高级人力资源源管理师讲义第四章培训和开发_精品文档.ppt

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第四章：

培训与开发第四章：

培训与开发授课人：

李瑞（））清华大学经济管理学院博士、美国肯尼迪大学特聘教授、国家劳动和社会保障部企业人力资源师职业资格项目专家组成员、多家培训机构首席培训师、曾任大型企业高管研究和实践领域：

人力资源开发、企业文化、领导力、信用风险管理、企业重组与并购第一节第一节企业培训系统设计企业培训系统设计一、培训的学习理论一、培训的学习理论

（一）条件反射理论俄国生理学家巴普洛夫（Pavlov）：

学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。

1、无条件刺激（自身有能力产生反应）2、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）

（二）强化理论（操作性条件发射理论）

（二）强化理论（操作性条件发射理论）斯金钠（斯金钠（B.F.SkinnerB.F.Skinner）：

学习是在反应与奖赏（或惩）：

学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。

罚）之间建立联系的过程。

影响因素：

奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之影响因素：

奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等间的联系等企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计（三）社会学习理论（三）社会学习理论强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作用班杜拉（AlbertBandura）：

学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。

应用：

在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用。

70年代的“行为塑造技术”克瓦特（Kraut）：

社会学习理论与其他学习理论的最大区别，首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变。

企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计（四）目标设定理论（四）目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克（Peter.F.Drucker）创立的目标管理法。

强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为。

组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征：

1、具体2、员工参与3、完成过程中应该有反馈4、员工要有为完成目标的相互竞争5、有可接受的难度最大特点：

强调学习个体的主动性企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计（五）培训迁移及其测定（五）培训迁移及其测定培训迁移：

个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。

组织实施培训的最终目的：

使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。

主要因素：

1、培训设计2、受训者特征（自我效能、成就动机）3、工作环境（气氛、环境条件）企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计二、培训的基本过程二、培训的基本过程美国明尼苏达大学心理系Campbell教授在20世纪70年代从系统论的角度提出：

见图4-1流程系统包括：

1、培训需求分析2、课程设计3、培训实施过程4、对培训效果进行评估企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计三、对组织人力资源现状的评价与分析三、对组织人力资源现状的评价与分析

（一）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应

（二）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求（三）评价与分析组织人力资源现状的常用指标企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计获得培训需求信息的渠道获得培训需求信息的渠道企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计第二节指导培训实施一、设计培训教育发展系统一、设计培训教育发展系统

（一）明确教育培训系统的设计思路1、战略导向2、政策保证3、组织支持

（二）企业教育培训系统的构成企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作业绩的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

（三）企业教育培训指导系统影响训练效果的因素：

见图4-2二、指导执行人力资源开发计划二、指导执行人力资源开发计划企业培训机构的主要职责：

计划、组织、控制、指挥

（一）确定培训者角色及其职能培训文化对培训者角色影响1、培训文化淡薄阶段实施者2、培训文化发展阶段企业战略促进者、培训实施者3、培训文化成熟阶段战略促进者

（二）建设高效率的培训组织培训文化成熟期的培训组织结构（见图4-3）指导培训实施指导培训实施指导培训实施指导培训实施（三）选择合适的培训模式1、培训模式备选方案一（见图4-4）：

企业内规范培训运作体系工具2、培训模式备选方案二（见图4-5）：

企业战略促进者3、培训模式备选方案三（见图4-6）：

引入“行为评估”概念4、培训模式备选方案四（见图4-7）：

以评估为中心（四）建立动态的信息系统1、外部培训信息：

竞争对手、顾问公司、现代技术、相关专业发展2、内部培训信息：

企业目标、企业战略、企业发展规划、部门计划目标、个人发展规划、培训资源等三、保证实施规划所具备的资源：

人、财、物、时间、信息三、保证实施规划所具备的资源：

人、财、物、时间、信息指导培训实施指导培训实施指导培训实施指导培训实施第三节培训评估一、评估方案设计的要素

（一）对照组实验组

（二）评估手段的时间选择1、事前测试,基本指导原则

（1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试

（2）避免没有意义的测试（3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础（4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行2、在项目实施过程中的测试3、多重测评4、培训结束后跟踪活动的时间选择二级数据收集知识和技能的掌握情况三级数据收集知识和技能的应用四级数据收集对顾客的影响（三）影响有效性的因素1、时间或历史2、测试的影响3、选择：

抽样4、流失率二、常见的培训评估方案（见图二、常见的培训评估方案（见图4-84-8）

（一）非实验设计

（二）准实验设计（三）实验设计培训评估培训评估培训评估培训评估三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案

（一）一次性项目评估的设计最常用、效用最差适用环境：

1、事前没有用任何方法评估业绩表现2、事前没有足够知识技能3、受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据见图4-9

（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计适用环境：

解决没有数据进行对比问题缺点：

事前测试的影响；外部因素的影响（组织、环境、工作条件等）见图4-10培训评估培训评估培训评估培训评估（三）单一小组、多重测评的设计非常流行适用环境：

1、消除许多时间和选择对有效性的影响；2、组织绩效数据容易获得；3、项目的作用与长时间前的业绩表现比较见图4-11（四）对照组的设计适用环境：

1、实验结果体现了项目的效果；2、对照组、实验组成员的选择标准一致；3、随机抽样见图4-13培训评估培训评估培训评估培训评估（五）理想化的实验设计最好的适用环境：

1、学员的随机抽样；2、对所选择的小组进行事前事后测评；3、对照组消除了时间和流失率的影响；4、小组B消除了事前测试的影响；见图4-14（六）只有事后测评的对照组设计成本低、实用性强、理想化实验设计见图4-15培训评估培训评估培训评估培训评估四、如何选择合适的评估设计四、如何选择合适的评估设计1、是否能方便获得评估项目有关数据2、现实的评估工作环境3、随机抽样的现实性4、排除其他影响因素的难易程度培训评估培训评估培训评估培训评估五、培训评估数据的类型五、培训评估数据的类型硬性数据、软性数据硬性数据、软性数据硬性数据：

容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的数据类型。

类型：

产出、质量、成本、时间特征：

量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高软性数据：

很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用。

类型：

工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性特征；难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向六、评估工具的种类六、评估工具的种类调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等培训评估培训评估培训评估培训评估七、明确评估工具的设计思路七、明确评估工具的设计思路1、如何使用这些数据2、需要什么样的数据3、如何分析数据4、谁将使用这些数据5、评估工具是否需要测试6、是否有一个标准的评估工具7、有偏见的信息将带来什么样的结果培训评估培训评估培训评估培训评估学习型组织的四个核心概念学习型组织的四个核心概念1、动机，对成为学习型组织的渴望2、行动，切实地去做3、反馈，提出、接受并采纳对行动的建议4、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习培训评估培训评估培训评估培训评估第四节职业生涯管理一、职业生涯理论：

生涯发展理论和职业选择理论一、职业生涯理论：

生涯发展理论和职业选择理论

（一）职业生涯发展理论1、萨柏的职业生涯发展理论：

依据人的生长发展

（1）成长阶段（出生-14岁）：

逐步成长过程

（2）探索阶段（15-24岁）：

开始泽业阶段（3）确立阶段（25-44岁）：

致力于稳定的工作（4）维持阶段（45-65岁）：

维持取得的成就和社会地位（5）职业衰退阶段（65岁以后）：

接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段主要活动主要活动协助、学助、学习独立地作贡献独立地作贡献训练、协调训练、协调确立组织的方向确立组织的方向遵循指示遵循指示接受指导、照顾接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾自己学习照顾别人学习照顾别人照顾、指导别人照顾、指导别人关系类型关系类型学徒学徒同事同事师傅（资深者）师傅（资深者）赞助人（顾问）赞助人（顾问）心理特征心理特征依赖性依赖性独立性独立性为他人承担责任为他人承担责任行使权力行使权力主要特征主要特征负责较大计划中的负责较大计划中的一小部分，或从事一小部分，或从事某些由资深专业人某些由资深专业人员监督的活动，缺员监督的活动，缺乏经验，在组织中乏经验，在组织中也没有显著的地位；也没有显著的地位；别人的期待是愿意别人的期待是愿意接受监督与指挥，接受监督与指挥，在压力下保持良好在压力下保持良好的表现，并且在规的表现，并且在规定时间内完成工作。

定时间内完成工作。

能深入某一问题或能深入某一问题或技术领域，承担计技术领域，承担计划、过程或客户的划、过程或客户的部分工作；独立工部分工作；独立工作并能获得明确的作并能获得明确的成果；建立信誉与成果；建立信誉与声望；较少依赖上声望；较少依赖上级或师傅来获得答级或师傅来获得答案，发展独立解决案，发展独立解决问题能力；信心与问题能力；信心与能力都有所提高。

能力都有所提高。

工作上有卓越的贡工作上有卓越的贡献，但是也开始关献，但是也开始关心多个层面，技术心多个层面，技术能力及应用范围比能力及应用范围比较广泛，通过各种较广泛，通过各种观念与信息来鼓励观念与信息来鼓励他人；通过当小组他人；通过当小组成员的监督、师傅成员的监督、师傅或担任正式的督导或担任正式的督导来指导他人的工作，来指导他人的工作，与外界交涉以争取与外界交涉以争取组织的利益。

组织的利益。

了解组织的环境以及了解组织的环境以及管理决策过程，为组管理决策过程，为组织提供方向。

发起行织提供方向。

发起行动并影响决策，取得动并影响决策，取得必要的资源行使权力。

必要的资源行使权力。

对组织内部不同层次对组织内部不同层次的个人和团体以及组的个人和团体以及组织外部的个人和机构织外部的个人和机构进行组织，支持某些进行组织，支持某些具有潜力的个人接受具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演考验，从而准备扮演重要角色。

重要角色。

职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理3、施恩的理论

（1）成长、幻想、探索阶段（0-21岁）：

学生、职业候选人、申请者

（2）进入工作阶段（16-25岁）：

成为组织或某种职业