职业领导人人力资本价值评估.docx
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职业领导人人力资本价值评估
职业领导人人力资本价值评估
孙艳颖
一、职业领导人人力资本的传统评估方式
人力是指劳动者由于受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而取得的知识和技术的积累。
由于这种知识与技术能够为其所有者带来等，因此形成了一种特定的资本——人力资本。
对于人力资本的定价方式，国际上的学者们展开过相关的系列研究，并总结出十来种模型，整体可分为下面几类：
1.未来工资报酬折现法
该方式核算的是员工从和公司用工合同正式生效到未来离职的整个服务进程中的所支付的报酬，通过必然的折现率核算最后得出人力资本的价值。
其公式为：
上式中vn表示n年龄人员的人力资本价值，I（t）代表他第t年的估计薪水，r代表适用贴现率，T代表退休的年龄。
2.调整后的未来工资报酬折现法
人力资本因人而异，而企业在不同阶段或不同的企业间盈利水平也各不相同，这就让员工未来工资报酬的现值各不相同，在这种情形下，为了让计算结果尽可能地接近实际情形，有关企业盈利水平与行业平均盈利水平之间的不同即能够成为一个衡量标准，一般是乘以该衡量标准——效率系数。
如此核算的方式为：
人力资本价值=效率系数×未来工资报酬现值
=（企业实际投资报酬率÷行业平均投资报酬率）×未来工资报酬现值
3.随机报酬法
该方式着眼于员工的职位或服务状态对企业所产生的价值。
同时考虑了员工在企业服务期间职务的转变、辞职、辞退、退休、死亡等因素，以为其具有极大的随机性，因此，对个人价值的预期值进行了计算，并将它折现成为人力资本价值。
核算公式为：
上式中，V代表的是人力资本价值，Ri代表第i种工作状态下产生的预期收益，m代表工作状态，n代表时期，r代表帖现率，p（Ri）代表Ri状态的概率。
4.调整后的随机报酬法
该方式基于人力资本并非企业收益的唯一来源的角度来进行试探，将物质资本纳入核算体系之内，即通过必然的系数对上述随机报酬法实施修正。
系数的核算公式如下：
K=（K1×工资和福利费用）÷（K1×工资福利费+K2×厂房设备折旧
+K3×流动及其他资金利息+K4×资源消耗）
上式中，权数K1+K2+K3+K4=1，不同企业对该权数的取值各不相同，通过人力资本报酬系数进行调整，公式为：
5.内部竞标法
该方式又被称为机缘本钱法。
该方式偏向于从企业内部责任部门、利润中心投标竞价来肯定人力资源价值。
以为一个员工的最高竞价便等于其价值。
6.非购入商誉法
将企业过去连年累计的超过行业平均水平的那部份利润或所有利润看成人力资本的奉献，并将这些逾额利润当做人力资本价值的计量基础。
计算公式如下：
人力资本价值=本企业实际净收益÷行业投资报酬率—企业总资产
7.经济价值法
本方式将人力资源价值和未来收益挂勾，将企业未来各期收益折为现值，乘上人力资本投资占据的投资总额的百分比，将盈余价值总额的一部份当做人力资本价值。
计算公式如下：
上式中，V代表人力资本价值，是企业第t期未来的净收益，H是人力资本投资所占总资产投资的比例。
8.未来净产值折现法
计算公式为：
上式中GV代表人力资本的价值，v0代表必要劳动创造的价值（即所有工资总和），m0代表剩余劳动创造的价值（利润总额），g1和g2别离代表v的增加率平均数和m的增加率平均数。
9.生产者权益模型
这一模型的主要观点是在所有企业的剩余价值中，生产者剩余部份应该属于生产者，消费者剩余部份应该属于企业股东，在全数的企业剩余价值中，决定生产者和消费者剩余的是各自要素利用本钱核算所占比。
10.劳动者权益模型
该模型的主要观点是应该用税后纯收益来计算人力资本应该获取的收益。
而收益价值也是以税收纯收益为基数依照人力资本所有者和物质资本所有者两方达到一致的比例进行分派的。
二、评估方式的选择
以上各类模型都有各自的优势，也存在或多或少的短处，针对该领域的研究国内学者从未中断过，不过这些研究大多数都是对过去和现状的论述，能够提出建设性意见的很少，有些虽然试图找到改良之策，又因为可操作性不强难以实施。
下面一一陈述上述模型的缺点：
1.未来工资报酬、调整后的未来工资报酬的缺点表现为：
将工资报酬作为前提只考虑了人力资本的部份价值，轻忽了人力资本对于创造剩余价值的奉献，所以该模式下的人力资本利用价值不够全面。
另外也没有对不同的行业和地域予以区分，其结果和真实的人力资本价值存在较大不同。
2.经济价值法的缺点表现为：
模型片面地论述了以人力资本投资率来计算有多少人力资本创造的剩余价值转化成了企业收益，但人力资本价值的计量结果低于实际值。
按这种方式，若是企业的利润为负数，取得的结果是负数，不合逻辑。
3.非购入商誉法的缺点表现为：
只将人力资本的逾额盈利能力所创造的逾额价值反映出来，忽略了其他因素。
而且若是企业收益和其他同行业竞争相较处于较低水平时，取得的结果是负数，不合逻辑。
4.内部竞标法的缺点表现为：
忽略了人材离开企业后可能创造更高效率的事实。
该方式的应用群体局限于高级人材，一般人力资本的核算不支持。
5.未来净资产折现法的缺点表现为：
虽然这一计算方式将所有价值都包括在内，但在实践中操作难度太高。
且该方式以为企业所有的V+M都只受到人力资本的影响，直接否定了其他资本的影响。
6.生产者权益模型的缺点表现为：
错误地将要素的利用本钱比例和其奉献比例划上了等号。
7.劳动者权益模型的缺点表现为：
协商公平性得不到保障，前提条件达不到假想。
将货币计量法排除来看，致使人力资本发挥出现转变的因素很多，单纯用货币方式来计量是错误的片面思想，所以要运用非货币计量法，将可能致使人力资本发挥转变的所有因素和权重加入到评估体系中来，另外，也不能轻忽市场因素的作用。
三、职业领导人人力资本的价值评估模型
借鉴上述人力资本价值计量模型，本文将薪酬作为人力资本价值的表现，对薪酬采取非货币计量与货币计量相结合的方式，综合考虑市场情形不同、企业自身进展不同和企业内部职位之间的不同，来衡量职业领导人的人力资本价值。
这一设计方式的主要思路如下：
1.明确薪酬不同于工资。
薪酬是对人力资本，即企业中的领导人及技术创新者采用的，薪酬包括补偿性的工资与创造性的分红和股票期权等；而工资是对企业中的，即企业中任何一名员工采用的，工资是补偿性的，不包括创造性的分红和股票期权等。
也就是说，薪酬是人力资本作为资本享受的回报，而工资是人力资源作为劳动而享受的回报。
咱们这里计量职业领导人的人力资本，应采取估算职业领导人薪酬的方式。
2.综合运用非货币计量方式与货币计量方式。
本文运用非货币计量方式衡量人力资本的补偿价值，这种方式综合考虑了人力资本所处的市场情形、企业自身的进展情形和与企业内部职位之间的不同，以市场价值为基础估算职业领导人的人力资本价值；货币计量方式衡量人力资本创造的剩余价值，这是通过估算企业净利润中分派给职业领导人的部份来实现的。
3.表现出薪酬的外部市场竞争力。
在估算职业领导人人力资本的补偿价值时，将人力资本的市场平均价钱纳入了人力资本的价值计量。
这种纳入了人力资本市场平均价钱的方式，遵循了企业人力资源管理中的薪酬制定老例，也表现出了职业领导人人力资本价值在外部市场中的竞争力。
4.表现出薪酬的内部员工公平性。
在估算职业领导人人力资本的补偿价值时，为了实现薪酬在企业内部的公平性，引入了职位评价程序，即按照职位评价要素，选取主要职位进行评分，以综合衡量职位价值的方式。
这种衡量方式能够取得职业领导人所在职位在企业全数职位序列中的位置，进而保证了职业领导人获得的薪酬与该职位在企业全数职位序列中所处的位置相匹配，表现出了职业领导人人力资本衡量的内部公平性。
5.表现出薪酬的企业间不同性。
不同企业具有的资源优势、自身的技术装备和自身进展阶段等都不相同，所选择的企业进展战略也不同。
在进展战略不同的企业中，相同的职位对这些企业的重要性是不同的。
对于在某个企业中对企业战略起到重要作用的职位，他们的职位薪酬就必需制定的高于市场平均水平，以吸引和保留这些职位的人材，并鼓励这些职位上的员工尽力工作；而对于那些在某个企业中与企业战略实现无关的职位，能够把其职位薪酬制定的等于乃至低于市场的平均水平，以节约企业的本钱。
所以，相同的职位在不同的企业中，职位的人力资本价值也是各不相同的。
一样的职业领导人职位，在不同的企业中由于企业间的战略偏向性不同，其人力资本价值也不同。
基于上述考虑，本文按照职业领导人的薪酬设计步骤提出的职业领导人人力资本价值的计量模型为：
V——职业领导人的人力资本价值。
P企业t——第t期职业领导人的企业职位平均价值，这一平均价值经由市场职位平均价值P市场t,i（i=1，2，……，n）和企业内部职位评价分数γt,i（i=1，2，……，n）经拟合计算得出。
其中，市场职位平均价值P市场t,i表现了薪酬对外的竞争性，企业内部职位评价分数γt,i，表现了薪酬对企业内部的公平性。
λt——第t期的职业领导人职位的企业薪酬战略系数，一般来讲，企业对在这一战略中处于核心位置的职位，会将这一职位的实际薪酬水平制定的略高于这一岗位的市场平均价值P市场t,i，以期吸引住更多的优秀人材，这时的λ值应设为大于1；对于在这一战略中处于非核心位置的普通职位，应该将这一职位的实际薪酬水平制定的与这一岗位的市场平均价值P市场t,i相当，以期保留住在岗员工，这时的λ应设为等于1；而对于在这一战略中处于附属位置的职位，应该将这一职位的实际薪酬水平制定的略低于这一岗位的市场平均价值
P市场t,i，如此能够节约本钱，并增进这些职位的员工的合理流动，这时的λ应设为小于1。
Rt——第t期企业的净利润，企业的净利润是企业的物质资本与人力资本一路创造的剩余价值，能够用于分红或增资扩股。
δt——第t期净利润的职业领导人分派比例，即企业中物质资本和人力资本一路创造的剩余价值中分派给职业领导人人力资本的部份。
r——企业所处行业人力资源平均报酬率。
下面介绍由市场职位平均价值P市场t,i和企业内部职位评价分数γt,i得出职业领导人企业职位平均价值P企业t的一般步骤：
（1）计算得出企业内部职位评价分数γt,i（i=1，2，……，n）
第一，选取评价因素。
这里咱们将人力资本的职位评价要素选取为工作重要性、工作强度、知识潜能、工作经验、人际沟通能力、责任心、踊跃主动性和工作环境恶劣程度（见表1）。
第二，肯定评价因素的权重。
这里咱们依据各职位评价要素对人力资本影响的程度，别离设置各评价要素的权重（见表1）。
再次，选取样本进行评分。
咱们选取重要的若干个职位（包括待评价的职业领导人职位）作为样本，请职位评价委员会的成员对这些样本依据企业内部职位评价标准别离进行评分（见表1）。
这里要注意，职位样本的选取需遵循三个原则：
①来自不同的部门的原则；②兼顾高中低各级职位的原则；③能找到市场上的对应职位的原则。
最后，计算得出各个职位的评价分数。
这里咱们要对评价小组组员的评分依据分派率进行计算，最后得出各样本职位的评价分数γt,i。
其中，包括了职业领导人职位的评价得分
γ职业领导人t。
表1企业职位评价标准
岗位评价要素
权重
最高分
分数
评价标准
工作重要性
20%
200
20
工作牵涉面小，失误影响不大
63
失误可能造成严重后果，但能够挽回
200
失误可能影响组织目标的实现
工作强度
5%
50
5
需要一般的脑力劳动
16
需要较复杂的脑力劳动
50
需要创造性脑力劳动
知识潜能
15%
150
15
具备最基本的管理知识和潜能
27
具备最简单的管理知识和潜能
47
具备最一般的管理知识和潜能
84
具备最较强的管理知识和潜能
150
具备最很强的管理知识和潜能
工作经验
10%
100
10
具备10年及其以下工作经验
32
具备11年—20年及其以下工作经验
100
具备21年以上的工作经验
人际沟通能力
10%
100
10
不具备人际沟通能力
18
具备简单的人际沟通能力
32
具备一般的人际沟通能力
56
具备较强的人际沟通能力
100
具备极强的人际沟通能力
责任心
20%
200
20
没有任何责任心
36
责任心较差
63
责任心一般
112
具备较强的责任心
200
具备很强的责任心
积极主动性
10%
100
10
不积极主动
32
有一定的积极主动性
100
非常积极主动
工作环境恶劣程度
10%
100
10
基本在室内作业
32
约三分之一的时间深入现场
100
约三分之二的时间深入现场
————————————
100%
1000
————
————————————————————————————
（2）拟合得出企业职位平均价值P企业t
将上述得出的样本职位的职位评价分数γt,i，与通过薪酬调查取得的样本职位的市场职位平均价值P市场t,i，用Eviews软件进行一元最小二乘法（OLS）估量，其中职位评价分数γt,i为自变量，市场职位平均价值P市场t,i为因变量，经拟合得出薪酬曲线。
将职业领导人的职位评价分数γ职业领导人t作为自变量带入薪酬曲线方程，得出的因变量值就是职业领导人的企业职位平均价值P企业t。
四、案例分析
1、案例背景
（1）公司简介
M公司是中国领先的管理软件供给商，主要从事报表管理软件、大数据、集团管控、电子政务和移动互联领域软件的研发与推行，长期致力于为政府部门和企业集团提供咨询及信息化管理解决方案。
M公司以战略化咨询、平台化技术、专业化服务打造精细化的产品和解决方案，通过丰硕的业务积累和实施经验，不断创新产品与服务平台。
M公司研究设计开发的决算报表、归并报表、商业智能与决策分析、全面预算、集中核算、财务辅助办公管理、资产管理、战略绩效、风险管控、项目管理、经营统计和综合业务应用等系统在财政、国资、统计、民政、交通、通信、金融、建筑、冶金、军工、能源、化工、旅游和商贸等多个领域发挥着重要作用。
M公司的政府管理与服务解决方案（GMS）、企业集团管控解决方案（GMC）、云服务等优秀解决方案正在为广大用户提供系统专业的信息化支持。
未来，M公司将尽力践行“软件报国”的高尚使命，凭借对技术进展方向、行业最佳实践、精细化管理思想和对客户需求的精准把握，成为领先的政府部门与企业集团管理信息化咨询、建设、服务的国际化优秀供给商。
（2）个人简介
姚某，1989年毕业于哈尔滨船舶工程学院运算机系硕士研究生毕业，毕业8年以后下海创业。
在姚某的率领下，M公司通过新三板上市、上市IPO，完成了两次资本的飞跃。
姚某具有丰硕的管理经验，为M公司创造了辉煌的经营业绩，时任M公司总领导。
2、评估步骤
（1）由于国家规定的法定退休年龄为60岁，今年姚总51岁，则姚总还有十年时刻（从2015年—2024年）来发挥职业领导人的人力资本的价值。
（2）计算总领导的企业职位平均价值P企业
由市场职位平均价值P市场t,i和企业内部职位评价分数γt,i得出总领导的企业职位平均价值P企业t的进程如下：
1）计算得出企业内部职位评价分数γt,i
由于上一章已经选好了评价因素和评价因素的权重，这里咱们选取职位样本来进行职位评价。
依据上一章提到的职位样本选取原则，笔者选取M公司的17个职位作为样本，这17个职位包括了咱们待估量的总领导职位，其所在的部门和职位名称见表2。
表2M公司职位样本所在部门和职位名称
部门名称
岗位名称
行政部
总经理
行政部
总经理助理
技术部
总工程师
技术部
助理
技术部
高级程序员
技术部
程序员
技术部
初级程序员
技术部
工程师
技术部
文员
市场部
经理
市场部
销售代表
市场部
经理助理
人力资源部
经理
人力资源部
经理助理
财务部
经理
财务部
会计
财务部
出纳
接着咱们请评委进行职位测评，即成立职位评价小组，请职位评价小组的成员对这些职位样本依据企业内部职位评价标准进行评分，评分结果见表3。
表3M公司职位评价结果
部门名称
岗位名称
工作
重要性
工作
强度
知识
与潜能
工作
经验
人际沟通能力
责任心
积极
主动性
工作环境恶劣程度
行政部
总经理
3
2
5
3
5
5
3
1
行政部
总经理助理
2
2
3
2
3
3
2
1
技术部
总工程师
3
2
5
3
3
5
3
1
技术部
助理
1
1
2
1
3
3
1
1
技术部
高级程序员
2
2
4
3
2
4
2
2
技术部
程序员
2
2
3
2
2
3
2
2
技术部
初级程序员
1
2
2
1
1
3
2
2
技术部
工程师
2
2
3
3
3
4
2
2
技术部
文员
1
1
2
1
2
2
1
1
市场部
经理
3
2
4
3
5
5
3
1
市场部
销售代表
2
2
3
2
4
4
2
2
市场部
经理助理
1
1
2
1
3
3
1
1
人力资源部
经理
2
2
4
3
4
5
3
1
人力资源部
经理助理
1
1
2
1
3
3
1
1
财务部
经理
2
2
4
3
3
2
2
1
财务部
会计
2
1
3
2
2
3
1
1
财务部
出纳
1
1
2
1
1
3
1
1
依据表3的评分结果，对照表1中的企业职位评价标准进行计算，得出各主要职位的职位评价分数γt,i，见表4。
表4各主要职位的职位评价分数γt,i
部门名称
岗位名称
总分
行政部
总经理
876
行政部
总经理助理
295
技术部
总工程师
718
技术部
助理
177
技术部
高级程序员
457
技术部
程序员
303
技术部
初级程序员
210
技术部
工程师
434
技术部
文员
136
市场部
经理
810
市场部
销售代表
390
市场部
经理助理
177
人力资源部
经理
629
人力资源部
经理助理
177
财务部
经理
537
财务部
会计
248
财务部
出纳
155
由表3可知，总领导职位的职位评价分数γ总领导t=876。
2）经拟合得出企业职位平均价值P企业1
第一，通过薪酬调查取得的样本职位的市场职位平均价值2014年市场平均价值是
P市场0，i（i=1，2，……,n），见表5。
表5M公司样本职位的市场平均价值
部门名称
岗位名称
市场岗位平均价值
（单位：
元）
行政部
总经理
25000
行政部
总经理助理
6000
技术部
总工程师
20000
技术部
助理
3000
技术部
高级程序员
12000
技术部
程序员
8000
技术部
初级程序员
4000
技术部
工程师
8000
技术部
文员
2000
市场部
经理
15000
市场部
销售代表
10000
市场部
经理助理
3000
人力资源部
经理
12000
人力资源部
经理助理
2500
财务部
经理
12000
财务部
会计
5000
财务部
出纳
2500
将上面得出的样本职位的职位评价分数γ0,i（i=1，2，……，17），与通过薪酬调查取得的样本职位的市场职位平均价值P市场0,i（i=1，2，……，17），用Eviews软件进行最小二乘法（OLS）估量，其中职位评价分数γ0，i（i=1，2，……，17）为自变量，市场职位平均价值P市场0,i（i=1，2，……，17）为因变量，经拟合得出薪酬曲线见图1。
图1职位评价分数与市场职位平均价值拟合所得的薪酬曲线
由上图可知，M公司的薪酬曲线为:
P企业0,i=2948.7389×e（0.0024×γ0,i），（i=1，2，……，n）
其拟合优度Rt2=0.8714，拟合优度较高。
将总领导的职位评价分数γ总领导=876作为自变量带入薪酬曲线方程，得：
P企业0=2948.7389×e（0.0024×876）=24173.73元
即2014年总领导的企业职位平均价值P企业1为24173.73元。
3）咱们假设市场职位平均价值P市场每一年以必然的幅度增加、企业内部职位评价分数γt维持不变、职位薪酬增加率vt在5%-7%之间，则从2015年—2024年每一年的vt、P市场t、γt的值如表6。
表62015年—2024年职业领导人市场职位平均价值P市场的估算值
--------
2015年
2016年
2017年
2018年
2019年
t
1
2
3
4
5
vt
7%
7%
7%
7%
7%
P市场t
26750
28622.5
30626.075
32769.90
35063.79
γt
876
876
876
876
876
P企业t
25865.89
27676.50
29613.86
31686.83
33904.91
--------
2020年
2021年
2022年
2023年
2024年
t
6
7
8
9
10
vt
5%
5%
5%
5%
5%
P市场t（元）
36816.98
38657.83
40590.72
42620.26
44751.27
γt
876
867
876
876
876
P企业t
35600.15
37380.15
39249.17
41211.63
43272.21
按照vt、P市场t、γt计算得出的职业领导人市场职位平均价值P市场的值见表6。
（3）计算总领导职位的企业薪酬战略系数λt
总领导职位在M公司的战略中处于举足轻重的位置，应该将这一职位的实际薪酬水平制定的高于这一职位的市场平均价值P市场t，以期鼓励总领导在这一职位上继续加倍尽力工作，所以总领导职位的λt值应大于1，这里咱们设λt=1.15，并假设这一值维持不变，即总领导职位的企业薪酬战略系数为λt=1.15（t=1，2，3，……，10）。
（4）计算M公司的净利润Rt
按照M公司2010年—2014年度业绩快报，M公司在这一期间的营业收入额和净利润值见表7。
表7M公司2010年—2014年营业收入额和净利润值
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
营业收入（万元）
18895.91
24125.84
24732.12
28954.55
7553.81
营业收入增长率（%）
53.61
27.68
2.51
17.07
19.25
净利润（万元）
4626.46
6139.17
1953.32
5943.39
7235.37
净利润增长率（%）
11.65
32.70
-68.18
204.27
21.74
由上述数据，咱们能够假设M公司2015年—2024年间的净利润在5200万元左右浮动。
M公司的市场职位平均价值P市场的估算
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