岗位价值评估方法图表范例与以岗定薪.docx
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岗位价值评估方法图表范例与以岗定薪
岗位价值评估方法“图表范例”与以岗定薪
岗位价值评估是HR必知的一项专业技能，它能帮助企业建立岗位价值级别的统一标准，建立薪酬分配的客观基础，为员工职业发展提供指引。
而在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，有定性评价也有定量评价，例如我们熟知的岗位分类法、岗位排序法、因素比较法、要素计点法等等。
那么，众多岗位价值评估方法，你觉得各有哪些特点，我们HR又应该如何掌握？
在企业薪酬管理操作过程中，岗位价值评估在是一项基础性工作，只有确定了岗位的价值才能确定相应岗位科学合理的薪酬标准。
由此可见，岗位
评估是以岗定薪的前提和基础。
岗位价值评估与薪酬体系内部公平性图解，如下图1所示。
1．岗位评估和以岗定薪的关系
（1）要实施按劳分配，公平分配，发挥薪酬的激励作用，就必须通过对各岗位进行价值评估和以岗定薪来实现。
（2）现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，岗位评估和以岗定薪是新型薪酬管理体系的关键环节。
（3）发挥薪酬的激励和约束作用要求建立与员工能力、贡献相对等的薪酬分配机制，在制度上需通过岗位评估和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评估基础上的，不是简单地按岗位等级确定薪酬水平。
岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评估。
因此，岗位评估和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。
二者是相互结合，不可分离的。
2．岗位价值评估的四大范例
（1）管理岗位综合评估表
对管理岗可采用“计点评分法”进行评估，某企业管理岗位的岗位分析和岗位评估标准表，如下表1所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
岗位工作技能要求25%
1
文化素质要求（35%）
一级
高中及以下学历
20
二级
中专学历
45
三级
大专学历
70
四级
大学本科学历
100
2
工作能力要求（65%）
一般能力
需完成日常事务性和一般性的工作
10
专项管理能力
需完成较复杂的管理工作
30
专业管理能力
能独立主持一方面管理工作
50
综合管理能力
综合管理公司一方面的工作
70
全面管理能力
全面领导公司各项工作
100
岗位工作责任40%
3
效益责任（40%）
微小
对本企业的效益影响微小
20
较小
对本企业的效益影响较小
45
较大
对本企业的效益影响较大
70
重大
对本企业的效益影响重大
100
4
管理安全生产责任（20%）
责任微小
对本企业管理工作影响微小
20
责任较小
对本企业管理工作影响较小
45
责任较大
对本企业管理工作影响较大
70
责任重大
对本企业管理工作影响重大
100
5
决策责任（40%）
业务决策
日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策
30
战术决策
组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策
60
战略决策
直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策
100
劳动强度（25%）
6
工作负荷（60%）
一般
工作量适中，每天平均用于完成本岗位的纯作业时间为6至8小时
20
较重
工作量较大，工作满负荷，每天平均用于完成本岗位工作的纯作业时间为8小时以上
45
重
工作量大，每天平均用于完成本岗位工作的纯作业时间为10小时以上
70
很重
工作量大，每天平均用于完成本岗位工作的纯作业时间为10小时以上，50%以上的公休假日和法定节假日用于工作
100
7
难易程度（40%）
小
处理、协调、解决问题的难度小
10
较小
处理、协调、解决问题的难度较小
30
一般
处理、协调、解决问题有一定的难度
50
较难
处理、协调、解决问题的难度较大
70
很难
处理、协调、解决问题的难度很大
100
工作条件（5%）
8
工作条件（100%）
较好
工作有规律，工作任务不枯燥，办公环境较好
20
一般
工作有规律，办公环境较好，但经常接触有毒物质
45
较差
工作无规律，有时需要加班加点
70
最差
工作非常不规律，经常加班加点且时间较长
100
岗位流动率
9
岗位流动（100%）
稳定
岗位流动率低，易招聘的岗位
20
较低
岗位流动率较低，较易招聘的岗位
45
较高
岗位流动率较高，招聘较困难的岗位
70
高
岗位流动率高，招聘很困难的岗位
100
按照上表对管理岗位进行评分，计算各管理岗的分值，并进行汇总，填写管理岗位的岗位分析和岗位评估分值表，如下表2所示。
岗位
分值
备注
总经理
生产部经理
财务部经理
市场部经理
技术部经理
人力资源部经理
……
（2）技术岗位综合评估表，如下表3所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
岗位工作技能要求25%
1
文化素质要求（40%）
一级
中专学历
20
二级
大专学历
45
三级
大学本科学历
70
四级
硕士学历
100
2
技能素质要求（60%）
初一级
技术员级以下
20
初二级
助理级
45
中级
工程师级
70
高级
高工级
100
岗位工作责任40%
3
效益责任（40%）
——
——
——
4
技术责任（20%）
责任微小
对本单位技术工作影响较小
20
责任较小
对本单位技术工作影响一般
45
责任较大
对本单位技术工作影响较大
70
责任重大
对本单位技术工作有重大影响
100
5
技术复杂程度（40%）
一级
日常技术工作
10
二级
需从事一般技术工作
30
三级
负责某一方面较复杂的技术工作
50
四级
需要很复杂的技术工作
70
五级
负责全面的技术管理工作
100
劳动强度（25%）
6
工作负荷（60%）
——
——
——
7
难易程度（40%）
——
——
——
工作条件（5%）
8
工作条件（100%）
——
——
——
岗位流动率（5%）
9
岗位流动（100%）
——
——
——
（3）生产岗位综合评估表，如下表4所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
岗位工作技能要求30%
1
文化素质（30%）
——
——
——
2
技能素质（40%）
——
——
——
3
工作经验（30%）
——
——
——
岗位工作责任45%
4
产量责任（30%）
一级
一般的服务性岗位
10
二级
辅助生产的一般岗位
25
三级
辅助生产的重要岗位
40
四级
产品生产工序中的一般岗位
60
五级
产品生产工序中较重要的岗位
80
六级
产品生产工序中的主要岗位
100
5
质量责任（40%）
一级
辅助生产，无质量责任
20
二级
辅助生产，质量责任不大
45
三级
产品生产的主要工序，有质量指标
70
四级
产品生产的主要工序，有重要的质量指标
100
6
安全责任（30%）
一级
对本企业的安全生产影响微小
20
二级
对本企业的安全生产影响较小
45
三级
对本企业的安全生产影响较大
70
四级
对本企业的安全生产影响重大
100
劳动强度（20%）
7
工作压力（60%）
一级
从事程序性工作，心理压力较小
20
二级
程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。
45
三级
脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大
70
四级
需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
100
8
工作时间特征（40%）
一级
按正常时间上下班
20
二级
上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道
45
三级
有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班
70
四级
工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制
100
劳动条件（5%）
9
劳动条件（5%）
——
——
——
（4）服务岗位综合评估表
根据服务岗位的岗位特征设计岗位评估要素，并根据不同评估要素的重要性对其设置相应的权重，服务岗位的岗位分析和岗位评估表如下表5所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
工作技能
（30%）
1
文化素质（55%）
一级
高中及以下学历
30
二级
中专学历
60
三级
大专学历
100
2
技能素质（45%）
一级
岗位对技能素质的要求低
20
二级
岗位需要具备一定的技能素质
45
三级
岗位对技能素质的要求较高
70
四级
岗位对技能素质的要求很高
100
工作责任（30%）
3
成本管理（50%）
一级
对成本、消耗不负责任
20
二级
对成本、消耗所负的责任较小
45
三级
对成本、消耗所负的责任较大
70
四级
对成本、消耗所负的责任很大
100
4
管理责任（50%）
一级
接受管理、不管理别人
40
二级
管理1个层级
100
工作强度
（30&）
5
劳动负荷（50%）
一级
工作量小，日平均劳动时间在4小时以下
20
二级
工作量较小，日平均劳动时间在4至6小时
45
三级
工作量较大，日平均劳动时间在6至8小时
70
四级
工作量大，日平均劳动时间在8小时以上
100
6
劳动疲劳度（50%）
一级
劳动疲劳度一般
20
二级
劳动疲劳度较高
45
三级
劳动疲劳度高
70
四级
劳动疲劳度很高
100
劳动条件（10%）
7
劳动条件（10%）
一级
劳动危险程度小
20
二级
劳动危险程度较小
45
三级
劳动危险程度大
70
四级
劳动危险程度很大
100
3．岗位评估和以岗定薪的步骤
岗位评估和以岗定薪共分为四个阶段：
即准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，四个阶段是相关联系、相互影响的，每个阶段均有着不同的操作重点，具体工作内容如下表6所示。
步骤
主要工作内容
准备阶段
主要是以精简、高效为原则组成工作小组，明确工作分析的意义、目的、方法、步骤，向有关人员宣传、解释工作的必要性，确定调查和分析对象同时考虑对象的代表性
调查阶段
通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方法，对岗位的工作内容、工作过程、工作方法、工作环境以及相应岗位任职人员的素质要求等进行全面的调查了解，广泛搜集进行岗位评估的相关资料、数据
分析阶段
通过仔细审查搜集到的数据、资料，归纳总结、分析，运用排序、分类、打分等方法来确定各类岗位的价值，完成岗位定价工作
实施阶段
根据以上分析结果以及得出的相关数据完成编写岗位说明书，竞聘上岗，以岗定薪
进行岗位评估和以岗定薪的根本目的就是要发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。
企业要实现这一目的，就应该把薪酬与绩效相关联、与员工贡献相关联、与员工能力相关联。
这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。
通过对员工的绩效考核，奖优罚劣。
绩效考核结果可作为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。
因此，岗位评估和以岗定薪这套科学并行之有效的管理方法，如果与科学有效的绩效考核体系联系起来，将对企业薪酬管理、员工管理起到更大的帮助。
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