思考的讨论过程中，从夥伴的对话中不断的反思并调整自己的思维方式，也学会透过深度汇谈的技巧，来持续强化团队的学习动能时，才是「建立共同愿景」修练展开的时候。

就学习型组织来讲，共同愿景的形成与建立，是必须也必然在「团队学习」与「改善心智模式」等修练的持续不断相互激荡下自然化生的，它绝不是一种经过刻意修饰的宣言，它是团队成员在心灵深处中互动所孕育产生的共同理想与渴望。

所以，当有人宣称：

让我们从建立共同愿景开始推动学习型组织变革时，这种的变革只会是「口号式」的变革，它没办法生根，没办法持久，因为它不是植基於每个团队成员的心灵深处中，就像是空中失根的兰花