集团总部采购管理专项管理提升.docx

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集团总部采购管理专项管理提升

集团总部采购管理专项管理提升

——摸清家底立足现状统筹全局

逐步提升采购管理水平

采购管理对企业生产经营活动和企业经济效益的重要影响不言而喻。

今年4月份国资委召开的一季度经济形势分析会上，蒋洁敏主任强调要进一步加强管理，向管理要效益。

国资委已经把推进集中采购作为中央企业降本增效、实现保增长目标的重要举措之一。

基于国机集团业务类别繁多、经营重心下沉以及总部为战略管控模式等特点，如何立足于集团公司经营和管控现状，在不影响各企业生产经营活动的前提下，统筹规划、全面提升集团公司的采购管理水平，实现控成本、增收益，是我们面临的一个重大课题和难题。

近期以来，在集团公司主管领导的指导下，我们对集团公司各所属企业的采购管理现状进行了排查摸底，并借鉴相关兄弟央企的成功经验，初步提出了以建立集中统一的采购管理信息平台、采购工作流程由企业自主决策、采购行为必须上平台公开透明操作并全程记录为特点的采购管理提升实施方案。

简介如下：

一、立足现状，认真研讨采购管理提升工作方案

（一）摸清现状，理清思路

因为集团总部实行战略管控的模式，一般不直接干涉所属企业的生产经营活动，包括采购工作。

集团总部对所属企业采购工作掌握的情况较少。

为有针对性的做好采购管理工作，我们做了大量的调研工作，通过组织所属企业填报集中采购工作调查表等多种形式，对各企业的采购基本情况、采购管理制度建设、采购管理机构及管理机制、主要采购产品等进行了摸底调查。

通过调研发现，少数所属企业的集中采购管理工作具有较好的基础，如中工国际、中国一拖、中国电器院等。

也有部分企业的经营管理重心下放，采购管理采取分级授权的方式、根据采购额度的大小等由不同层级进行决策审批。

具体来看：

1.工程承包板块企业

本板块企业只有少数实现了总部集中招标、集中采购，多数采用分级招标评审或需求单位各自招标、分散采购的方式。

（1）以中国成套为代表的企业实行统一招标、统一订货、统一收货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。

（2）中汽工程和中机建设等企业采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的采购管理模式：

总部和下属单位根据业务归属分别招标、分别订货、分别收货和分别结算。

（3）CMEC、中工国际、中国中元等企业采取分级招标评审、分散订货、分散收货、分散结算的管理方式：

根据招标产品或服务性质及金额进行分级招标评审，而后进行分散采购。

（4）中海航和中国自控的采购模式为：

需求单位各自招标、分散订货、分散收货、分散结算，总部对招标进行监控但不审批，由需求单位或部门分散采购。

2.装备制造与研发板块企业

本板块企业集中招标与采购实施情况存在较大差异：

（1）济南铸锻所、中国电器院、工具所、重材院及苏州电加工采取统一招标、统一订货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。

（2）中国一拖、甘肃蓝科及天传所等企业采取分级招标、分级订货的采购管理模式。

（3）国机重工、中地装等企业的采购管控模式为：

需求单位自主招标、自主采购。

3.国内外贸易板块企业

集团所属贸易企业的采购管理模式以分级招标为主：

（1）苏美达、中汽进出口及中汽国际采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的管理模式。

（2）国机汽车虽然实行分级招标，却采用分散订货、分散收货、统一结算的采购方式。

（二）走访学习，研究对策

鉴于集团繁多的业务种类和庞大的物资（服务）需求，由总部直接进行集中采购具有相当的难度。

为了借鉴兄弟央企的先进经验，我们通过走访、考察等形式，学习、研究了部分中央企业采购管理的主要模式，比如：

1.中国铁路工程总公司：

强调采购管理集中，而不是行为集中，所有采购通过电子交易平台进行。

2.中国大唐集团公司：

实行“一个平台、三级管理、分级采购”模式。

3.中国铁路建设有限公司：

建立电子商务平台信息系统，具体负责采购计划和供应商管理，规定10万元以上的设备和物资必须进行集中采购。

4.中国葛洲坝集团股份有限公司：

集团总部成立集中招标工作办公室，履行集中招标职责，对列入《集中招标采购设备目录清单》的设备实行集中招标。

5.中国建筑工程总公司：

由“一把手”亲自推动，建立统一的集中招标采购信息平台，并召开四次专题会议部署集采平台的推广和使用，要求所属企业主要物资材料的采购都要在平台上进行，并通过对企业进行考核的方式推动采购工作上平台操作。

但总部不直接干涉所属企业的采购工作，采购工作的决策流程和决策权由企业自定。

在管理机构方面，总部成立由8个人组成的集采中心，主要从事信息数据的统计分析，并提出有参考价值的相关报告。

（三）内外结合，设计方案

在前期调研、考察工作的基础上，经营部于2012年底启动了“采购管理提升工作实施方案咨询项目”，聘请北京正略钧策管理顾问有限公司对国机集团采购管理工作进行专题研究，对“国机集团采购管理提升工作实施方案”进行顶层设计。

同时，由集团内部相关部门和人员共同参与，组成研究小组，通过对各所属企业的访谈、实地考察等，力争实现对各所属企业的采购管理工作现状准确把脉。

今年3-5月份，项目研究小组多次向以我集团公司徐念沙书记等集团领导进行专项汇报。

集团领导对项目小组的前期工作表示肯定，并结合集团公司的管控模式和管理现状等基础情况，对下一步工作方向、目标、和具体任务提出了明确要求。

目前，在研究小组工作的基础上，我部已经基本完成了《国机集团采购管理提升工作实施方案》（以下简称《实施方案》）。

二、统筹规划，初步完成采购管理提升工作的顶层设计

（一）采购管理提升的目标方向

计划经过三到五年的努力，逐步实现国机集团采购工作的公开化、集约化和信息化，采购管理专项提升对标指标达到国资委确定的中央企业采购管理先进水平。

即：

1.公开采购率达到85%

公开采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过招标方式采购的金额与采购总额的百分比。

2.集中采购率达到70%

集中采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过组织、授权、直接等方式集中采购的金额与采购总额的百分比。

3.上网采购率达到85%

上网采购率是指国机集团总部和所属企业报告期内通过统一的电子商务平台实施采购的金额与采购总额的百分比。

（二）采购管理提升的工作任务

1.选模式

选定一个适合国机集团业务特点的采购管理模式：

采购管理集中。

在采购管理范围上，将国机集团所属企业投资、生产、经营过程中涉及到的物资、工程和服务采购全部纳入管理范围。

通过《国机集团集中采购分级目录》动态分类，实行集团总部和所属二级企业两级集中管理。

在采购管理方式上，要从分散采购、比价采购向集中采购过渡。

集中采购主要是指在集团总部和所属二级企业的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业投资、生产、经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。

在采购实现形式上，强调“采购管理集中”，而不是“采购行为集中”。

集团总部和各所属二级企业可以根据自己的实际情况和采购管理提升工作推进进程，选择适合自己的采购实现形式

在采购签约方式上，集中采购可以统谈统签，也可以统谈分签。

2.建体系

建立一套上下统一、协调一致的采购管理工作体系。

在组织体系纵向管理层面：

（1）集团总部设立采购管理办公室，负责国机集团整体采购管理提升工作，包括：

研究制定采购管理发展战略；规划和建立国机集团采购信息管理平台；拟定采购管理实施方案；采购管理年度目标与计划的制定与组织实施；组织协调一级集中采购事项；对各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价等。

（2）所属二级企业设立或明确采购管理职责归口部门，负责本企业采购管理提升工作的开展，包括制定并完善采购管理规章制度；组织实施本企业采购管理年度目标与计划；对本企业各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价；负责向集团总部汇报采购管理的相关统计及数据。

在组织体系横向实施层面：

各企业要逐步建立采购决策、执行、监督“三权分离”的管控机制。

（1）决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；

（2）执行机构按照业务分工，在决策部门确定的框架内负责具体采购操作；

（3）监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。

3.搭平台

搭建一个公开透明、全程在案、能永久追溯的采购信息管理平台。

（1）采购信息管理平台是国机集团及所属企业实施采购管理，操作采购业务，监督采购过程的信息化管理工具。

采购信息管理平台应具备开放性、独立性和可追溯性等特点。

（2）采购信息管理平台的主要功能包括采购需求管理、审核决策管理、合同订单管理、采购价格管理、统计分析管理、供应商管理等模块。

（3）采购信息管理平台由集团总部统一规划投资建设，统一管理基础数据，统一运行维护，各下属单位免费使用，平台数据在国机集团全系统范围内互联互通，资源共享。

4.促管理

促进采购管理规章制度的建立健全和有效实施。

（1）在国机集团总部层面，逐渐建立和完善采购管理提升实施方案、集中采购管理办法、统一招标管理办法、采购信息管理平台使用管理办法、采购管理绩效考核办法、供应商管理办法等，一系列规章制度，并确保落实。

（2）在所属二级企业层面，需要提出贯彻落实《国机集团采购管理提升实施方案》等相关制度的具体工作意见，并将现有制度规范与集团集中采购管理办法和统一招标管理办法进行对接，补充完善采购管理体系中的各项具体规定。

（三）采购管理提升实施步骤

1.第一阶段（2013-2014年）

本阶段主要是完成采购管理工作的基础规划，初步理顺采购工作各方的关系，并在此基础上，选择工作重点，集中力量，有所突破。

（1）量化目标：

公开采购率达到70%以上；集中采购率达到50%以上；上网采购率达到70%以上；

（2）管理目标：

初步建立国机集团采购管理体系，主要包括：

明确采购管理的主管机构、确立集团采购管理模式、制定出台相应制度文件、建立工作平台等。

2.第二阶段（2015-2016年）

在第一阶段的基础上，逐步夯实采购管理工作的各项基础性工作，持续整合所属企业的相关资源，逐步提升国机集团整体的采购管理水平。

（1）量化目标：

公开采购率、集中采购率、上网采购率在第一阶段完成的基础上提升十个百分点。

（2）管理目标：

完善供应链管理，重点在战略层面开展供应商选择及管理工作。

3.第三阶段（2017-2018年）

本阶段的主要工作是全面优化、提升集团公司的采购管理水平，统筹规划集团的资金结算、仓储物流等资源，实现采购工作的供应链管理。

（1）量化目标：

公开采购率达到85%以上；集中采购率达到70%以上；上网采购率达到80%以上；

（2）管理目标：

将集团采购管理整体提升到战略层面，从信息流、资金流、物流等方面完善供应链管理，建成全球一体化的供应链体系。

三、循序渐进，逐步提升采购管理工作水平

（一）充分认识采购管理提升工作的复杂性和长期性

从兄弟企业的经验来看：

采购工作涉及利益的调整，采购管理提升没有统一的模式，是一项长期、复杂而艰难的工作。

比如：

中石化推进集中采购已经经过了18年的历程；中建总公司在把推进采购管理作为“一把手”工程，仅方案论证和选择就长达两年时间。

所以，对于采购管理提升，在思想认识上要有充分的准备，在工作推进上要循序渐进，不能太急躁。

（二）遵循市场法则，按经济规律办事

成功企业的经验告诉我们：

采购管理提升要遵循市场法则，按照经济规律办事。

采购管理提升不是简单的统一和集中，更不是采购权利上收；采购管理提升要靠企业认知，成为企业的自觉行为，而不能靠行政命令；“买什么，谁来买，买谁的，怎么买”是企业经营自主权，必须要充分尊重。

（三）立足现状，统筹规划，分步实施

采购管理提升设计要立足现状，统筹规划，分步实施。

顶层设计要从总部做起，自上而下规划，集采实施要从基层做起，自下而上提升。

集团总部主要负责规划设计、政策推进、业务指导；所属企业和基层单位负责具体操作实施。

（四）信息化是采购管理提升工作最重要的工具

信息化可以解决制度规范化，流程标准化，操作程序化等问题；可以实现数据共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采购风险；还可以做到交易公开，管理可控，能够实现采购管理和实施行为全程在案，永久追溯。

总之，在集团领导的支持和指导下，经过多方面的努力，我们初步设计了一个符合集团公司客观实际、且能够有效提升集团公司采购管理水平的实施方案，目前正在报送集团领导审批。

希望在后续工作中，继续得到各方力量的支持和帮助，以有效落实实施方案，使得采购工作真正为集团公司管理工作的亮点，为实现做强做优、争创世界一流企业的目标作出贡献。