甲方施工员岗位职责.docx
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甲方施工员岗位职责
甲方施工员岗位职责
甲方施工员岗位职责
【篇一：
甲方工程师、施工员、工程管理人员职责】
建设方（甲方）只有土建（水电）工程师，施工员没有吧！
《如何管理好工程项目》
摘要：
施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此，施工阶段的项目管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。
关键字：
工程项目管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料
工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点理论和方法对工程建设项目全生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运行过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。
本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。
1.工程项目管理部的建设
在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好施工现场的“三通一平”后，工程项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的工程项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立工程项目管理部时需要做以下两个方面的工作。
1.1工程项目部人员配备
我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备工程项目管理人员，一般的工程项目部是由项目经理、项目副经理、项目总工和若干专业技术人员组成，项目经理和项目总工是必须明确和必不可少的。
1.2制定规章制度
制定各种基本的工程项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。
因此，在工程项目管理部成立后，公司可以责成工程项目经理根据公司的规章、制度和要求组织、制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目部各成员的权责。
这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
2.“四大目标”控制的管理
工程项目的质量、安全、进度和投资四大目标控制是一个相互关联的整体，四大目标控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。
进行工程项目管理，必须充分考虑工程
项目四大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定四大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。
2.1工程项目质量、安全管理
工程质量控制是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。
在项目实施的过程中，工程项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。
2.1.1科学管理，建立健全各项管理制
制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理的首要任务和重要部分。
工程项目经理必须重视制
度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。
同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
2.1.2提高认识，加强对一线人员的管理
要提高工程项目管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。
由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。
具体的做法是实施“一选择、二教育、三管理”的原则。
一选择即对施工工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的施工工人必须淘汰。
二教育即是对工人上岗前必须进行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。
对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。
三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。
坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
2.1.3组织施工，努力抓好工程质量安全管理
在以工程项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。
工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按
图施工，坚持按规范施工，质量过硬的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。
对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。
在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。
公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。
在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。
2.2工程项目进度控制
工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。
在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，工程项目管理部也对工程项目进度进行管理。
工程项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的进度计划图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。
为了保证建设工期总体目标，工程项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报工程项目管理部，随时检查和督促。
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。
工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。
然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。
这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。
措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。
在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。
但提前竣工为建设单位提前获取预期收益创造了可能性。
工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。
如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。
工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。
例如：
施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。
只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
影响工程进度的因素很多，主要有：
1．来源于建设单位的因素
（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。
（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。
（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。
（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。
（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。
（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。
（7）提供的图纸不及时、不配套。
（8）建设单位依据市场变化及经营需要修改、调整设计。
例如：
调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。
（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。
（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。
（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。
（12）承包合同中未涉及问题的谈判。
例如：
材料替代、施工过程中指定分包商等。
（13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。
例如：
增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。
（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。
（15）建设单位负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。
（16）建设单位组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。
（17）建设单位的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。
（18）建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。
（19）建设单位管理机构调整、股权调整、资产重组。
（20）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。
（21）各种验收组织不及时，例如：
验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。
（22）开发资金不足，不能按合同约定支付合同款。
（23）不可预见事件的发生，例如：
施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。
2．来源于设计单位的因素
（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。
（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。
（3）设计内容不足、设计深度不够。
（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。
（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。
（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。
（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。
（8）不能按建设单位的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。
（9）不能按时参加各种验收工作。
3．来源于承包商（分包商）的因素
（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。
【篇二：
怎么做才能做好一个甲方的施工员】
怎么做才能做好一个甲方的施工员。
首先要摆好自己的位置,看全图纸及关键工序,掌握施工现场第一手资料（进度质量安全施工节点）,有问题时多于乙方管理人员（总监等）沟通,每天都向领导汇报现场工作等情况.
2011年偶第一次做甲方施工员，那时候，经验不足，确实吃到了一些苦头，不过现在想想，那时候走了不少弯路，所以提供一点意见供大家参考。
1:
进入施工现场之前，把图纸和现场做对比，把所有项目背过，力争做到熟悉现场的每一个角落！
2：
熟悉现场之后，和乙方探讨在施工过程中可能会出现的问题，做到防患于未然！
3：
每天记下施工日记，严格控制施工进度，坚决不可出现怠工现象！
4：
做好沟通工作，甲方，监理，乙方三方步伐协调一致，才能做好工作！
5：
工程结束的收尾工作尤为重要，不可马虎懈怠（很多工程就是收尾做不好，因为最后阶段，各方面容易相互推托）。
6：
写好竣工报告，这报告是写给领导看的，是评价一个工程的尺度，尤为重要。
这是本人的一点浅见
我就是甲方现场代表,也就是施工员吧,我的切身体会是:
1.摸清自己公司的运作程序,工作方式,方法,明确工作职责.
2.在技术方面要求更高,不断提高自己的理论水平
3.多考察,增长自己的见识,提高自己口才,深切理解设计图纸,对正确的东西和设计人员一样要坚持（房地产公司的领导挺麻烦,什么都会拿来问你）
4.学会与设计单位,施工单位,监理单位的沟通,利用所有可用的力量去服务工程.
做甲方施工员还是要经验丰富一点。
监理和乙方有时会从自身利益考虑，编造一些莫须有或夸大一些可以克服的困难，在质量、资金和工期上和甲方扯皮。
而且做甲方施工员是学东西最慢的，因为监理和乙方巴不得甲方越白痴越好。
最好在工地上多看（看图纸、看施工）多想少说少表态，言多必失，闭紧嘴巴装出高深莫测的样子，让乙方和监理不知道你是看出了问题不说还是看不出问题，然后私下和同学和可以信任的同事还有到论坛来讨论求教，这样会成长的快一点。
1、清楚项目前期运作、施工管理、竣工收尾等各个环节和程序，并
要清楚每个环节的关键因素，明确自己的工作任务、方向。
2、必备的专业知识，如质量控制、工期的安排。
3、充分调动监理的积极性，使之更好的为甲方服务。
让监理充当第一道关，尤其在施工和交峻阶段。
4、善于协调。
协调好监理和施工单位、施工单位与施工单位、设计单位及外围事务相关单位之间的关系，使整个项目的建设过程顺畅。
二、【转】超牛b，我是如何做好甲方代表的
看到网上有不少人问如何当好甲方代表，还有人写过如何当好甲方代表的论文，加上网上热心人士的回答，我觉得要么空洞不实用，要么不着边际，我把我第一次作甲方代表的经历写出来，给同行尤其是刚入行的朋友，说不定有用。
我不是建筑类专业的毕业生，是学数学的，因长期从事房地产策划，于2004年11月被朋友（老板是同学）请去管工程现场。
首先我要说明我为什么接受。
我做策划有近六年，曾将一家小的地产顾问公司做成深圳乃至全国都非常有名，我离开后这家公司很快就不响了。
做策划时，我一致都有一个心结打不开，总觉得策划就是忽攸，我的策划案越成功，我的心就越不安，好象坑了更多的人一样。
做工程管理呢，我想我不会有做策划的那种感受。
后来的经历也确实让我体会了这一点。
我发现，做工程管理，越勤奋，越认真，我的工作就会做得越好，我的工作做得越好，人们从我的工程成果中就会得到更多的舒适和满意。
要想做好工程管理或者说是监督，一个人必须是真正地热爱这份工作，不仅仅是为了一份工作，更不为了一份贿赂。
以下是我以一种聊天的方式介绍我的第一次做甲方代表的全部经历：
1．成为工程师
我参加到项目中时，项目用地已买好，地质勘探已出报告，项目施工图已基本绘好，监理合同已签好，但还未定工程队。
工地的基本情况是：
工地已三通一平，用地近似于一个长方形，四周已建好围墙，场地内靠外缘有一排临时工棚，是以前业主留下的，工地的配电房也是现成的。
为了不影响工程施工，需拆掉部分工棚。
项目由一栋建筑面积约30000平方米的仓库（物流中心）和一栋3000平方米的写字楼组成。
仓库六层总高度36.2米（其中一楼层高6.8米）、办公楼八层35.8米（另加一层净高4.8米的地下室）。
项目组由老板的三位副总、我、两个保安、再加一个文员组成。
三位副总主要负责申办手续，定工程队、设备的定购和与有关部门的
协调。
刚开始时，老板要求我负责合同的起草、与监管部门的协调和工程施工管理。
我担心与副总们发生冲突，于是提议我只管工地，负责工程按合同、按图纸施工，其他的由老板和同事们定。
用我给老板的说法是：
你管生孩子，我管带孩子，分工协作，把楼盖好。
老板要求我要参予文件起草等。
于是合同谈判、文件起草以及设备（电梯、变配电、柴油机、升降台等）采购、招投标等由副总们定，我只参加各种讨论、会议，主要是旁听和做记录，为的是便于我开展工作。
记住，我是老板的同学，所以我在工程中才能大胆的管，而且也能镇住。
2．引坐标、放线
1）由政府测绘部门复核红线点，并给出一个施工放线坐标参照点。
在这个过程中，由于完全不懂，只有跟着看，帮工程师们搬工具，送水等，借此机会问一些问题，刚开始连问什么都不知。
不免让人笑话，没事，咱本来就不懂。
等他们回去后，我拿着总平面图和用地红线图一个一个桩点对照，弄清楚了红线图上的的拐点与地面上的桩点的对应关系，而且还略有了一点地形图方面的知识。
2）施工队引坐标，主要是标高参照点，并复核红线坐标
施工队引了四个标高点，我就在我的图纸上标明，按测绘队的介绍，我认真检查了他们的往返测量记录。
工程师们看我整天跟着，也让我不时观测观测。
引坐标的过程中，也要对红线拐点进行复核，政府测绘部门常会有意无意地弄错1、2点的坐标，这个时候要要求施工队吃准，并让他们教我如何通过仪器观测、计算。
无误后，联系测绘队更正相关资料。
记住一定要出文更正，不然在后期的规划验收时会有大麻烦。
3）施工队放线（桩基）
在施工队放线时，我在现场观看，拿着总平面图、桩基图对照一一核对。
在放线时，不发言，只观察，学习。
记下主轴线的位置。
施工队引来的参照点，有坐标参照点和水平基准点。
并标在不容易授损的桩或墙上。
等施工队放线人员下班后，我对照红线桩复核了建筑物退红线（边线与红线的距离），主要轴线的距离和10余根桩的桩位点。
同时，施工队告诉我将场地周边的给排水接驳点、市政井的位置在总平面图上标出。
我不明白有何用，后来发现很有用，因为施工过程中会把它们埋在废渣中，在后期的室外工程中很难找。
在这时，我忽视了一个问题，就是建筑物的拐角处的车道的弧度，当然最初也不懂，在最后竣工后发现不便车辆行驶。
3．驻进工地
作为现场管理人员，是一定要住进工地现场的。
在工地选择一块不
影响施工，而又不影响材料、机械进出和工地布置加工场地和材料堆放的地方，给甲方的工程师和监理盖几间临时办公用房和宿舍，这十分有利于工程管理。
我们的工地由于有临时工棚，刚开始时，我住在附近的写字楼中。
后来在主体施工时，我单独霸占住了一间，并搬了一台大桌子进去，用来摆放图纸。
这给了我很大的方便管理施工现场。
4．拆掉部分旧的工房。
由于旧的工房是钢筋混凝土现浇的，因此拆除时，未付给拆除的工程队任何工钱，只给他们回收旧钢筋，反而还收了4000元的回收补偿。
在拆旧房时，我们犯了一个错误，就是将建筑垃圾分散到场地四周，这给后面的施工带来了不便，
5．打桩队进场
打桩队进了2个斑组，各8人、7名工人、1名后勤。
3个管理人员（1个带班、1个技术人员和1个材料员兼资料员）。
桩机2台。
6．打桩施工
1）材料进场
对进场的管桩要按图纸、合同进行核对，桩型、桩径、壁厚进行核验；对桩身质量进行验收，包括：
桩头钢板的厚度，桩头规整、钢板或箍下是否空洞、桩身破损、裂缝、桩模板拼缝处的漏浆状况。
（我们漏了很重要的一项就桩孔内的浮浆过量未列为不合格产品）。
其他材料及配件：
焊条，水泥、砂、石子、桩尖（由于工地为填海区，防桩被腐蚀，设计要求桩内浇砼灌芯），主要按施工图纸说明检查焊条是否与设计相符、合格证、按要求送检，桩尖检查尺寸（直径与高度）、钢板厚度、立板厚度、焊缝厚度与质量等。
2）试打桩
选4根桩试打桩，主要是看地勘报告与实际地质状况相不相符。
试桩时记好每米的锤击数（落锤高度要注明），最后三阵的贯入度
（要求控制在20mm以内）。
按桩位编号记录桩的送入深度（桩长）、送桩深度（在自然地面下多少米）、配桩情况。
在施工过程中，监督工人控制桩位偏差（位移与倾斜）、桩尖焊接、接桩（焊接用的焊条、三人同时焊、焊缝饱满、停歇时间等）、灌桩芯（在第一节打入地下后灌，检查水泥，灌入量等）。
3）打桩
记录打桩的编号、始打时间与结束时间，配桩、送桩深度。
其他按试桩记录进行。
4）桩施工出现问题的补救
联系设计出设计修改变更。
按设计要求补桩。
在打桩过程中，共出现4次补桩，由施工方出联系单，监理确认，我方送给设计，由设计出处理意见。
5）施工队记录表的签认
施工队每天上班后将前一天的施工记录表（上有打桩顺序编号、桩位编号、配桩情况、送桩深度等项）。
注：
施工队会在记录表上耍花样，如桩尖高度、配桩桩长、送桩深度、自然地面高度等）。
锤击次数的记录常未如实记录，因此对桩的质量控制，检查最后三阵的贯入度十分重要。
在最后的结算时，才发现在桩尖高度、自然地面高度上我们被多计算了工程量。
6．工地会议
图纸会审：
邀请勘测、设计、施工、监理、我和一位公司副总参加了会审，因不懂，我认真听并记录了每一个人的发言。
由于我们不懂，所有的会议都给总监主持。
勘测单位介绍了地质状况、设计介绍了桩基设计的几个问题以及施工过程中应注意的一些问题。
监理介绍了一下监理的工作要求。
工地第一次例会：
工地的第一次例会是在试打了3根桩后开的，当时邀请了设计、总监、项目经理、施工单位的技术负责人、打桩队长，还质监站的质监员。
计论了一下试桩情况，总监说明了以后每周例会的出席要求等。
我由于是外行，不便发言，只是拼命记录。
工地例会：
每次会都是由项目经理介绍施工进度、下周进度计划，在施工中遇到的问题。
现场监理讲发生的安全、质量问题。
我补充监理讲发现的材料、施工中发生的令我们担心的会影响质量的问题并要求将不合格的管桩退场。
在整个施工中，我们总共退了52根桩（约占总桩数的8%）。
我在例会上的策略是尽量多说问题，给施工方压力，这一策略一致贯穿整个施工过程（除我不在时）。
7．挖基坑
由于办公楼有地下室，因此桩顶设计标高在地下深达7.8米，为了便于施工，施工方建议，挖深4米，加上监理方建议，最后我方同意，并给予土方开挖工程签证，追加工程量。
在以后其他项目管过工程后，感觉在这点上被施工方和监理方耍了。
因合同约定由施工方采取措施将桩送入设计深度。
并且这样的开挖给后面的总包方带来了很大的不便。
在这点上，我认为我出了以下几点错误：
1）未认真查阅施工队的施工方案，尤其是关于相对较难施工的部位，如何采取有效措施。
并要求施工队编写针对性的措施。
2）对合同未认真阅读（在这点上我们的合同也有错漏）。
【篇三：
施工员岗位职责的主要内容】
施工员岗位职责的主要内容
发布时间:
2009-10-3015:
16:
26
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联系人:
匿名
具体描述
一、施工员作为长驻工地代表，直接对基建工程部经理负责，在保证工程质量前提下抓好
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